文/新浪財經意見領袖專欄作家 李志剛
未來誰能找到最適合擴張又被消費者認可的品類，誰能最精準地解決選址問題，誰能強有力地掌握住供應鏈掌握住上游，誰能建立起完善的人才甄選和培養體系，誰就能做到快速且穩健的擴張，就有可能在這萬億級市場新一輪的競爭中搶得一席之地，成為下一個新經濟餐飲巨頭。
持續了兩個多月的疫情，給餐飲行業帶來了極其深遠影響。
中國餐飲商家數量接近一千萬家，呈現頭部-腰部-尾部的金字塔型結構。頭部大型連鎖餐飲品牌，腰部中小型連鎖餐飲品牌，以及尾部大量衛生條件相對不嚴格的夫妻店路邊攤。
過去路邊攤能夠存在，很重要的一個因素是便宜。但這一次，14億人口經過全封閉式的、長達兩個月左右的衛生健康知識普及后，我相信絕大多數人不再敢去路邊攤就餐了。衛生、健康，將取代價格，成為未來消費者就餐的第一訴求。
人們對食品安全的訴求，會導致人們對餐飲品牌背書要求的加強。小店沒有品牌意識，但如果一個餐飲連鎖品牌北京某一個店食品安全出現了問題，它上海的店可能都沒人敢吃了，只有連鎖化品牌化的餐飲企業更會注重它的品牌、口碑和衛生條件。
因此，人們對餐飲品牌背書要求的加強，一定會進一步加速餐飲行業向連鎖化、品牌化整合。
此外，原來大型開放式的就餐場所，以后去的人可能會越來越少。我認為一部分餐飲企業可能要對店面做一些升級或者轉型，要有一定的隔離空間。
這可能會增加成本。空間利用率是餐飲企業運營很重要的考核指標，但消費者對于用餐環境衛生要求的提高，導致這一定會成為一個挑戰。
總的來講，疫情過后，餐飲行業的洗牌將加速，餐飲連鎖化品牌化的格局會形成。同時，未來餐飲連鎖品牌的從業者，必須把衛生環境和消費者的健康放在首位，盡可能創造相對干凈，相對與陌生人區隔的就餐環境。
而對于餐飲連鎖化品牌化趨勢下的企業運營管理，我認為有四個關鍵要素：選品、選址、供應鏈能力以及員工管理。
選品
對于計劃連鎖化發展的餐飲品牌，什么品類容易切入市場，什么品類能夠標準化，什么品類后期更容易擴張，都是品牌在建立之初就需要確定的戰略。
此外，未來由于很大比例的城市年輕人的生活方式改變，新餐飲品類的誕生也值得關注。例如輕食健康類的餐飲品牌，我認為機會已經來了。
選址
對餐飲店而言，地址的重要性毋庸置疑，尤其是隨著外賣行業的發展，選址的過程需要同時考慮線上和線下的流量和競爭情況。未來餐飲品牌一定是借助大數據來解決選址問題。
供應鏈能力
對于一個餐飲企業而言，需要的特定種類食材全國產量是有限的，那么達到一定規模時，全國食材的采購可能會跟不上消耗。無論是自營還是外包供應鏈，供應鏈能力能否保證充足的貨源供應來匹配需求，是未來餐飲連鎖品牌發展過程中很重要的一環。
過去餐飲供應鏈公司面臨的最大問題是單位經濟模型為負的問題，這種模式本質上還是無法脫離線下各實體環節。這是個很復雜的問題，跟上游的農產品供應有關。
家電、手機、電腦這些品類的供應鏈公司如今已經相當成熟，雖然毛利很低，但因為上游足夠標準化規模化，才能夠實現盈利。
基本上一個餐館的成本結構中，30%是供應鏈成本。餐飲供應鏈的上游是農產品，當下在中國，農產品還是小眾分散的，沒有標準化的生產方式，這是導致餐飲供應鏈公司難以盈利的最根本原因。
例如一家供應鏈企業在山東采購，目前大多數上游農產品的采購方式是按筐出售的，沒有別的方式可選。而供應鏈公司上游按筐買，下游卻需要論斤賣，這要求餐飲供應鏈企業增加分揀步驟。分揀的過程，可能有10%左右的損耗，而后續還要分裝，分裝又會產生損耗，最終導致無法盈利。
因此，可以觀察到現有的餐飲供應鏈公司，大部分都是做米面糧油類的標品，但做標品的盈利空間又微乎其微。面對中糧等龍頭企業，這類餐飲供應鏈企業在談判中沒有什么優勢，因為米面糧油這類標品屬于剛需產品，上游掌握話語權。
做非標的品類單位經濟模型為負，做標品盈利空間又微乎其微，這是當下餐飲供應鏈公司的現狀。但是未來會怎么辦？未來就是一句話，想方設法讓上游產品標準化。
另外，未來to C模式的餐飲供應鏈企業，例如做半成品加工、一人食經濟的企業，相當于把非標品變成標品，這未來可能會是一個小趨勢，圍繞單身經濟，會有一些零售品牌出現。
員工管理
最后一個要素是餐飲連鎖企業的員工管理能力，也就是說企業的管理能力能否和企業規模相匹配，同步上升。
餐飲這個行業，管理是非常復雜的。一個餐飲連鎖企業，是由成百上千家門店組成的，每一個門店，就相當于一個小公司，需要資金、采購、廚師、口味、店面衛生、人員的管理，規模大還有系統的管理等等。
因此餐飲品牌在擴張的過程中，如果管理跟不上，一定會出現一大堆問題，比如員工腐敗問題、服務質量問題、食品衛生問題等等，這也是如今大部分餐飲企業無法快速擴張的原因。
另外餐飲行業也面臨著管理人才匱乏的問題。餐飲行業目前超過一百家門店的企業都非常少，管理人才非常匱乏。
餐飲行業總體來說是比較落后的。一個行業參與者數量越大，其實代表這個行業不是越發達，而是相對越落后，因為誰都可以干。所以說這個行業還有很重要的一點，也是未來很重要的一個機會，就是行業內總監級中高層管理人員的培養和培訓。
對于餐飲連鎖品牌而言，除了管理運營的四個核心要素之外，商業模式的選擇也是核心決策之一。目前基本上有兩種方式，自營和加盟。
對于產品或服務標準化難度大的品類，例如各式中餐，我認為只能靠自營擴張，如果加盟就會出現管理不善、口味不一致、服務不統一等問題。
對有些容易標準化的品類，比如輕食、燒烤、麻辣燙，還有漢堡、茶飲等等，是可以通過加盟進行擴張的。
毫無疑問，加盟形式在擴張速度上一定領先于自營模式。但是，由于消費者對于食品衛生安全的高要求，純粹草莽式的松散加盟模式，未來應該會逐漸消失，強加盟的模式一定會在餐飲行業中出現。
選品、供應鏈由總部直接負責；選址由總部給出規則標準并進行審批；加盟店招聘的員工，由總部進行統一培訓和考核。總部通過對于四個核心要素的直接控制，來實現對加盟店的強管控，以此保證衛生標準和產品服務輸出的一致性。
疫情發生之后，很多投資人紛紛向餐飲行業靠攏。我認為，餐飲品牌化連鎖化的趨勢目前不僅是投資者的機會，也是餐飲行業創業的機會。
餐飲行業一直是一個現金流非常好的行業，是周轉最快的行業。對很多行業而言，資金周轉一年四次已經很不錯了，有些慢行業甚至一年兩次，而餐飲行業一年周轉相當于360次。因此，過去餐飲行業稍微有規模有品牌的企業，利潤和現金流都很好，不需要融資。
我認識一個火鍋企業老板，他說某一線基金想投他兩個億，占他10%股份，被他拒絕了。他說自己兩天現金流就兩個億，為什么要這個錢，還要出讓自己的股份。
但這次疫情之后，大部分餐飲企業短時間內現金流無法支撐，而其中不乏有潛力的餐飲連鎖品牌。對于資本而言，這個時候是一個進入餐飲行業投資的好時機。
對于餐飲企業自身而言，30%的餐飲企業在五年左右，大概會有30%的品牌提升度。過去靠自有現金流擴張的餐飲企業，未來可能需要借助資本的力量，來避免被開啟連鎖化擴張的競爭對手反超。
所以未來隨著連鎖化品牌化時代的到來，無論過去是否借助資本，目前所有的餐飲連鎖品牌站在同一個起跑線上。
未來誰能找到最適合擴張又被消費者認可的品類，誰能最精準地解決選址問題，誰能強有力地掌握住供應鏈掌握住上游，誰能建立起完善的人才甄選和培養體系，誰就能做到快速且穩健的擴張，就有可能在這萬億級市場新一輪的競爭中搶得一席之地，成為下一個新經濟餐飲巨頭。
(本文作者介紹：新經濟100人創始人兼CEO，商業作家。)
責任編輯：張譯文
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