文/意見領袖專欄作家 徐敬惠（大家保險集團原總經理、中國太保壽險原董事長）

　　今年年初，《求是》雜志發表習近平總書記重要文章——《不斷做強做優做大我國數字經濟》。為深入貫徹落實黨中央決策部署，加快數字經濟建設，全面推進銀行業保險業數字化轉型，銀保監會下發了《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》，明確了銀行業保險業數字化的發展前景和目標。現就如何認識保險業數字化轉型，并加快付諸行動，談談自己四點思考。

　　具有“三重意義”

　　一是高質量發展必由之路。近些年，保險行業發展遇到諸多困難與挑戰，距離高質量發展要求也有很大差距。兩者之間存在一定的內在因果關系。因此，必須立足新發展階段，貫徹新發展理念，構建新發展格局，緊緊抓住數字經濟這一關鍵力量，以數字化轉型推動保險業高質量發展，構建適應現代經濟與社會發展的保險新格局，形成高質量的供給和需求的匹配，不斷滿足社會對風險管理、健康養老和財富管理的需要，恰到好處地提供適合不同客群的保險產品與服務，以持續健康穩健的經營，給實體經濟與資本市場提供越來越多的長期資金支持。

　　二是根除行業頑疾之利器。數據不真實、業務不規范、產品不對路等問題長期困擾行業發展，不少機構與個人還因此吃到大量罰單。究其根源，在于長期習慣于粗放式發展，缺乏數字化經營管理的能力。試想一下，如果有強大的數據分析應用能力，有領先的數智技術支撐，無論產品設計還是服務方式，都可以做到更加精準化、個性化。整個中臺運營、后臺管理可以與前臺、市場、客戶緊密地貼合在一起，讓體驗與效率俱佳。

　　三是增強保險公司核心競爭力。對客戶來說，選擇不同的保險公司和保險產品，關鍵是在自身真實需求的前提下，看哪家信譽度最高、哪個性價比最好。過去常見的價格競爭比的是“膽量”、瞞的是“數據”。而今，隨著嚴監管的不斷深入細化，保險公司都要報送EAST數據。以后通過這些巨量數據的匯集分析，可以精細地刻畫出機構、產品的臉譜。在數字化金融產品和服務方式廣泛普及成為大勢之時，越早認知、醒悟并行動者，勢必占據基于數據資產和數字化技術的創新高地。各種個性化、差異化、定制化產品和服務，精細化管理、精準化觸達、精益化運營，將構成其核心競爭力，并最終贏得市場。

　　緊扣“四個關鍵”

　　關鍵之一是治理。數字化轉型絕不是一項信息技術或科技應用工作，而是關系到今后5至10年發展的重要戰略。其中至少包括頂層規劃決策、組織架構保障、人才資源配置、考核評價配套等。現在不少保險公司有成立專門領導小組的，有配置專門高管（首席科技官）的，還有成立科技子公司的。這些大都還是形式大于內容，名分大于實際。關鍵看其定位、看其實質性工作是否得到有效推進。

　　關鍵之二是基礎。這里的基礎主要是數據治理與基礎環境。數據治理要覆蓋存量與增量，覆蓋從采集、錄入，到匯集、加工，再到分析、應用，直至整個鏈路。保險公司要建立企業級數據標準體系，加強數據源頭管理、指標定義、標簽設置、歸口認責、數據清洗、質控機制、隱私保護等。要打通數據孤島、釋放數據價值，同時強化網絡和數據中心的安全管理與彈性配置，有足夠的災備能力。

　　關鍵之三是評估。數字化轉型應該是一個全流程的概念，其核心價值在于用數據打通經營管理的全部環節。靠數據做研發、用數據作決策，這種做法雖然在各級機構已成常態，但應用的成熟度和水平都不高，內在差異度也很大。這說明在不同機構，數字化的程度和數智化的能力是不同的。為此，需要就此對各個機構進行全面評估。開展全面評估有利于整體規劃和推進實施更加有針對性。評估過程主要看業務流程（經營）及運營管理（管理）兩大維度的數字化程度與數智化能力。其中，業務流程應該涵蓋產品開發、渠道建設、銷售管理、承保理賠、客戶服務、資金運用、財務管理等。運營管理包括戰略實施、組織管理、企業文化、基礎設施等。

　　關鍵之四是監管。保險業的健康發展離不開有效的監管。科學、到位的監管政策不僅是對保險經營行為的約束，而且也是對行業發展方式的導向。《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》中發布的30條指導意見，條條切中要害，項項要求明確。尤其是其中提出，銀保監會及各級派出機構要加強對轄內銀行保險機構數字化轉型工作的指導和監督。將數字化轉型情況納入銀行保險機構信息科技監管評級評分。推動銀行保險機構切實落實戰略規劃、組織流程、能力建設和風險防范等方面的要求，確保本意見確定的各項工作有序開展、取得實效。各行業協會要主動作為，開展銀行保險機構數字化轉型培訓和經驗交流。這意味著監管將深入指導、監督和支持銀行保險機構的數字化轉型工作，這無疑是保險業數字化轉型健康發展的保證。

　　細分“五大場景”

　　第一是銷售場景的數字化。銷售是保險公司最為重要的場景，其中包含產品、渠道、客戶、營銷和服務等要素。要從互聯網、物聯網時代下銷售邏輯出發，基于渠道進行客戶分層，線上線下互動融合，社群運營與流量轉化，建設以用戶體驗良好、客戶口碑傳播為標準的客戶端，實現銷售場景的數字化、全域化。

　　第二是服務場景的數字化。在“產品+服務”成為行業標配的背景下，服務帶動銷售的情形越來越多。服務場景的數字化、生態化顯得更加重要。數字化方式可以很好解決生態鏈接、資源觸達和即時響應問題。

　　第三是運營場景的數字化。銷售與服務的實現，背后靠的是運營。數字化中臺是運營場景的主體，要做好數字中臺建設，實現運營場景的數字化，包括支持數字化產品、數字化營銷、數字化銷售與數字化服務的體系化、全流程的運營。

　　第四是研發場景的數字化。不同運營場景看似獨立，歸于不同部門，但研發場景具有對整個業務運作的附著力和穿透性，數據打通則運作順暢，用數賦智則業務不滯。所以要實現研發場景的數字化。

　　第五是管理場景的數字化。管理場景是一切數字化轉型的起點。僅僅滿足于幾項新技術應用、受益于幾個保險科技案例，這樣的轉型是不完備的、不徹底的、不可持續的。數字化轉型需要在對業務邏輯重構、對業務流程再造的基礎上，不斷提升保險業務數字化程度和經營管理數智化水平。最終達到提產能、降成本、優服務、穩價值的目標。

　　必抓“六項舉措”

　　舉措一：完善各級高管認知。要讓各級高管認清數字經濟的大勢，認識保險數字化轉型的意義，認知到數字化轉型已經在行業全面鋪開。數字化轉型不是拯救當下業務困境的靈丹妙藥，而是順應時代大勢的經營之道。對于保險公司，數字化轉型已經不再是部分業務數字化，而是觸及整體業務和整個流程轉型。主流業務、主要收入都要數字化支撐，這是轉型與否的基本標志。數字化轉型不僅僅是CTO、CIO的事，還是董事會、董事長、總經理和各個業務條線、各個前中后臺的事。

　　舉措二：統籌規劃頂層設計。根據銀保監會發布的《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》和中國人民銀行發布的《金融科技發展規劃（2022-2025年）》，結合行業特點與機構自身實際，進行系統性、前瞻性的規劃設計。要充分理解 “數字驅動、智慧為民、綠色低碳、公平普惠”的發展原則，把握好3-5年的發展趨勢，確定近兩年的數字化轉型階段性目標。既順應發展趨勢，又將其作為突破現有業務困境的支撐。

　　舉措三：重塑組織管理架構。保險公司要以價值創造為導向，加強跨領域、跨部門、跨職能橫向協作和扁平化管理。組建不同業務條線、業務與技術條線相融合的共創團隊，優化業務流程，增強快速響應市場和產品服務開發能力。完善利益共享、責任共擔考核機制。建立創新孵化機制，加強新產品、新業務、新模式研發，完善創新激勵機制。建立適應“敏態”與“穩態”的全周期線上交付管理流程，完善數字化交付管理體系。通過精益生產管理方法，提高對大規模科技隊伍和復雜技術工程的管理能力。

　　舉措四：梳理優化業務流程。各級機構要從用戶思維、客戶體驗角度出發，對現有流程、工具和系統進行解剖再造，做到破墻填溝，拉直對齊，刪除冗余，組合共享。

　　舉措五：加速核心技術應用。可以在“上云用數賦智”的原則要求下，推動企業級架構轉型，包括業務架構、數據架構及IT架構。要提升企業架構整體設計能力，推動組件化、分布式架構深入應用；全方位應用大數據、云計算、物聯網、區塊鏈、人工智能以及圖像、語音、聲紋識別技術和機器學習功能。

　　舉措六：大力引進科技人才。埃森哲對數字化轉型的定義分為兩部分，數字化轉型分為智能化運營和數字化創新兩個部分，智能化運營指企業從海量數據中生成數據洞察，實時且正確地制定決策、持續提升客戶體驗，借此不斷強化當前核心業務。數字化創新指的是企業借助數字技術的力量，加速企業產品與服務的創新，探索新的市場機遇，開創新的商業模式，孵化新的業務項目。我們可以從上述定義中理解，保險業數字化轉型中，保險公司亟須引進科技人才，一方面可以加快提升整個行業的科技能力水平，另一方面也是對不能與時俱進的人員、技術和業務的更新置換，這樣才能跟上整個數字經濟時代的步伐。

　　本文原發于《中國銀行保險報》

　　(本文作者介紹：大家保險總經理)