意見領袖丨陳東升

　　今年是泰康推出“愛家之約”家庭保障計劃20周年，也是泰康“幸福有約”產品上市10周年。在我看來，客戶、產品和渠道是企業經營的“金三角”，客戶和產品構成市場供需兩端，通過銷售渠道把這兩者連接起來；當一家企業完成對客戶的定位之后，產品力和渠道力就成為企業核心競爭力打造的關鍵。而在這個“金三角”中，只有產品是完全由企業自己掌控，你所有的商業模式、戰略和價值觀最終都會落腳到你的產品上。

　　去年泰康25周年，我們總結歷史上的三波創新，從最早率先模仿到“愛家之約”的產品創新，再到“幸福有約”開創“保險+醫養服務”全新商業模式，泰康兩波自主創新，都是從產品開始的。所以也借這個機會，分享一下這兩波創新背后的故事與邏輯。

　　愛家之約：

　　“一張保單保全家”的創新突圍

　　2001年中國加入WTO，根據入世協定，中國保險業要對外資開放，國家也出臺一系列鼓勵保險業發展的政策，中國保險業迎來高速發展的“黃金十年”。

　　泰康1996年成立，1997年亞洲金融危機，到1998年才在全國開設北京總部營業部外的第一家省級分公司，到2001年成立5年的時候，在全國僅僅設立了11家機構。在泰康成立之前，中國保險業的格局，基本是中國人保一家獨大，1979年恢復保險業務時只有人保一家公司，1996年分為中保財、中保壽和中保再三家，就是現在的中國人保集團、中國人壽集團以及中國再保險集團；1986年交通銀行設立了保險業務科，后來改組為現在的太平洋保險，新疆建設兵團成立了一家農業保險公司，即現在的中華保險；1988年平安成立，1992年友邦進入上海；1995年我國頒布《保險法》，1996年批了5家保險公司，2家壽險是泰康和新華，三家財險是華泰、華安、永安。

　　泰康成立的時候，人保、平安、太平洋、中國人壽等同業都有了8-10年的基礎，而且他們一開始就是全國機構，形成了很強的市場影響。在這樣的形勢下，剛剛成立5年的泰康如何抓住機遇，實現快速發展呢？

　　唯有創新。創新的抓手就是產品。不同于在成立初期的模仿創新，新生的泰康要在競爭中突圍，必須按自己的牌理出牌。但是壽險在西方發展了近300年，是太成熟的產業，產品類型也早就固定。怎么辦呢？

　　我們對國內市場情況和消費者需求進行深入剖析發現，雖然家文化是中國傳統文化中的核心，但是當時國內卻鮮有以家庭為單位的保障產品，整個家庭的保單管理問題也常常為客戶帶來困擾。我們的產品團隊萌生了以家庭為整體、以一張保單實現整個家庭保障的想法，希望通過這樣從個人到家庭的變化解決家庭保單管理的難題，同時實現一人買主險，全家可買附加險的功能，讓保險更實惠。

　　我一直認為，“家庭是社會的細胞，家庭穩定、家庭和諧是社會和諧的基礎。”當產品團隊跟我匯報的時候，我立馬就認識到“家庭保障計劃”是一個很好的方向，把家庭價值觀引入產品開發，既符合中國傳統觀念，又體現泰康以人為本的理念，也充分發揮了保險的社會保障和協調功能。很快，公司從產品、營銷、客服、信息技術、業管等多個部門抽調精英，組成了“家庭保障計劃項目組”，迅速投入到家庭保障計劃的研發中。

　　家庭保障計劃項目組調研討論

　　從個人到家庭，看似是非常簡單的擴展，但實際上紛繁復雜。比如當時中國的保險市場在個人保險銷售上只存在單一的“一對一”銷售模式，所以管理系統基本上都是以保單為對象，要實現“一張保單保全家”就必須對系統進行全面升級。我們引進了以客戶為管理單位的CSC系統，并以家庭為單位對投保單證和產品服務進行了修改。經歷了8個多月的時間，多次基層調研和反復討論修改后，我們最終推出了包含三種“套餐”的第一代愛家產品，這也是國內首次在一張保單中實現了對整個家庭的保障。

　　愛家行動

　　恰逢當年泰康12家籌建分公司獲準開業，我堅定提出要借鑒微軟、蘋果等世界頂級大公司的新產品推廣模式，以路演活動配合公司布局。2002年4月，我們在北京展覽館劇場舉辦了全國首場“愛家行動暨新生活廣場揭牌儀式”路演，并陸續在全國23家分公司開展了轟轟烈烈的“愛家行動路演”，“一張保單保全家”響徹大江南北，泰康也由此建立自己的品牌特色與基因。

　　同時，我們根據客戶需求變化，快速迭代，同年9月推出第二代家庭保障計劃，取消捆綁，增加減額繳清和保單貸款功能，從“家庭套餐”變為“家庭自助餐”，為客戶提供更為靈活、更為周到、更為全面的關愛和保障。

　　愛家之約

　　在這次升級的過程中，我們面向全公司征集新產品名字，時任泰康人壽營銷部產品企劃專項的李勇（現任泰康人壽湖北分公司總經理）從產品理念中提取了“愛家”兩字，又受到當時湖南衛視一檔火爆的綜藝節目“玫瑰之約”的啟發，寫下了“愛家之約”這個名字。“愛家之約”一方面體現了一張保單保全家的理念，另一方面體現了保險合同是一份愛的約定、讓人們與幸福相約，既貼合產品理念又朗朗上口。于是從2002年9月起，我們正式啟用了“愛家之約”，并一直沿用至今。

　　幸福有約：

　　“從搖籃到天堂”的理想與實踐

　　2006年泰康迎來十周年，“愛家之約”讓泰康在行業和市場上小有品牌，公司在全國機構的布局也基本完成。我們提出了“雙超”的目標，一方面通過縣域保險的戰略，將機構擴張到縣級城市，繼續做大規模，同時推進價值轉型，提升公司效益。另一方面，我也在思考如何開辟新的增長點，打造第二增長曲線。

　　因為壽險嚴格意義上是中產人群的產品，是在國家社保體系的基礎上，有一定經濟實力的人對沖風險的一種制度安排；低收入人群其實最需要，但通常難以負擔；富裕人群對沖風險的方式比較多，保險一般是其資產配置的一部分。泰康“愛家之約”家庭保障計劃在一定程度上可以滿足中產家庭的保障需求，但這個家庭通常只是適齡父母和小孩兩代人的小家庭，因為市面上很少有適合老年人的保險產品。所以長期以來，老年人除非是年輕的時候配置了保險產品，基本不在壽險公司的范圍內。

　　壽險公司能否服務老年人，一方面擴大壽險客群類型與規模，同時能真正讓“從搖籃到天堂”從理想變為現實，服務人的全生命周期？特別是我們也看到了中國人口老齡化的趨勢，當這批中產人群變老了之后，我們又如何給他們繼續提供服務呢？還有中產人群中收入較高的家庭，他們資產又達不到富裕人群的門檻，這些人資產配置的需求又該如何滿足？

　　2008年，泰康之家望京老年會所開業

　　2007年，我們開始探索進入養老服務業。最初的想法是想學沈南鵬他們做如家經濟連鎖酒店，把社會辦的經營不理想的養老院托管，進行全國連鎖。2008年初我們也在望京開了一個輕資產的養老會所進行試驗，很快就失敗了。原因很多，有選址的問題，因為望京是個年輕人聚集的地方，老年人少；還有商業模式也不清晰，那時候是輕資產，房子是租的，開始地方也不可能搞很大，床位有限，但是配備的人力又不能少，所以成本高難以持續。最重要的是輕資產的業務對保險公司這種長期資本來說沒有協同效應。當時也沒想到后來會把養老和保險產品結合，開創一個商業模式。

　　泰康團隊全面系統地考察養老社區

　　失敗之后，還是回到“創新就是率先模仿”的方法論，開始了新一輪的考察學習。當時，臺灣、日本、美國還有歐洲，這些國家和地區的養老社區我都去看了。日本的規模都比較小，很多都是用廢舊的菜市場、廠房以及學校改造的，臺灣的看了也不理想。后來到美國，一開始在北卡的一個養老社區，一進去就被鎮住了，我說這不就是我們說的“共產主義的生活”嗎？有餐廳、有活動中心、健身中心，一群八十歲的老人在跑步、練瑜伽、學芭蕾舞。我當時就決定一定要把這種生活方式帶到中國來。

　　發展思路有了，如何在中國落地，才是更大的考驗。金融業的監管很嚴格，保險公司做養老社區在國內外都沒有先例。所以我們回來后就不斷給監管匯報，說可以把養老社區看作是一個商業地產投資。保險公司的投資范圍內本來就可以投資不動產，只要保證在投資比例的范圍內，就不算突破現有政策。還有保險資金是長期資金，也是長期負債，但是國內缺乏可投資的長期資產，所以實現資產與負債相匹配幾乎是所有保險公司的痛點。就這樣，泰康在2009年取得行業首個由原保監會批準的投資養老社區試點資格，并在2010年正式成立“泰康之家投資有限公司”，將泰康養老社區計劃推進到實施階段。最終在2012年4月25日創新性地推出行業首個對接養老社區的保險產品“幸福有約”，實現了保險客戶與養老服務的連接。

　　“幸福有約”是泰康大健康產業生態體系一系列創新的起點與關鍵。2011年泰康在全國布局的首家旗艦社區在北京拿地，但是如何讓對接養老社區的保險產品得到批準，又把我們難住了。

　　我不是一個折騰員工的人，覺得那樣不尊重員工。但那段時間，實在是沒辦法，幾乎每次開會都是七八個小時，從下午兩點開到晚上十點，逼著他們搞對接養老社區的保險產品，但總是搞不出來。

　　有一天，我們同業老總說他們的產品搞出來報到監管了。我一聽，滿頭冒汗，養老社區是我們引進中國的，是我第一個搞的，最后人家保險產品成功，這怎么行？

　　我一夜沒睡著。

　　第二天開會，我一輩子記得，那天我跟團隊說，同業產品都出來了，都報到保監會了，我們這是怎么回事。大家說，他們報也批不下來，因為養老社區是商業不動產，沒辦法算準備金，最后保監會不批。

　　創新的靈感就是一剎那出來的！我說這不簡單，壽險這邊賣一個保險產品，養老那邊出一個養老社區入住確認函，化整為零不就解決了嘛！這等于是在客戶原來購買養老保險的基礎上，給了一個選擇權。客戶可以選擇來我們的養老社區住，也可以選擇不住，不影響這個保單的保險責任。

　　所以創新是挺難的，經常是走這條路走不通，走那條路也走不通。然后經歷了無數的實踐、無數的失敗、無數的糾結、無數的坐立不安、睡不著覺，但矢志不渝，鍥而不舍，熬到最后，到終于走通時，才會迎來豁然開朗。

　　“幸福有約”首批發售，著名經濟學家曹遠征成為第一位客戶

　　幾十年的實踐下來，我發現，化整為零是一個超級方法論。遇到復雜問題，扯不清的問題，各部門打得一塌糊涂的問題，就是把問題簡單化，你是你，他是他，化整為零，切割清楚。

　　就這個方法論產生了“幸福有約”，沒有這一剎那的創新，沒有這一個確認函，這個“幸福有約”今天都沒有。

　　初心與堅持：

　　安心、便捷、實惠，長壽、健康、富足

　　企業作為一個商業組織，創造財富、提供就業、繳納稅收、承擔社會責任這是本分；根本的是以更實惠、更便捷的產品和服務去去解決客戶的痛點，滿足客戶的需求；更進一步，是推進行業發展乃至解決社會的重大挑戰。

　　所以“愛家之約”創新的一個重要出發點，就是方便客戶，并且讓客戶少花錢。后來我們經過3次升級，特別是受幸福有約“保險+醫養服務”的啟發，構建了以百萬醫療、重疾保障為核心，加上隨時隨地的醫療服務和優質的實體醫療資源組成的三維健康閉環，實現讓保險更安心、更便捷、更實惠的初心。

　　當然，創新是一個永續的過程。不是所有的創新都是斷崖式的、顛覆性的。大多數的創新都是一個持續性的過程，通過不斷地實踐、不斷地總結、不斷地試錯，最后走出真正的創新。

　　幸福有約就是這樣一個典型的案例。我們把虛擬的金融保險和實體的養老結合，現在看起來這么簡單的事情，聽起來也不是什么創新，但全世界沒有人這樣做，但我們就做了這件事情，就產生了一個全新的商業模式。

　　首家養老旗艦社區泰康之家?燕園盛大開園

　　到了2015年，泰康首個養老旗艦社區——泰康之家·燕園投入運營，虛擬保險與醫養實體的結合落地生根。考慮到醫療和養老密不可分，泰康也進入了醫療領域，在每家養老社區均配建康復醫院的同時，通過自建、投資和合作等方式，打造多層次醫療服務網絡。同時，我們還在北京、廣州、杭州、武漢等地布局了生命關懷服務。

　　所以在泰康，客戶買了健康或者養老保險，就有了更多的選擇權。不但可以鎖定自己未來養老生活方式，父母也可以優先入住泰康的養老社區，甚至通過“青少版”幸福有約規劃孩子一生的安排，生病了也可以到泰康的醫療體系里治療；不但能夠解決他們小家庭的保險保障需求，也能夠滿足整個家族全生命周期的長壽、健康和財富的安排。

　　通過這些創新探索與實踐，泰康從傳統的虛擬保險業務延伸到實體的醫養服務領域，并與原有保險、資管業務協同，在服務端開創“活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷”四位一體商業模式，實際上形成了保險支付端和醫養服務端兩大體系。支付體系和服務體系無縫對接，構建“長壽、健康、富足”三個閉環，把“從搖籃到天堂”的理想變成現實的商業模式。到2020年，我們又從實踐到理論，提出長壽時代泰康方案，形成一套完整的商業創新體系，改變了傳統的商業形態。

　　首先改變了傳統壽險的資產負債表。傳統保險是典型負債經營的行業，客戶繳納的保費就是負債，傳統保險公司將累積的保險資金投資于債券、股票以及不動產等領域轉變為公司資產，實現保險金的保值增值。在泰康，幸福有約帶來的保費變成負債，投資于養老社區實體變成長期持有的資產。同時，負債端和資產端的結合，可以讓負債端的久期延長，為資產端的長期投資和運營提供了穩定現金流與客流，從而保證了資產端穩定的投資收益，確保復利效應和長坡模式成功發揮作用。

　　其次，改變了傳統保險業經營的“金三角”，帶來保險業經營方式的變化。幸福有約200萬元總保費的基礎定價（青少版100萬元），將壽險面向的普通中產客戶，延伸至高收入中產家庭，改變了人壽保險不具有批量高凈值客戶的歷史。同時，保險產品直接對接醫療養老服務也對代理人有了更高的要求，我們打造了一個通過教育部認證的“健康財富規劃師”嶄新職業，以“高級理財顧問加全科醫生”為基本職業素養。此外，因為有了養老社區和康復醫院這一實體，就構建了一個現實的體驗銷售場景，客戶可以事先參觀實體社區，甚至入住體驗后再決定是否購買保險產品，開創了全新的體驗式營銷模式，這改變了傳統保險銷售從保單到保單的方式。

　　第三，我們為中國老年人提供了一種全新的生活方式。泰康之家已經成為泰康居民們溫馨的家、開放的大學、優雅的活力中心、高品質的醫療保健中心和精神的家園。我多次分享錢理群教授和崔可忻老師在燕園的故事，今年也講了報告文學作家龔玉老師帶著她老伴看病的悲涼經歷。兩對知識分子夫婦不同退休生活方式的選擇和境遇，讓我更加堅定了泰康商業模式的價值和意義。

　　第四，我們為壽險業注入了實體經濟與民生的屬性。投資、建設和運營醫養康寧實體，讓整個壽險業脫虛向實，切實滿足人們對養老和健康的剛性需求，讓人壽保險成為實體經濟的一部分。特別是未來三五十年，人類社會將進入百歲人生的長壽時代，生命尺度發生本質變化，“帶病生存”成為常態，養老、健康成為最大的需求也是最大的挑戰，“保險+醫養”的創新商業模式，打造未來人們長壽、健康和財富的服務平臺，讓壽險公司真正服務實體經濟、服務大民生。

　　創新永續：

　　泰康為行業轉型提供方向與路徑

　　近年來，中國壽險業陷入增長困境，根本原因是粗放式的人海戰術模式走到盡頭，而產品同質化也加劇了行業過度競爭，整個行業都在尋找轉型出路。

　　目前看主要有兩條：一個是擁抱醫養，走“保險+服務”的道路，二是走專業化、精細化和績優的道路。泰康“人壽保險+醫養服務”的商業模式，是這兩條道路的結合，是突破壽險業發展瓶頸的關鍵。

　　在這方面，美國壽險業和健康險發展的經驗教訓可以給我們很多啟示。上世紀五六十年代是美國壽險業發展的高峰。1950年美國壽險業金融資產一度接近總金融資產的15%，到1970年后該值下降到8%。在壽險業內部，傳統壽險產品保費收入占壽險業保費的比重從1950年的76%，降低到2010年左右的18%，最近十年才稍有提升到26%。而年金和意外及健康險在壽險業的占比持續提升，分別從1950年的11%和12%，提升至2020年的43%和31%。

　　同時，從美國整體的個人退休金市場和商業意外及健康險市場來看，壽險公司也所占份額一直在下降。其中在商業意外及健康險市場，2020年壽險公司僅占16%，健康險公司占84%；在個人退休金市場，到2020年壽險公司所占份額僅為4%，主要被共同基金、證券和信托公司瓜分。核心原因是傳統壽險公司在上世紀80年代中期功能逐漸變得單一，僅僅發揮壽險對沖遺產稅的作用，做家族財富傳承，失去了在健康險和退休金市場中的競爭地位。

　　但是，美國健康險公司打造保險支付和醫療服務的閉環，通過管理健康險公司的理賠支出來控制實體醫療機構的費用支出，成為管理式醫療模式的主導方，推動了健康保險市場和企業的高速增長。目前美國最大的壽險公司大都會人壽市值不到600億美元，而1974年才成立的聯合健康市值超過4000億美元。

　　泰康也依靠“保險+醫養服務”的商業模式，在近兩年行業陷入增長困境的情況下逆勢上揚，2021年實現新單價值兩位數正增長。國際經驗和泰康的實踐表明，發展實體醫療養老服務對保險主業而言具有乘數效應。中國壽險業要避免美國壽險市場的慘淡結果，一定要牢牢抓住中產人群在養老和健康方面的需求變化，布局醫養實體，整合保險保障需求和實體健康醫養服務。

　　當然，中國壽險公司實現與實體醫養結合可以采用多種方式。一種是重資產的以自建為主的“蘋果”閉環生態模式，另一種則是輕資產的以收購、簽約、合作為主的“安卓”模式。總的來說，大型頭部壽險公司可以探索“蘋果”模式，建立自有的機構養老品牌；而中小型壽險公司更適宜探索“安卓”模式，或者深耕區域市場形成品牌。泰康在完成全國核心城市的高品質醫養融合社區實體布局后，也將采用“安卓”模式進入普適型實體養老服務市場，讓泰康優質的醫養服務惠及普通中產家庭，真正實現一場養老革命。

　　‘往期精選’

　　戰略決定一切

　　初心不改，商業向善，全面推進長壽時代泰康方案！

　　22個泰康之家，22張城市名片

　　(本文作者介紹：泰康保險集團創始人、董事長兼首席執行官。)