意見領袖丨欒成校 

　　【摘要】2018年以來，中國保險業發展進入史無前例的低迷期，至今沒有看到反轉的跡象，2021年保費更是出現了10年來的首次負增長。究其原因，既有宏觀經濟下行、疫情沖擊的影響，又有“保險姓保”所帶來的政策調整因素，但更深層次的原因還是在于行業面臨的環境發生了根本性改變，供需錯配的矛盾一直沒有很好的解決，傳統的經營模式已經無法適應新形勢的發展要求。面對發展困境，中國保險行業的路在何方？本文認為，對保險企業而言，要認清新形勢，聚焦新機遇，建設新能力，打造新模式，“以客戶為中心，做好客戶經營，以數字化為抓手，做好生態圈建設”，以長期主義的心態，推動轉型發展，實現新階段的向上而生。

　　一、中國保險業歷史及現狀分析

　　中國保險業自1979年復業以來，從無到有、從小到大，躋身世界第二大保險市場。四十年間，在政策紅利、人口紅利、市場紅利等驅動下，中國保險業取得舉世矚目的發展成果，保費規模從1980年的4.6億元增長到2020年的4.5萬億元，年化增速達到25.8%。仔細分析可以看出，保費增速與GDP增速高度相關，且長期以來普遍高于GDP增速，不少年份保費增速是GDP增速的數倍以上，行業增長動力可謂強勁。

　　圖1 保險業過去40年發展歷程

　　從最近二十年的發展歷程看，中國保險業的發展呈現出周期性特點，出現過三次明顯的U型趨勢，即遭遇低迷且快速恢復增長。

　　第一次U型出現在1998年至2002年

　　1998-1999年增長低迷因素：包括亞洲金融危機、國企改革下崗潮導致的通貨緊縮和GDP增速下滑，同時央行下調人身險定價利率不超過2.5%，導致人身險產品吸引力大幅下降。

　　2000-2002年恢復增長因素：中國加入WTO，保險業對外開放，外資保險巨頭涌入中國市場并引入新型保險產品，分紅險、投連險、萬能險等理財型險種成為壽險產品的主力軍，尤其是分紅險一度占據壽險市場的半壁江山。

　　第二次U型出現在2003年至2008年

　　2003-2006年增長低迷因素：包括非典疫情的影響，主要是代理人渠道發展出現第一輪瓶頸，人力增速從2002年的22.9%下降至個位數，2003-2006年人力增速分別為11.6%、4.2%、-2%、6%。

　　2007-2008年恢復增長因素：主要是銀保渠道爆發，2008年銀保渠道超越代理人渠道成為第一大渠道，同時2006年開始實施的交強險助推車險市場快速發展。

　　第三次U型出現在2009年至2017年

　　2009-2011年增長低迷因素：包括2008年金融危機影響，代理人渠道發展遭遇第二輪瓶頸，人力增長緩慢，甚至出現負增長。2011年監管機構限制保險公司人員銀行駐點，銀保渠道發展受限。

　　2012-2017年恢復增長因素：代理人資格考試的放開導致人力快速擴容，直指千萬大軍。同時，壽險費率市場化改革推動產品吸引力提升。投資端的開閘，也推動資產驅動負債模式大行其道。還有就是互聯網渠道的興起帶動保費快速增長。

　　2018年以來，保險業發展進入史無前例的低迷期，至今沒有看到反轉的跡象。

　　2017-2021年，保險行業原保費增速分別為18.16%、3.92%、12.17%、6.13%、-0.79%，增長速度明顯放緩。尤其是2021年，中國保險行業轉型發展已經進入了名副其實的深水區，行業的發展形勢比年初預計的更加嚴峻，保費收入44900億元，出現了十年來首次的負增長；其中，財險行業保費收入11671億元，同比下降2.16%，一方面是車險綜改帶來的震蕩，全年車險保費負增長4.5%，另一方面非車險雖然保持增長，但承保質量堪憂，行業綜合成本率不斷攀升，除少數頭部公司外，行業普遍承保虧損。壽險行業（含健康險和意外險）保費收入33229億元，同比下降0.3%，傳統代理人渠道面臨巨大挑戰，新業務價值大幅下滑，代理人總數較2018年相比接近腰斬，增員難、產能低、成本高問題凸顯，傳統發展模式難以為繼。

　　如今中國保險業所遭遇的困難，既有宏觀經濟下行、疫情沖擊的影響，又有“保險姓保”所帶來的政策調整因素，但更深層次的原因還是在于行業面臨的環境發生了根本性改變，供需錯配的矛盾一直沒有很好的解決，傳統的經營模式也已經無法適應新形勢的發展要求。如今中國保險行業所面對的沖擊與挑戰不是個別的，而是全局的，是“百年未有之大變局”的一部分；不是短期的，而是長期的，根源是國家乃至整個行業發展方式的根本性轉變。當下中國保險行業遇到的問題絕不是從單點能解決的，需要從發展理念、客戶經營、商業模式、經營方式等各個角度整體謀劃，統籌推進。

　　二、中國保險企業的轉型發展策略

　　面對錯綜復雜的新形勢和“十四五”給保險行業帶來的重大戰略發展機遇，保險企業要保持清醒的頭腦，要認清新形勢，聚焦新機遇，建設新能力，打造新模式。

　　相比于傳統保險模式，新保險模式不論在商業模式、產品開發、營銷渠道還是客戶體驗方面，都有著明顯的差別。

　　圖2 傳統保險與新保險對比

　　具體而言，“以客戶為中心，做好客戶經營，以數字化為抓手，做好生態圈建設”是保險公司向新經營模式轉變的核心。

　　（一）以客戶為中心，做好客戶經營

　　多年來，保險企業基本都宣稱“以客戶為中心”，但在實際運營中，往往還是基于公司和渠道，刻意開發爆點產品，制定業務節點，投入大量營銷費用，分階段、有計劃地人為拉高業務，完全忽略客戶最真實的保險需求。

　　任何商業的底層邏輯都是以滿足客戶需求為出發點的，企業的產品開發、運營管理、銷售渠道、服務體系等必須是以客戶為中心進行設計。以客戶為中心的轉型發展涉及到方方面面，除了要構建“以客戶為中心”的企業文化和可以深入人心的價值觀，保險企業的組織架構、經營管理體系和業務流程都要做相應的再造。不同于傳統企業通常的以產品或渠道為核心統籌其他運營職能，以客戶為中心的企業必須要將“客戶經營”打造為組織管理的核心，明確客戶資源在不同產品線和渠道線的管理和分配機制，協同各相關部門實現對客戶資源的閉環管理與運營。

　　圖3 保險企業客戶經營模型

　　傳統保險經營模式本質上是“渠道經營”，但隨著行業由增量市場轉為存量市場，傳統渠道經營的“價值投入比”直線下降。“客戶經營”的本質是在提升渠道投產效率的基礎上，將客戶作為企業經營的中心，從而為保險企業獲取競爭優勢的有力保障。

　　客戶經營的邏輯起點要弄清楚以下三個問題：“誰是我們的目標客戶”、“如何觸達這些目標客戶”及“我們可以為這些客戶提供哪些價值”。新的階段，保險企業要擯棄傳統的“通吃”思維，分析不同客群的特點和訴求，秉承細分市場戰略，制定目標客戶精準畫像，并針對目標客戶制定觸達渠道及專屬的有特色的的產品和服務。

　　與傳統的企業核心業務鏈不同，“以客戶為中心”強調的是客戶旅程。客戶旅程需要圍繞客戶進行再造，從客戶對保險需求的感知、保險產品的咨詢、保險產品的購買、保險服務的申請與獲取，再到保險需求的二次開發，保險企業應實現全周期、多維度覆蓋客戶旅程，并針對不同客群和渠道提供個性化、多元化、重體驗的產品與服務。保險企業應該思考如何從現在的“銷售驅動模式”轉向“基于客戶旅程的顧問式營銷模式”，而這才是行業和公司轉型的本質所在。

　　客戶經營的關鍵是數字化技術的應用。保險企業要在整個客戶旅程中增加客戶的數字化接觸點，提升捕捉和分析客戶數字信息的能力，建立真正以客戶為中心的數字化客戶管理體系，對客戶進行精細化管理和經營。 只有通過精細化的客戶運營，才能不斷提高客戶的參與度與忠誠度，從而增加客戶購買的頻次和金額。

　　（二）以數字化為抓手，做好生態圈建設

　　生態圈建設對于保險企業經營客戶而言，意義重大，而卓越的數字化能力為代建設生態圈提供了技術支撐。

　　傳統保險的特征是等量管理與風險補償，新保險模式的特征是減量管理與風險預防。這個轉變就決定了保險企業要通過建立或者加入生態圈，共建保險場景，增加客戶交互，提升客戶體驗。保險企業只有通過自建或者融入生態圈，才能更好的發揮保險防災防損和風險管理的職能。與保險天然相關的生態圈包括健康生態圈、養老生態圈、保障生態圈和財富管理生態圈。

　　在整個生態圈中，保險企業可以發揮兩個角色的作用，一個角色是保險解決方案的提供者，重點解決健康保障、養老資金規劃、風險保障和財富管理；另一個角色是整個生態的整合者，協調上下游產業鏈為客戶提供醫、藥、健、護、養、出行及理財等一系列服務。

　　作為整個生態的整合者，保險企業要發揮類似項目經理的作用，要通過制定統一的機制、便捷的流程和分層的標準，將市場上相關的角色主體整合起來，根據客戶的需求，提供個性化的“保險+”服務。

　　傳統時代，由于缺乏數據的采集和分析，生態圈的建立顯得龐大而低效。而新時代數字化技術的日益成熟，為生態圈的建立和完善提供了前所未有的便利條件。保險企業通過移動互聯、物聯網、區塊鏈、大數據分析、無人機、云計算等先進技術，讓保險與上下游產業快速融合，讓保險服務隨時、隨地、隨需地觸達客戶。需要強調的是，數字化轉型的關鍵不是簡單的利用新技術，轉型的邏輯是文化轉型、業務轉型、組織轉型與技術轉型。

　　以數字化為抓手，保險企業可以自建、共建或者參與智慧健康、智慧養老、智慧保障與智慧財富生態圈，在延伸保險服務的同時，創造更多的企業價值和社會價值。

　　圖4 保險企業生態圈

　　總之，從2017年至2021年的發展形勢看，中國保險行業已經告別了過去近40年的“大江大河式”的高增長階段，進入一個新的“K型時代”，即分化與洗牌并存。面對新形勢，躍升還是滑落，需要每一個保險企業認真思考。但百年未有之大變局同樣孕育著百年未有之大機遇，認清新形勢，聚焦新機遇，建設新能力，打造新模式，“以客戶為中心，做好客戶經營，以數字化為抓手，做好生態圈建設”是保險企業在新時代實現向上而生的關鍵所在。

　　(本文作者介紹：華泰保險集團戰略與創新發展部總經理)