意見領袖丨夏心愉

今晚推薦的是一組關于私人銀行展業的同業方法論。文一是關于頂級私行的，業內目前對頂私尚未形成成熟的模式，各家各打法，因此平安私行的探路或具參考價值；文二則是關于私行如何穿越牛熊周期的，不止需要爆發力，更重要的是如何在長跑中葆有耐力。

　　這篇文章的標題本身，即行業新聞：平安私人銀行已經形成了一套成體系的頂級私行服務模式。

　　之所以是行業新聞，是因為在國內，就服務超高凈值客群的私人銀行頂級私行業務（以下簡稱“頂私”）而言，絕大多數機構都尚未形成一套標準化的、成熟的方法論。這就會帶來行業長期存在的兩大迷思。

　　第一大迷思，是客戶獲得的服務具有偶然性，服務體驗高度非標。有些機構提到頂私，是指一套高級的權益，是指超高凈值版財富管理。

　　與此同時，客戶即便在同一家銀行，所得到的服務優質程度，仍然高度取決于他的客戶經理、以及所在分支行或私行中心領導的個人業務能力乃至個人資源。個人能力突出的，客戶獲得的服務就好、滿意度就高。個人能力、資源相對薄弱的呢？那客戶體驗度可能就會打折。

　　第二大迷思，是部分情況下，客戶獲得的服務仍未跳出產品與權益這兩大銀行主體思維。部分機構的服務能力依然局限于在貨架上辟出幾款定制預留的產品，加上從外部合作采買一些高級權益，整體并未跳出財富管理的路徑依賴，因此仍有一種看似有定制卻又沒定制到位、對客戶綜合需求挖掘不深不細的感覺。

　　順著這兩大迷思我們來探問：

1-    有沒有一種模式，能扭轉上述高度非標的服務體驗，讓頂私的服務兼具標準性、對客戶的量身定制性、以及優質服務的可復制性——確保把最優質的服務與資源、把最適配的專家能力，通過一套機制設計輸送到分行和私行分中心最前端，和盤托出在客戶界面？

2-    有沒有一種模式，能夠真正深入用戶思維，不是看機構零售端手上有什么，而是看客戶“個人-家族-企業”的一攬子綜合需求是什么，然后在機構側配齊專業資源——私行的、投行的、零售的、對公的；本行的、集團的、外部的；金融的、非金的，并拉齊內外部一整支專家團隊，全面對接客戶所需？

　　以上兩個問題，答案是“有”，這也是平安私人銀行“頂私方法論”的立論基本點。下文中，“愉見財經”就為大家嘗試解析平安私人銀行的這一套服務體系。

　　服務模式：1+1+N

　　先從開篇第一個迷思入手。之所以客戶享受到的服務會有偶然性、質量不穩定性，是因為對大多數銀行而言，客戶服務是以分支行/私行分中心為主體，以管戶經理為擔當。它的好處在于，管戶經理是最熟悉客戶的那個人，但不足之處在于，對于這樣一個超高凈值客群，客戶經理哪怕可以獲得總行的培訓、賦能，但僅憑一己之力很難無縫滿足客戶的多維度需求。

　　我有個朋友就是這樣一名私行客戶經理，她的感覺是“自己的人脈資源都搭進去給客戶了”。她曾為了客戶的法稅問題求助自己的律師朋友，為了客戶家人的境外求醫而深夜叨擾自己在境外的老同學，甚至為了客戶孩子的追星需求還自己排隊幾小時去求愛豆簽名照。她的服務熱忱固然可嘉，但這些非標的響應，人情味有余專業性不足，并且在此之外，還有很多是她的能力或資源覆蓋不了的領域。

　　平安私人銀行以獨創的‘1+1+N’的服務模式，既保留下了管戶經理和分行的傳統服務優勢，又將本偏中后臺的專家團隊能力直送一線，并形成“總行-分行”、“細分領域專家-一線管戶經理”的強聯動機制。具體來說：

　　-   ‘1+1+N’中的第一個“1”，就是指那名管戶經理，亦即平安私人銀行的“分行私人銀行家”。

　　-   ‘1+1+N’中的第二個“1”，是“總行頂級綜合顧問”，也就是說，平安私人銀行在總行層面專設了這樣一個頂私綜合顧問團隊，以機制保障客戶的多樣化需求有更專業的承接。據我們了解，這個顧問團隊正是匹配著頂私客戶個性化需求的不同方面而組建，團隊背景多元且資深，比如有四大會計師事務所從業背景的稅務專家、有法律背景的專家、有投行工作經驗的專家、有券商工作經驗的專家等，甚至高端醫療解決方案的專家，都在原背景領域有超過10年的從業經驗。

　　-   ‘1+1+N’中的“N”，是平安私人銀行內外部細分領域專家顧問，也就是在上述顧問團隊之外，再搭建一個更大的賦能池，將客戶的綜合需求一網打盡。

　　用戶旅程：讓“能力漏斗”精準滴灌

　　我的腦海中呈現出了一個專家能力的“漏斗型”匯聚體系。在平安私人銀行總行層面進行“漏斗”大開口側的專家能力網羅，然后再通過“總行-分行”的協同作戰機制、以及分行對客戶的深入了解，在“漏斗”的小開口側將資源精準滴灌于客戶所需。

　　從而在客戶界面，他們感受到的就是拉齊了一支專家隊伍替他切實做出方案、解決問題，還有管戶經理如同大管家，替他抓進度、盯落地。并且，因為是以一套機制來配置專家服務，那么傳遞到平安私人銀行全國各地幾十家私行中心頂私客戶的服務，是可以確保統一高標準的。

　　再深一步探討，讓‘1+1+N’的“能力漏斗”精準滴灌的“用戶旅程”是怎樣設計的呢？平安私人銀行給出了兩種作業形態。

　　第一種是總行對分行的“賦能模式”，亦即第二個“1”和“N”對第一個“1”即分行私人銀行家的能力補充。其背后是一套后臺機制，即平安私人銀行依托科技思維形成的“工作臺”，客戶服務所需要的場景、旅程設計被放在了后臺的“工作臺”上，且總行頂級私行綜合顧問的與分行管戶經理的“工作臺”是打通的——這意味著，任務可以實時分發，作業可以實時流轉，方案可以實時協同，旅程設計到誰必須實時跟進，中間不會出現斷點。

　　第二種是家族辦公室模式，針對在平安銀行內資產億級的客戶，提供更有專屬感、尊享感的服務。

　　服務體系：升級家辦、投行私行聯動

　　再從開篇的第二大迷思入手。既然頂級私行一定遠遠不止于高端財富管理+高端權益，那究竟如何以銀行業務及其資源長處，來服務這一頂級客群高度定制化的需求呢？

　　設計服務體系的邏輯起點，繞不開兩個永恒的命題：1，如何更深度洞察客戶需求；2，還能把這些需求場景化，可操作。

　　舉個例子。很多銀行都會把諸如企業家、董監高這一客群單拉出來進行細分經營。然而，名單拉出來容易，服務體系怎么跟上呢？事實上單拉出一個董監高群體，顆粒度還是偏粗，洞察力還是偏淺，服務場景還是沒有到位。

　　那如何讓頂私服務更接地？看看平安私人銀行是如何摸著客戶需求再做細分：

　　比如，董監高中有的客戶，企業具有跨境貿易需求，那么，他們是否關注到政府搭建采購貿易平臺的政策優惠？他們是否需要協助打通一些稅務優惠，了解最新外管政策？是否需要享受平臺批量結售匯？如果需要，這背后的開戶、反洗錢，以及匯率避險套期保值，都是銀行業務的長板，只是，對客戶的洞察不深入就無法及時做出資源匹配。

　　再比如，董監高客群管理企業，都有激勵員工、留住人才的需求，但問題是怎么留？論發獎金的話，一下子把獎金都發掉顯然過于粗放，也不利于留人，但企業自己建個獎金池，這筆資金又如何與企業未來或有的經營風險做好隔離？這些是對董監高群體而言既具普適性、又過于專業性的需求，也是對于私人銀行而言的一個個可落地、可操作的場景。

　　在平安私人銀行頂級私行的服務中，就有現成的可選方案：組建員工激勵信托。

　　這樣的例子其實還不勝枚舉，歸根結底，當我們談及對頂私客群的服務體系時，它承載的將不再僅僅是一套產品，而是一套組合方案，是基于對客戶需求深度把握的一站式服務。

　　再進一步來說，這樣的“一站式服務”，打通了什么？

-其一，打通了客戶“個人-家族-企業”的服務需求；

-其二，打通了客戶全生命周期的陪伴式服務；

-其三，從機構的服務手段而言，打通了私行與投行，打通了銀行賬戶、證券賬戶、信托賬戶、保險賬戶等，打通了零售與非零，也打通了金融與非金。

　　由案例總結到平安私人銀行頂級私行的服務體系，體現的正是上述“三打通”。總的來說，這套服務體系包括兩大維度：

　　從客戶的視角看，平安私人銀行頂級私行全面升級了原有的家族辦公室服務，使其更具系統性，囊括財務規劃、家族傳承、家族治理、專業咨詢。

　　從銀行的能力建設視角看，平安私人銀行頂級私行打通了公私聯動、私行投行聯動等。上述針對董監高細分客群的綜合金融帳戶解決方案便是例證，從員工激勵信托案例來看，其中就打通了個人賬戶、托管賬戶、信托賬戶，再加上對資金的投資配置，相當于又打通了投資賬戶。

　　基于對客戶需求的深度理解，平安私人銀行備齊十八般武藝。

　　基于對客戶需求可落地場景的把握，這十八般武藝才能在具體項目中打出“組合拳”。

　　生態構建：四層“同心圓”

　　文章介紹到這里，平安私人銀行的“頂私方法論”輪廓已經清晰。如果我們再做一輪探問，那就是這些能力背后的基座是什么？或者說，他們為頂私客群建設了一個怎樣的賦能生態？

　　拆解上文中的“十八般武藝”，我們再來細分。

　　“尊享權益”這部分，包括了“醫養、教育、慈善、法稅”四大王牌權益。這其中的平安特色與資源高度在于，比如其中的高端醫療、養老等，都是在平安集團層面做頂層設計的，依托的是集團優勢。而對于教育、法稅服務，則是尋找全市場最優質的資源。

　　再來說“公私聯動”，雖然這個經營理念已經深入銀行業，但每一家行實際聯動的程度是不同的，很多依然停留于代發工資等淺層突破口，但這些業務對于拉動頂私客群的獲客是不夠的。平安私人銀行下了功夫，聽說，他們與行內的對公金融條線，包括同業部門、投行部門等，都一一做了深度的業務交流，把這些條線中對于頂私客群而言具有競爭力的業務都挖掘了一遍。

　　比如上文案例涉及的跨境服務、匯率避險、平安財資平臺等，是平安銀行在公司金融業內都享有口碑的服務，現通過頂級私行聯動機制被深度打通，以更好覆蓋客戶“個人-家族-企業”的全方位需求。

　　再說到“銀證聯動”與其它集團層面的聯動。比如為企業家客群設計財富規劃方案時，需要引入股權質押，這里又會引入平安證券；以及上文提到的員工激勵信托方案，這里又需要密切合作平安信托；為客戶設計財富傳承方案需要用到“保險金信托”這一工具，又會多方聯動集團內壽險、信托兄弟公司。而且集團內部兄弟公司的通力合作可使流程更順暢也更有連續性，還能保障穩定的存續期管理。

　　由此，總結到“十八般武藝”服務體系的背后，其實是一套能力的生態系統，匯集了“平安私人銀行生態”、“平安銀行生態”、“平安集團生態”和“外部市場及專家賦能生態”。通過這樣的生態價值鏈，通過資源的整合聯動，為頂私客群最大程度創造價值。

　　以上四個層面，是四個同心圓，其協同運轉所圍繞的圓心，正是超高凈值客群的需求。深度探尋用戶價值，也是平安私人銀行業務方法論構建不變的出發點與落腳點。

　　(本文作者介紹：財經評論員、主持人，中國中小企業協會專委會研究員，上海金融青聯委員。微信公眾號：愉見財經。)