意見領袖 | 秦朔

　　“順境不惰，逆境不餒，以心制境，萬事可成。”這是曾國藩的話。放在今天很應時。

　　過去十天左右時間，我帶著“艱難時期的企業發展新出路”這一題目，在深圳、廣州調研學習。去了比亞迪、匯川技術、金蝶軟件、明珞裝備等行業領軍企業，也通過座談等形式和更多企業交流。有些新的體會和認識，在此和大家分享。

　　賺錢難，等于時代差？

　　“過去我60%的時間在玩，40%的時間在做生意，覺得賺錢一點不難；現在大部分時間都拿來做生意，卻很難賺錢。”一位1994年從內地到廣州創業的朋友說。去年他把在廣州的生意模式復制到內地某省城，身邊不少朋友質疑：“你還去投資？現在捂住過去掙的錢最重要。”

　　他說：“我才50歲，有經驗也有精力，不可能到此為止。但周圍的人說多了，我也緊張。而且確實很難。過去給客戶報價，客戶還價，無非是再讓多少折扣的問題。現在客戶直接來算我的原材料成本，感覺回到原始狀態了。”

　　一家上市房企高管認為，房地產市場肯定超跌、超調了，但何時復蘇尚無答案。

　　按照國家統計局數據，2018、2019年，全國每年住宅新開工面積在15億、16億平方米的水平，2019年是峰值，2023年跌到6.9億平方米，今年上半年又跌到不足2.8億平方米，估計全年大致在5.4億平方米。

　　從2019年到2024年，住宅新開工面積萎縮了2/3。

　　這是什么概念呢？申萬宏源的研究顯示，日本高度老齡化，城市化率已達90%多，人均住房面積接近40平方米（按使用面積計算，中國對應數據為30平方米），2022年的住宅新開工建筑面積為7472萬平方米，人均新開工面積為0.6平方米。中國老齡化程度比日本輕，城市化率比日本低，正常情況下，人均新開工面積肯定高于日本。

　　事實是，2023年中國人均住宅新開工面積不到0.5平方米，今年可能不到0.4平方米。

　　市場超調，不僅房企辛苦，地方政府也壓力重重。2019年國有土地使用權出讓收入約7.8萬億元，2023年降至5.8萬億元，今年1~5月為12810億元。粵開證券首席經濟學家羅志恒預測，全年為4.7萬億元。

　　國家統計局官網顯示，去年上半年，全國網上零售額71621億元，其中實物商品網上零售額60623億元；今年上半年，全國網上零售額70991億元，其中實物商品網上零售額59596億元。今年618，天貓、京東、抖音取消了預售期，大促拉長至一個月，根據星圖數據，618大促全網銷售總額為7428億元，去年為7987億元，同比下降7%。

　　我和企業家交流時的建議是，直面現實，視逆境為常境，建立新的平常心。

　　主要理由有三：

　　其一，我們就是手停口停的辛苦命。靠實體經濟的勞動創造價值，加上這么卷，不可能不辛苦。

　　其二，企業要建立“超長韌性”。不要指望，需求端的疲弱很快就有轉機。

　　其三，也不要把賺錢難等同于時代差。賺錢難、就業難，當然說明經濟有問題，但輕輕松松就賺錢、什么手段都賺錢，那樣的高增長和資產繁榮，一定就好嗎？如果核心競爭力沒有提高，為顧客創造價值的能力沒有提高，卻能賺到很多錢，能夠持續嗎？

　　不是說外部環境不需要改善。急需改善。后續會有專文剖析。

　　對市場要保持敬畏

　　今年的深圳，雨下得特別多，特別久。

　　一位企業家說：“以前覺得天天下雨不正常。似乎市場按我們的期待走，才正常。這說明我們對市場還缺乏敬畏。”

　　何為敬畏？我以前寫到過龍湖集團，定戰略先想生死，“做長是第一目標，其次是做強，再次才是做大”，堅決“不借貴的錢”，這就是敬畏。

　　上個月在上海碰到中海地產一位管理者，他說中海經歷過1997年亞洲金融風暴的洗禮，差點折戟，深刻理解了敬畏市場的重要性，之后一直堅持財務自律，不太在乎銷售規模的排名。因為追求規模就要加杠桿，風險就會隨之加大。2017年至2020年，中海剔除預收賬款后的資產負債率、凈負債率、現金短債比，“三道紅線”一線未踩。

　　因為過去不激進，手里有糧，所以當房地產處于低潮時，就可以逆勢爭先。今年1~5月，中海的全口徑銷售額、權益銷售額均居行業第二。“第二曲線”即商業板塊，也開始漸漸進入收獲期。

　　“在市場的高歌猛進階段，強調大無畏的革命精神是對的。但今天，強調對市場敬畏，強調足夠的謹慎，不怕踏空，更重要。”深圳這位企業家說。

　　不要一降本，就對準員工

　　大部分企業做不到像中海、龍湖，未雨綢繆。現在，只能千方百計降本提效。其實這有很大學問，不是裁員、降薪、機器換人那么簡單。

　　深圳明微管理咨詢公司創始人薄連明，曾任TCL集團總裁、華星光電CEO。他說，企業今天對于增長的焦慮，是因為昨天沒有遵循成長的規律。企業真正的成長，不是靠雨季的滋養，而是靠旱季的扎根。扎得越深，雨季來臨時，才可能更加枝繁葉茂。

　　“面臨逆境，每個企業要根據自己的實際，做出選擇。比如在追求效率領先的階段，就要做減法。當初我到華星光電時，面板產品的尺寸有7個，我們減到2個，即32寸和55寸，80%的產能用來做32寸；產線可以做顯示器和手機，我們只做電視機；電視機有家用和商用，我們聚焦家用；客戶有很多，我們聚焦于核心的幾家。通過做減法，使華星光電的效率在面板行業成為全球第一。”

　　在加入TCL前，薄連明曾在深圳航空做管理工作，也是最早的籌備組成員。1997年碰上東南亞金融危機，民航業全線虧損，唯深航盈利。薄連明說，當時行業里的飛機日利用率是一天7個小時，深航做到了10小時，白天拉人，晚上拉貨。“只要有邊際貢獻，攤薄固定成本，就可以實現盈利。”當時深航還狠抓人效，推行“354原則”，即3個人干5個人的活，拿4個人的工資，做到全行業平均工資最高，但用人成本占總收入之比全行業最低。

　　裁員是企業的權利，只要合法，無可厚非。但我認為，裁員是最簡單粗暴的降本之法。其實，成本是設計出來的，是端到端全流程優化出來的，數字化對降本也能發揮作用。千萬不要把降本簡單化，先把靶子對準員工。

　　誰提早創新，誰笑得長久

　　我在《除了放水，別無他路？》中援引經濟學家熊彼特的話，創新才是“發展的本質規定”。最近的調研和學習，更堅定了我的這一認識。以下從戰略、研發、模式三個角度舉一些例子。

　　（一）戰略聚焦與戰略創新

　　泰康保險集團董事長陳東升即將推出一本新書《戰略就是一切》。我先睹之后印象最深的是兩點，一是“戰略聚焦就是最大的效率”，二是戰略創新的重要性。

　　泰康的戰略創新表現在，深刻領悟了老齡化加速、長壽時代即將來臨的內涵，將傳統的虛擬保險業務延伸到實體的醫養康寧服務領域，在傳統壽險的“負債端”和“投資端”結構中，加入了醫養康寧的“服務端”，形成“支付+服務+投資”三端協同，從而超越了傳統壽險的同質化競爭，構建了“壽險支付+養老服務”的新壽險。

　　陳東升說，戰略就是不斷聚焦，聚焦就是把資源和精力投入到最重要的事情上。在我看來，只有聚焦，才能把創新真正落地，大的創新一定需要長時間的努力和堅持。

　　（二）拼到最后是研發

　　現在市場很卷，企業不得不拼價格，但拼到最后，關鍵在研發。

　　今年一季度，華為公司實現營收1784.5億元，同比增長36.7%；歸母凈利潤196.5億元，同比增長564%，走出了最困難的時候，浴火重生。

　　我聽華為人說，為了保證研發投入，前幾年華為賣掉了榮耀、X86服務器等業務。2021年，華為研發投入1427億元，占收入的22.4%；2022年，研發投入1615億元，占收入的25.1%；2023年，研發投入1647億元，占收入的23.4%。因為有強大的自主研發，哪怕遭遇美國再大的阻擊，華為仍然不屈地挺立著，實現了一個又一個突破。截至去年底，華為研發員工約11.4萬名，占員工總數的55%。

　　今年5月28日晚，比亞迪第五代DM技術發布會上，王傳福說，從籌備造車以來，比亞迪研發的累計投入達1400億元，“幾乎每年的研發投入都比利潤高，花錢毫不手軟。現在我們擁有超過10萬名工程師，全球車企第一。工程師才是比亞迪最寶貴的財富。”一位比亞迪高管告訴我，他們部門未來幾年內計劃招聘幾百名博士，“殺雞就要用牛刀”。

　　所謂“殺雞”，是解決看起來比較普通的問題，如產線中某個環節、某項工藝的優化。博士具備獨立研究課題的能力，有可能做出創新。由于比亞迪的產品規模大，哪怕很小一個地方突破，都能產生很大效益。

　　匯川技術是工業自動化控制與驅動技術的領先企業，截至去年底，研發人員占員工總數的24%，研發投入占營業收入的9.7%。他們總結自己的發展模式是“同軸電纜卷積模式”——“電纜在卷積過程中，電芯在不斷增粗，纜皮也在不斷增厚。對于公司來說，電芯就是核心技術，纜皮就是客戶和市場。”

　　匯川技術對于公司利潤的分配采用211原則：50%用于未來發展基金，25%用于股東分紅，25%用于員工薪酬，并始終堅持研發、管理變革的高投入。

　　（三）與時俱進，創新模式

　　10年前，金蝶國際軟件集團董事長、CEO徐少春在公司周年慶上，拎起一把大錘，砸碎了客戶的服務器，宣告成立“ERP云服務事業部”，進軍云服務。2017年，他又把“ERP”砸了，將企業管理軟件以SaaS（軟件即服務）形式交付。去年，金蝶國際的云服務業務營收占比接近80%，云訂閱服務的年經常性收入同比增長近1/3，公司經營活動產生的現金流凈額約6.53億元，同比增長近3/4。

　　根據中金報告，預計金蝶國際今年上半年收入同比增長12%。因為及早轉型為云訂閱模式，所以公司有穩定的現金流，支持進一步的創新投入。

　　前幾年我在寧波采訪過一家制造業單項冠軍企業樂歌股份，當時它是國內外多個主流電商平臺的智能升降桌類目銷量冠軍。幾個月前看到其2023年財報，公共海外倉跨境物流服務收入達9.51億元，占營收比重為接近25%。

　　樂歌最初做貼牌工廠，2008年金融危機后發展跨境電商，走自主品牌道路；2013年租賃運營了第一個海外倉，2020年新冠疫情暴發后決定大規模自營海外倉。到2021年底，樂歌海外倉60%的業務來自樂歌以外的各類跨境電商企業。截至今年一季度，樂歌已在全球擁有13個自營海外倉，總面積達36.24萬平方米，年處理訂單量超500萬單。今年5月，樂歌正式宣布推出分銷平臺4supply.com，一頭幫助中小外貿工廠解決貨物積壓和市場開拓難題，一頭幫助電商賣家找到穩定的優質貨源。樂歌的發展史，就是模式的創新史。

　　我這次在廣州去看的明珞裝備公司，成立于2008年，是汽車制造領域的高端裝備提供商和智能制造數字化解決方案服務商，主要服務于全球頭部整車客戶、新能源等行業客戶。其董事長姚維兵舉了一個例子，說明智能制造的價值。

　　“一臺普通的汽車大概有5000~6000個焊點，這些焊點的成本構成是什么？設備資產折舊是多少？分攤費用是多少？關乎智能制造的競爭力。豐田汽車單個焊點的成本是0.076元，其他無論是日系、德系還是國內車企都差得很遠。比如國內一家頭部商用車企業一個焊點的成本是0.355元，跟豐田差了5倍。這樣的差距是如何造成的？用智能制造的方法論就可以找出原因，并且進行量化評估。”

　　明珞裝備的商業模式一直在進化，除提供生產線（硬件）外，還提供軟件及服務。主要包括：智能產線解決方案，工業大數據和人工智能服務，工業互聯網生態平臺服務。

　　戰略要看得遠，研發要做得深，為客戶提供的價值形態要拉得長，要多樣化，要粘得住。早一點以創新的方式做事，才會有海闊天空。就像明珞裝備，國內很卷，它很早就走出去了，目前70%的業務都在海外，就超越了內卷。

　　抽離與松弛

　　去年1月我寫過一篇《中國新奮斗：卷是常態，熬是心態》，不久前興業證券全球首席策略分析師張憶東在做“中國投資展望”時，也說偉大都是熬出來的，我們要在行業競爭格局改善的領域尋找“熬出來的精華”。

　　不過，最近和旭勢教練創始人何巧女士交流時，她有一個觀點給了我新的啟發。她說在逆境中，面臨如亂麻一樣的問題而無法擺脫時，不妨抽離一下，換一個場景，或許會有不一樣的發現。

　　金蝶國際的一位管理者說，抽離的方式有很多，不只是爬山、遠行。她今年去了奧馬哈的巴菲特年會，沒有什么目的，就是想去看看。

　　當她看到93歲的巴菲特在臺上坐了上下半場，四個多小時，頭腦清醒回答了很多問題時，她感受到了熱愛的重要性。巴菲特熱愛他的事業，而熱愛讓他的生命充滿活力。

　　英國暢銷書作家格雷戈·麥吉沃恩寫過《精要主義》和《輕松主義》。前者是說，如何摒棄瑣碎，直抵精要，只做最重要的事；后者是說，在摒棄了不必要之事后，如何讓關鍵的事變得容易做。“做事太用力不一定是好事，關鍵是要用好巧勁兒找準節奏。你要更聰明地工作，而不只是更努力地工作，以輕松的狀態，輕松的行動，走出輕松人生。”

　　麥吉沃恩在書中說：

　　“生活有起有落，我們做的每件事都有它的節奏。我們要有努力拼搏的時候，也要有休養生息的時候。但現在，許多人拼得越來越兇，永不停歇，失去了節奏感，只剩下無休止的拼搏。”

　　“我們的文化把筋疲力盡美化成衡量成功和實現自我價值的標準。這里面隱含的信息是，如果我們沒有總是筋疲力盡，那一定是做得不夠；那些偉大的東西是留給那些流血的人的，是留給那些努力到幾近崩潰的人的。因此，在某種程度上，壓倒性的工作量成為一種目標。”

　　“用更少的努力，輕松達成想要的結果完全是有可能的……輕松地實現目標并不代表一個人沒有上進心，它是聰明的體現，是一種讓人得以從‘艱辛’和‘懶惰’中解脫的替代品：它讓我們既能保持清醒，又能得到我們想要的一切。”

　　“人生是一場長跑，只有放輕松，做到輕而不浮，松而不懈，才能跑完全程。”

　　很多企業都在尋找“艱難時期的企業發展新出路”，我也在觀察和總結。精華是熬出來的，生路是創出來的。而在抽離和松弛的狀態下，我們也許會有和平時不一樣的回答。

　　《輕松主義》引用了英國作家喬治·艾略特的一句話：“如果不是為了讓彼此過得輕松一點兒，我們活著是為了什么？”

　　這個問題超出了本文預定的方向，就用它來延長我們的思考吧。

　　(本文作者介紹：商業文明聯盟創始人、秦朔朋友圈發起人、原《第一財經日報》總編輯。)