文/意見領袖專欄作家 李林鴻

　　新冠疫情以來，有關“零接觸式”金融服務的話題，受到金融從業(yè)者、監(jiān)管部門以及主流媒體的廣泛關注，由“零接觸式”金融服務引申而來的數(shù)字金融、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等話題，也廣受熱議。筆者認為，疫情加速了金融機構特別是商業(yè)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程，但在數(shù)字化的過程中，銀行業(yè)也在加速分化，中小銀行與大型銀行之間的差距在加速拉大，行業(yè)的馬太效應進一步凸顯。

　　一、過去的差距，主要是業(yè)務發(fā)展中的差距

　　我國的商業(yè)銀行，嚴格意義上起步于上世紀八十年代，至今不過四十年左右的時間，雖然期間經(jīng)歷了九十年代的行業(yè)整頓與四大行的不良剝離、千禧年之初的入世紅利與股改上市、08年金融海嘯后的四萬億刺激與13年后的大資管黃金期，以及2017年以來的強監(jiān)管新常態(tài)，但總體而言，在此過程中，銀行業(yè)間的差距與分化并不明顯，無非是大行吃肉，中小行跟著喝湯，大家同為持牌機構，享受牌照帶來的隱性背書和紅利。

　　當然，中小銀行與大型銀行，同是持牌機構，但牌照與牌照之間，還是有些差距的，這種差距，主要體現(xiàn)在牌照范圍、業(yè)務資質(zhì)、服務客群、業(yè)務品種、資產(chǎn)規(guī)模等業(yè)務領域。如大型銀行全國范圍內(nèi)展業(yè)，而中小銀行主要集中于本地；大型銀行的客戶覆蓋面較廣且客群相對更優(yōu)質(zhì)，而中小銀行客群集中于本地且相對大行要下沉一些；大型銀行的牌照全面、業(yè)務資質(zhì)和業(yè)務品種豐富，可提供包括傳統(tǒng)存貸匯以及財資管理、私人銀行等中高端、綜合性、定制化的金融服務，而中小銀行的牌照相對傳統(tǒng)，不少中小銀行缺乏諸如基金代銷、投貸聯(lián)動甚至理財子等牌照，因而業(yè)務品種比較單一，綜合金融服務能力不足，業(yè)務聚焦于傳統(tǒng)的存貸匯業(yè)務，對客戶的分層分類經(jīng)營、綜合性的定制化個性化服務能力較弱；大型銀行資本金比較充足，資金成本比較低，而不少中小銀行隨著風險資產(chǎn)的加速暴露，資本金消耗比較嚴重，而目前IPO等補充資本渠道尚不暢通，據(jù)統(tǒng)計今年以來，尚沒有一家商業(yè)銀行過會或發(fā)行。此外，中小銀行相比于大型銀行，資金成本也相對較高，由資金成本引致的產(chǎn)品定價也相對較高，與大型銀行相比，在產(chǎn)品特別是消費信貸產(chǎn)品的價格和利潤等方面，也存在短板。

　　盡管在經(jīng)營范圍及資質(zhì)、客群規(guī)模及質(zhì)量、業(yè)務品種及產(chǎn)品體系、資本實力及資金價格等方面，中小銀行與大型銀行之間存在著一定的差距，但這種差距是由于起點、定位、股東、政策等多方面因素特別是一些不可控的外在因素造成，盡管存在著這種業(yè)務發(fā)展中的現(xiàn)實差距，但中小銀行與大型銀行之間，也形成了錯位競爭，實現(xiàn)了差異化發(fā)展。

　　二、科技賦能于業(yè)務的數(shù)字化差距，放大和加速了行業(yè)馬太效應

　　隨著金融科技的崛起，科技在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的價值不斷強化，科技已經(jīng)成為唯一可能顛覆商業(yè)銀行經(jīng)營模式的力量。從工農(nóng)中建到招行平安，都在舉全行之力推動金融科技的發(fā)展，甚至打造金融科技銀行。

　　此外，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也挾雄厚的資本、豐富的場景生態(tài)、極致的用戶體驗以及顛覆式的產(chǎn)品創(chuàng)新策略，向金融領域滲透，并已在場景生態(tài)、流量經(jīng)營、數(shù)字化服務等方面構建起商業(yè)銀行難以企及的護城河。

　　隨著商業(yè)銀行與互聯(lián)網(wǎng)巨頭競合趨勢的演進，大型銀行與互聯(lián)網(wǎng)巨頭由競爭走向合作，開始強強聯(lián)合，包括工農(nóng)中建先后牽手BATJ，在多個領域開展基于雙方優(yōu)勢互補的深度探索和合作，行業(yè)的頭部效應愈發(fā)明顯。

　　而反觀中小銀行，盡管不少中小銀行也在開放銀行的潮流下，主動與互聯(lián)網(wǎng)公司、新型金融科技公司等開展合作，力圖借助數(shù)字化戰(zhàn)略實現(xiàn)彎道超車，但理想豐滿，現(xiàn)實骨感。雙方商業(yè)價值的不對等，直接導致合作利益的不平衡，中小銀行在與互聯(lián)網(wǎng)公司特別是頭部互聯(lián)網(wǎng)公司等的合作過程中，合作的范圍、質(zhì)量、話語權均與大型銀行不可同日而語。

　　當然，外力終究是輔助，內(nèi)因才是關鍵。在科技賦能于業(yè)務、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，不少中小銀行也在尋求內(nèi)部突破和變革，聘請行業(yè)領先的咨詢公司開展戰(zhàn)略咨詢，確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，開展組織架構調(diào)整，設立敏捷小組，大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)消費信貸，提升零售占比等等，但卻面臨諸多問題。

　　比如就數(shù)字化戰(zhàn)略一詞，從高管領導到一線員工，都有不同的看法。數(shù)字化到底是什么？你去問董事長、行長等高管，他們說，看XX銀行怎么做的，我們就去對標。其實高管也不清楚到底什么是數(shù)字化，到底要做成什么樣，從各行的數(shù)字化戰(zhàn)略口號就能看出來，各行之間的表述幾無差異。

　　你再去問戰(zhàn)略部門，他們會說，數(shù)字化就是數(shù)字銀行戰(zhàn)略，就是BANK4.0，但行內(nèi)的數(shù)字化與BANK4.0有什么異同，他們也不知道，要去請示高層領導。當你再去問科技部門什么是數(shù)字化戰(zhàn)略，他們會給你講分布式、講微服務，當你再去問業(yè)務部門，他們會給你講數(shù)字營銷、線上獲客，當你再去問分支機構，他們會給你講業(yè)務產(chǎn)品沒跟上，考核倒是很“數(shù)字化”。概念都搞不清，又如何去落地呢？不少中小銀行花了巨資聘請咨詢公司，設計了近乎完美的戰(zhàn)略規(guī)劃，卻最終淪為一紙文件。說好的五年規(guī)劃，可能不出一年就束之高閣了。

　　再比如敏捷組織，大行的敏捷小組如火如荼，但到了中小銀行，卻成了典型的急功近利、殺雞取卵。不少中小銀行也跟風搞起了敏捷組織，從互聯(lián)網(wǎng)公司挖來人才，但敏捷組織并不只是成立一個小組那么簡單，需要相應的開放包容的文化理念、體制機制，但不少中小銀行的敏捷組織，首先背負著考核指標和考核周期，在這種指標被動的驅(qū)動下，必然是要講究速度、結果導向，因而敏捷組織與行內(nèi)各部室以及在產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量等方面都存在諸多矛盾，拔苗助長，急功近利，既引發(fā)了行內(nèi)各部室的不滿，也因把敏捷異化為快速，造成產(chǎn)品和服務的質(zhì)量跟不上，生產(chǎn)事故頻發(fā)，給客戶帶來了不利影響，也為銀行的聲譽風險埋下了隱患。

　　長久以來，中小銀行習慣了跟著大行的腳步去走，也就是XX銀行做啥，我們就去對標，從高管到一線員工，都會講“你看XX銀行是怎么做的，我們也怎么做”，但真正的落地于實踐時，又會發(fā)現(xiàn)，XX銀行能做起來，而自己家銀行卻做不起來，這里面有投入的問題、有人才的問題、有監(jiān)管政策的問題等等，但歸根結底，是不知道自己需要什么，更不知道自己的客戶需要什么。

　　科技是要通過賦能于業(yè)務來體現(xiàn)價值，不論是螞蟻金服還是京東數(shù)科，他們并不單純是科技公司，而是通過科技作用于業(yè)務，打造出產(chǎn)品，創(chuàng)新體驗，用產(chǎn)品支撐場景，用場景服務客戶。如果業(yè)務沒有明確的方向，不懂客戶和市場的需求，也不知道自己需要提供什么樣的產(chǎn)品和服務，那么科技的價值就無從彰顯。科技的價值要體現(xiàn)在業(yè)務的增長和創(chuàng)新上，科技要和業(yè)務結合，科技賦能于業(yè)務，作用于市場，最終服務于客戶。

　　其實目前中小銀行的科技被動響應尚且能力不足。筆者曾多年參加中小銀行的信息科技監(jiān)管評級及現(xiàn)場檢查工作，目前中小銀行的科技人員比例、人員兼崗問題、人員流動問題、信息科技風險治理、網(wǎng)絡安全、業(yè)務連續(xù)性管理等都非常薄弱，更不用說每年的系統(tǒng)運維、軟硬件升級等方面，歷史欠賬非常多。

　　僅在科技人員方面，根據(jù)IDC對樣本的調(diào)研，大概有38%的區(qū)域性銀行，它的信息科技部門自有人員的數(shù)量是在100人以下的，100人到200人的區(qū)間大概有42%的區(qū)域性銀行，總體來看，其實區(qū)域性銀行的科技部門自有人才基本上都是在200人以下這樣一個規(guī)模。而建行的IT開發(fā)及運營人員就達到了27727人。而每家銀行，不論是大型銀行還是中小銀行，其核心業(yè)務系統(tǒng)、二代支付系統(tǒng)、電子渠道、數(shù)整平臺、數(shù)據(jù)倉庫、財務系統(tǒng)、外匯國結系統(tǒng)甚至是互聯(lián)網(wǎng)核心、網(wǎng)貸平臺等大大小小的系統(tǒng)起碼都要一百個以上，即便是借助互聯(lián)網(wǎng)公司、科技公司等外力，本行內(nèi)連支撐系統(tǒng)運維的人員都不足，且不談科技引領，能達到科技支撐已是殊為不易。

　　再從投入的角度來看，因為不論是歷史欠賬還是人員不足，歸根結底是沒錢的問題，也就是投入不足的問題。科技投入主要包括兩塊，一部分是現(xiàn)有的集中式架構系統(tǒng)的優(yōu)化，另一部分是做一些IT戰(zhàn)略的支撐投入上。歷史欠賬比較多，為了達到監(jiān)管要求，傳統(tǒng)的一塊需要補欠賬，要投入。相應的，新興的部分科技投入就必然要壓縮。而預算的總包，則源于利潤，或者說盈利能力。

　　中小銀行的利潤是有限的。僅從城商行的角度，根據(jù)統(tǒng)計，2019年度凈利潤在5億元以下的城商行就有43家，除去5家未披露數(shù)據(jù)的城商行，凈利潤5億元下的城商行占比達到了三分之一。而每年的系統(tǒng)運維費用這種必須的開支，已經(jīng)需要數(shù)千萬，能拿出來給新興的科技投入又有多少呢

　　再加上今年突如其來的新冠疫情對經(jīng)濟特別是小微企業(yè)的影響，連零售之王的招商銀行都在強調(diào)疫情對資產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)生明顯沖擊，而廣大的中小銀行作為服務中小微企業(yè)的重要力量，其資產(chǎn)質(zhì)量更加難以想象，筆者曾在《后疫情時代下，中小銀行的“詩和遠方”》一文中有過分析，不再贅述。

　　本就利潤不高，資產(chǎn)質(zhì)量的惡化，進一步侵蝕了利潤，而中央今年要求銀行業(yè)讓利1.5萬億，中小銀行的經(jīng)營更是難上加難。

　　同時嚴監(jiān)管新常態(tài)，今年是防范化解重大風險攻堅戰(zhàn)的收官之年，6月以來，一些中小銀行爆發(fā)了擠兌風波，也有一些中小銀行開始了兼并重組，作為承擔風險處置屬地責任的地方政府和監(jiān)管部門，也對屬地中小銀行的經(jīng)營狀況格外關注，今年的“三三四十”回頭看工作中，尤其突出了對創(chuàng)新性業(yè)務的關注，中小銀行的創(chuàng)新性業(yè)務更加難以開展，創(chuàng)造利潤的空間更小。

　　再來看大行的科技投入，沒有對比就沒有傷害。從絕對數(shù)字來看，建行是科技資金投入最多的銀行，達到176.33億元；股份制銀行中，招行投入最多，達到93.61億元，較去年增長43.97%。

　　大行和股份行每年動輒數(shù)十億甚至上百億且每年都在增高的真金白銀的科技投入，可不是徒有虛名，是真正的在打基礎，奠定面向未來的科技架構和平臺。中小銀行拿什么去比拼？數(shù)字化的進程中，中小銀行與大型銀行之間的差距只會加速放大，馬太效應只會愈發(fā)明顯。

　　中小銀行與大型銀行之間在科技基礎、業(yè)務基礎等方面本就存在差距，而隨著科技作用的強化，這種基礎的差距越來越大，而中小銀行如果不搞基礎只做應用，注定是在沙子上建房子，難以持久，且蓋得越高，最后會發(fā)現(xiàn)，基礎的價值不可替代也不可空缺，越到高處越難回頭，因為回頭已是萬丈懸崖，驚心動魄。

　　即便是從應用的角度來看，當大型銀行都開始從線下經(jīng)營向線上經(jīng)營轉(zhuǎn)變時，中小銀行的功能線上化、業(yè)務線上化、產(chǎn)品線上化、服務線上化還沒完成，線上經(jīng)營的基礎二三類的電子賬戶，各行之間的互聯(lián)互通、互相認證還沒有實質(zhì)性的進展，大行、股份行依然是抱團取暖，不和中小銀行互通，盡管是以用戶為中心，但是沒有賬戶，如何經(jīng)營？客戶為中心的理念尚且沒有實現(xiàn)，更何談用戶為中心呢。因此，中小銀行線上經(jīng)營也是舉步維艱，難有突破。

　　三、直面差距現(xiàn)實，專注區(qū)域市場，兼并重組或是選擇

　　必須承認的是，數(shù)字化進程中，銀行業(yè)加速分化，中小銀行與大型銀行之間的差距，正在被加速拉大。而中小銀行過去在區(qū)域內(nèi)傳統(tǒng)的優(yōu)勢，也正隨著金融科技對銀行業(yè)務的賦能，而日漸消失。比如，過去中小銀行在區(qū)域內(nèi)具有大行所無可比擬的網(wǎng)點機構優(yōu)勢，但隨著大型銀行通過金融科技的應用，強化線上經(jīng)營服務能力，有效解決了網(wǎng)點布局不夠下沉、觸達客戶“最后一公里”的問題，直接削弱了中小銀行在區(qū)域內(nèi)網(wǎng)點布局比較全面的相對優(yōu)勢。

　　當然，金融科技的發(fā)展是時代的趨勢，盡管數(shù)字化拉大了中小銀行與大型銀行之間的差距，加速了行業(yè)的馬太效應，但中小銀行也必須直面這種挑戰(zhàn)，而不能當鴕鳥。未來中小銀行或堅守本地，吃透區(qū)域市場，占牢區(qū)域份額，就如同臺州銀行等小微銀行一樣，把線下做強，或選擇兼并重組的模式，通過重組做大規(guī)模，增強資本實力，如攀枝花商業(yè)銀行與涼山州商業(yè)銀行合并組建的四川銀行。但相比而言，臺州銀行、泰隆銀行和常熟銀行等小微銀行的發(fā)展模式，其實很難復制，或者說，很難短時間建立起這種經(jīng)過錘煉的市場鐵軍以及與之相伴的吃苦文化，這種隊伍的培養(yǎng)和文化的塑造，絕非朝夕之功，是臺州泰隆等銀行在幾十年創(chuàng)業(yè)歷程中所孕育而生的，簡單的復制，只能達到形似而非神似。

　　而兼并重組的典型案例，如中原銀行，作為傳統(tǒng)銀行的后起之秀，在2014年成立后，引進優(yōu)質(zhì)社會資本、深度市場化機制等，立足“傳統(tǒng)業(yè)務做特色、創(chuàng)新業(yè)務找突破、未來銀行求領先”三大發(fā)展戰(zhàn)略，積極開展“上網(wǎng)下鄉(xiāng)”，取得了良好的經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展成果。于2017年7月19日，在香港聯(lián)交所主板掛牌上市，刷新了國內(nèi)金融機構從成立到H股上市的最快紀錄。中原銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面已然成為中小銀行的領軍銀行。

　　銀行業(yè)仍是規(guī)模經(jīng)濟的行業(yè)，兼并重組或是中小銀行快速擴大規(guī)模、夯實經(jīng)營基礎的最有效手段。市場競爭，優(yōu)勝劣汰是必然，但中小銀行還是要正視這種數(shù)字化所帶來的日益放大的差距和加速的馬太效應，努力在競爭中站穩(wěn)腳跟，避免出局。

　　(本文作者介紹：作者供職方向：銀行金融科技、解決方案專家)