意見領袖 | 高聲談

　　我國的信保業經過20余年的坎坷成長，似乎進入了發展的“瓶頸期”。在多數保險公司持續依靠海量“線下團隊”營銷展業的當下，“人均產能”成為阻礙行業規模上臺階的最大障礙。尤其在全面呼吁降低居民和企業負債成本的大環境下，終端借款利率一降再降，作為距離風險最近的信保機構首當其沖承受壓力，倒逼保險公司對“線下人海戰術”進行重新反思。

　　在很多數字化、線上化程度不高的行業，由于在獲客展業和風控盡調環節中的關鍵作用，線下團隊依然無可替代。信保機構要在越來越薄的利潤空間中存活，勢必要對線下團隊的管理方式進行改革，以提質增效，應對挑戰。

　　通過對各類信貸組織線下團隊管理方法及創新方向的調研分析，我們向大家展示出新一代類信貸組織線下團隊管理的應有之貌，并對其組織機理、運行原則以及配套設置展開詳細分析。

　　信貸機構組織架構分類

　　我們縱觀類信貸機構的組織架構，大致可分為三大類：以傳統銀行為代表的的“總-分-支”式梯次管理架構，以互聯網信貸平臺為代表的“總部單點式“管理架構、介于二者之間的“總部一拖多”扁平式管理架構。

　　穿過現象看本質，選擇何種組織方式本質上與信貸產品的展業和風控方式息息相關。

　　“總-分-支”式梯次管理架構

　　傳統銀行的信貸業務之所以采用“總-分-支”式梯次管理架構，排除歷史傳承等因素外，根本原因是銀行的貸款產品豐富多樣，且主要由網點支行對公客戶經理進行客戶營銷與觸達、信貸材料收集、信貸臺賬建立等操作，并主要依靠分支行公司部信貸員、信貸管理人員的信貸經驗進行人工判斷（當然信貸審批中系統剛性控制也占很大比重，但只能進行準入控制和判斷依據，無法識別個性化風險并提供最終結論），并通過有權審批人或貸審會等風險決策機制給出最終審批意見。

　　當展業和風控主要依托線下人工時，總部只能下放經營和風控管理權限，否則會出現“既讓馬跑，不喂馬食”的錯誤循環。因此，銀行必須選擇逐級授權的“總-分-支行”組織架構，充分發揮基層單位的工作動能和專業素質，進而推動業務發展和風險管控。

　　為了不發生系統風險，銀行為不同層級經營機構設定了不同的貸款審批權限，并通過嚴格的專業線條規定和內控管理防范內部員工道德風險和操作風險。因此，逐級授權和內控管理是“總-分-支行”組織架構的必要配置，均是由信貸產品的展業和風控方式決定的。

　　“總部單點式“全線上管理架構

　　再看互聯網信貸平臺，由于信貸產品主要為消費貸，借款人均是從線上導流而來，所有的信貸操作均由借款人或營銷人員在線上操作，風控完全由三方大數據為基礎的量化風控決定，信貸的全生命周期管理均可以依托互聯網完成，沒必要建立線下團隊進行信貸流程操作和風險管控，因此選擇“總部單點式“管理架構便理所當然。

　　無疑，“總部單點式“管理架構可以更好地控制風險，提高運營效率，提升客戶體驗。

　　線下團隊意味著巨大的成本支出。以國內某頭部農業貸款機構為例，2018年底貸款余額90億元，共有員工4970人，覆蓋313個縣級行政區域，30天以上逾期率為1.04%。其單位價格模型如下：平均對客價格在20%左右，刨除7%的資金成本，利差空間約為13%。

　　其中，壞賬與計提等約為1.5%，利潤約為2.7%，管理成本+系統支出+線上運營費用約為2%，可以推算出其線下團隊為主的運營成本接近7%，占到整體營業收入的三分之一強。倒推估算，中和農信全年人員成本約6億元，人均年收入約12.6萬元。

　　線下團隊管理同時意味著成本高昂的管理成本以及內部操作風險，實在不是信貸經營的首選。之所以選用，一定存在純線上、中心式組織架構無法解決的業務問題。

　　比如，客戶來源不單純是線上互聯網流量，而是需要客戶經理通過社會關系或面對面營銷獲得；客戶的貸款申請或是一些申請材料是紙質的，需要客戶經理手動輸入移至線上；一些風控信息和線索需要客戶經理線下收集甚至是感性評價；客戶逾期時須由客戶經理提醒和上門催收……

　　總部一拖多”扁平式管理架構

　　我國當前之信貸市場，受制于多數行業的數字化程度不高和數字產業化在新法律框架下的實操挑戰，適應完全線上化的信貸產品種類很少，只有“小額、分散”的消費貸和少數互聯網涉足的供應鏈金融產品能夠做到。

　　因此在多數行業，尤其是監管關注的三農金融和涉及各行業的中小微企業貸款領域，尚需要線下團隊解決信貸管理過程中的關鍵問題。而“總-分-支行”組織架構的運行成本又過高，為此，第三種類信貸組織架構——”總部一拖多“扁平式管理架構應運而生。

　　作為傳統“總-分-支”式梯次管理架構的升級版本，“總部一拖多”扁平式管理架構具有更高的組織效率和更靈敏的運行機制，彌補了單純線上化組織方式應對展業和風控能力不足的同時，最大化節約了線下團隊管理成本，是最符合當下國情的類信貸業務組織方式，在廣大傳統行業的數字化和金融普惠化進程中擁有廣闊應用空間。

　　“總部一拖多”扁平式管理架構的核心內容是：通過重塑信貸流程，盡可能將風險識別與控制規則化、線上化、集中化，減少人工審貸比重；通過大數據、線上化手段盡量減少線下團隊人工操作，削減分支機構層級和數量，最小化聚焦分支機構至必要職責，最大化發揮線下團隊對互聯網手段補充作用的同時，取得最佳的成本控制。

　　小結

　　縱觀我國信用保證保險機構的經營模式，典型特點是：形式單一，產品高度重合。主要表現在：信保業規模是以融資性保證險占取主導，而融資性保證險的底層資產多為消費貸，展業模式上均是以線下團隊展業為主。

　　管理方式與銀行類同，但卻缺少了銀行的先發優勢和優質客群，如果還采取銀行“總-分-支”式管理架構則很難取得競爭優勢。因此，信保機構必須形成與銀行的錯位競爭，采取更高效的管理方式，以挖掘銀行暫未觸達的客群，拓展相對銀行次級的客戶。

　　然而，“總部單點式”全線上管理架構需要具備全線上的客戶流量和風控機制，我國多數信保機構并不具備先天基因，因此，“總部一拖多”扁平式管理架構便成為信保機構的必然選擇。

　　“總部單點式”全線上管理架構還需要建立與之匹配的“IPC+信貸工廠”的信貸管理方法。關于這一點，我們下期詳談。

　　(本文作者介紹：保險信貸人，就職于國有大型保險公司，長期關注信用保證保險、線上信貸、數據經濟和隱私計算。)