文/意見領袖專欄作家 施輝

　　為什么保險行業大小公司一線機構負責人都壓力山大？大有大的難，小有小的難，都難。經營差的在生死之間，經營好的也在瓶頸之中。

　　“燕梳新學堂”經營的第一堂課，是有著華為高管經驗和培訓部經驗的魯青虎老師講“華為的意志—華為經營邏輯的引擎”，魯青虎老師從經營意志、經營思想、經營能力、經營工具、經營成就五個步驟的閉環進行剖析。

　　“燕梳新學堂”經營的第二堂課是平安集團前首席保險官、首席信息官陸敏老師講“企業PDI經營模式”。陸敏老師結合自己幾十年不同行業的經歷經驗，特別是平安期間壽險和汽車之家的操盤經驗總結提煉出來自己關于企業經營的PDI模式，即專業化、數字化、智能化經營的方法論體系。方法中聚焦價值鏈梳理分析，突出經營體系是價值創造體系理念。

　　課后同學們收獲、心得、感慨良多。講到經營，從來自不同主體、不同機構的各級負責人看，中小公司機構大家都倍感壓力，經營困難，大公司也感覺不輕松，一句話“經營不容易，發展很難”。對為什么難有不少的看法，也有很無奈想法。

　　這種難，原因是什么？困惑的答案在哪里？結合3月份，燕梳新學堂的課程聚焦“經營”，課后大家的一些碰撞談談個人對帶來困惑的問題思考。

　　問題思考一，一臺功率馬力不變，運轉多年的發動機，當拉的車越來越大時，走不動問題多，原因何在？那一定不是車的問題，而是發動機功率馬力不匹配的問題。

　　伴隨40多年中國改革開放的社會經濟蓬勃發展，中國的保險業也快速的改革開放初期的世界排位20多，上升到了第2位，而且這個快速發展主要在第二個20年的頭10年。社會經濟快速發展推動下的業務規模快速發展，大家更多思考的是規模、增速、效益問題。一個行業、組織，支撐其長遠發展的一定是與初心相吻合的文化價值觀、是組織能力建設、專業能力建設、高素質的人才隊伍建設。這些能力建設就是持續打造、迭代更大功率、馬力的發動機引擎。

　　問題思考二，保險業是強監管行業，監管對一家公司的經營有著嚴格的要求，只要能符合這些要求，一家公司已是一個不小的組織，只是大公司會是更龐大的組織。大小組織如果無差別的按一套方法運轉，那小組織的運轉成本自然居高不下，自然舉步維艱。

　　我曾和一家小公司的高管聊過，現在的一家新開業的總公司，符合監管要求和開展業務運營管理的基本需要，其總部每年固定成本要在5000—8000萬，稍寬松一些就到了1個億，如果再加3—5個分支機構，年固定成本大致就是1—1.5億。就算假設管控比較好的一個億固定成本，10億的注冊資本金，你得算算做多少業務、什么結構、多少邊際可以覆蓋固定成本。新小公司業務能做出5個點的邊際就不錯，10億保費有5000萬邊際；假設10億資本金加保費可運用資金，投資收益5000萬左右。如果你的公司能符合這兩個條件，經營上才能打平，就是現在大家多出了個經營成本率100%；如果要承保的成本率打平COR100%，那10億保費平均得有10%業務邊際，和大公司做同樣的事，加之較弱的品牌信譽，這個邊際要求對大多數新小公司非常困難。

　　問題思考三，保險行業是比較傳統的行業，自有的經營框架，運行體系全世界差別不大，差別也許只是精細度，專業度的縱深上，即不同市場的公司在高低不同的經營層次上運轉。無論什么層次，都有自己的軌道，久而久之慣性巨大，很難停下來改變。

　　這個問題比較簡單，大家也很清楚。壽險、產險各有各的經營邏輯，各家公司經營的主要產品雷同，這帶來對相同的產品線運營組組織架構也大同小異。相同的組織架構、相同的運營流程，價值創造的邏輯都是一致的，差異只是能力不同帶來的效率效益不同。不可能天天想著彎道超車，一鳴驚人。只能是干好苦活累活的匠人精神，加上與時俱進的科技驅動。

　　問題思考四，市場結構板結固化。產壽險基本是前8家公司占據市場份額的80%多，利潤的90%多。另外，原有的優質客戶也沉淀在大公司，以財險車險為例，大公司優質客戶續保率在70—80%，第二梯隊公司優質客戶續保率也在50%左右。加之近幾年市場增速放緩和下降，目前中國保險市場的競爭格局主要以存量市場的競爭博弈為主。

　　思考問題五，保障型的產品，其本質和初心是最具有人民性的“眾人幫一人，一人為眾人”的互助共濟模式，即每個人都將面臨給自己家庭、生命帶來巨大沖擊的自然災害和意外事故風險，通過保險機制可以把落在一個家庭、一個人身上的損失通過眾人互助共濟來幫助遭遇災難疾病的少數人共渡難關。在這樣的邏輯下，這樣的產品適合天天講利潤嗎？適合有很高的銷售傭金和手續費嗎？如果要講是否在一定幅度范圍之內。

　　這五個方面的問題，第一個是組織發動機和目標的匹配問題；第二個是大小公司組織運轉方式運轉無差別問題；第三個是經營在原有軌道上慣性巨大問題；第四個是市場份額頭部板結加存量市場競爭博弈格局問題；第五個是保障型保險產品其本質的社會性、人民性所決定的普惠邏輯和過渡追求利潤，競爭帶來高傭金手續費矛盾的問題。

　　這五個問題，每一個解決都不容易，每一個解決都是一個突破。都需要思想認知和行動上的突破。

　　經營的核心是價值創造，即為社會和客戶創造價值，一個企業通過一定的商業模式和組織形態形成一個價值創造的系統，久而久之，系統中的各種矛盾和問題交織，必然帶來系統本身價值創造能力的減弱。這種矛盾沖突較大的時候，一定是系統本身能力不變或減弱而外部條件發生較大變化時。

　　所以，企業的生命力在于其不斷與時俱進的進化中不斷提升價值創造的能力，只有這樣才能持續健康的經營和發展。

　　如何解決或改善這些問題，必須帶著問題深入面對市場和客戶的基層一線機構找答案。必須在深入調查研究后，針對問題和困難，在認知方面有深刻的思考，形成有突破的思想，才能在實踐中形成有突破的行動，從而改善提升經營的價值創造系統。

　　(本文作者介紹：保險資深專家)