文/新浪財經意見領袖專欄專欄作家 付一夫　

　　三十年河東，三十年河西。

　　日前，蘇寧易購發布公告稱，公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%的股份；交易完成后，蘇寧易購將成為家樂福中國的最大股東，而家樂福集團持股比例則降至20%。這是繼今年年初收購萬達百貨之后，蘇寧又一次對線下零售資源發起的猛攻。

　　消息一出，立刻刷屏朋友圈，有人驚嘆，有人振奮，有人贊不絕口。

　　然而，卻鮮有人注意到家樂福落寞的身影。

　　成立于1959年的家樂福，既是大賣場業態的首創者，又是歐洲第一大零售商，更是世界第二大國際化零售連鎖集團，其業務范圍遍及世界30個國家和地區，用舉世聞名來形容并不過分。可是，在中國市場耕耘了24年并取得了無數輝煌成就的家樂福，近年來卻每況愈下，在屢屢傳出要退出中國市場的消息后，而今終于走到了“賣身”這一步。

　　家樂福究竟怎么了？

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　　1995 年，36歲的家樂福將目光投向了潛力無限的中國市場，短短幾年時間就攻下了上海、北京、江蘇、廣東、四川、云南等城市，生意火爆到不行。

　　據公開資料顯示，2002年，家樂福在中國20個城市開設了35家大賣場，而到了2006年，賣場總數突破100家，平均每年新開16家店。迅猛的攻城略池之勢，使得家樂福在外資零售上始終保持門店總數第一，并一舉成為了中國市場上名副其實的零售霸主。

　　客觀地說，任何跨國巨頭進軍海外市場，都難免會“水土不服”，這是因為不同國家和地區之間的文化習俗、經濟狀況與管理體制存在著巨大差異。由此，那些劍指本國以外市場的企業，往往會經歷一段不可避免的陣痛期。可是在家樂福身上，似乎看不到任何不適應中國市場的跡象。究其原因，除了家樂福自身的運營優勢與成熟的商業體系外，還離不開多重紅利的加持，主要有三：

　　（1）一二線城市的人均GDP處在1000~10000美元之間，居民正經歷著初級的消費升級；

　　（2）當時國內市場購物渠道較為單一，而家樂福的大賣場業態顯然克服了這一瓶頸，不僅體量夠大，而且還可提供一站式購物與吃喝玩樂綜合體驗，很好地迎合了當時民眾的需求；

　　（3）各地招商引資給予的各種優惠政策，包括地段、稅收、人才等。

　　然而，好景未能長久。

　　2007-2013年，家樂福繼續在中國擴張。但這一時期，國內市場環境與人們的消費習慣開始發生變化，而業內的競爭對手們也都紛紛嶄露頭角，大潤發、永輝、沃爾瑪們悉數參與到瓜分零售業大蛋糕的陣營中來。種種因素疊加，終于讓家樂福的經營漸顯疲態，并在很多硬指標上被大潤發和沃爾瑪超過。

　　彭博數據顯示，2006年以后，家樂福營收增速出現下滑趨勢，2006-2018年的平均增速僅有4.36%，其中2014年、2016年和2018年甚至為負增長（參見下圖）。此外，根據中信證券的研究報告，家樂福中國大賣場的坪效（即每坪的面積可以產出多少營業額）也在下降，從2008年的3.0萬元/平方米降至2017年的1.8萬元/平方米，年均降幅為-5.78%，明顯快于同業其他商家。

　　最新披露的數據同樣顯示，家樂福中國的賬面凈資產為負，且近兩年家樂福中國營業利潤與凈利潤都處于虧損狀，其中在凈利潤上，2017年和2018年的虧損額分別高達10.99億元和5.78億元。

　　面對困境，家樂福也曾采用多種方式來進行自我變革，包括上線自己的電商平臺、涉水O2O業務、開設便利店等等。然而，這些努力都不足以將經營狀況從泥濘中解救出來。

　　含辛茹苦數十年，一眼望去換青天。

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　　家樂福的問題出在哪里呢？

　　這其中必定有“互聯網+”浪潮的沖擊與線上電商異軍突起的影響。誠然，憑借著便捷與價廉等優勢，越來越多的人熱衷于足不出戶即可送貨上門的網購，無數快遞小哥更是走街串巷忙得不可開交。

　　鮮明反差之下，是線下零售面臨的陣痛以及對前景的迷茫。自2012年起，大部分以百貨、超市為主營的零售企業增速就不斷下滑，在國內經濟不振和電商飛速發展的雙重壓力下，線下零售商的日子每況愈下，許多大型超商甚至不得不以關店來預示自身的敗退——而關店的名單里，就有家樂福的名字。

　　事實上，在此次蘇寧收購家樂福中國的公告中就提到，后者賬面凈資產為負的主要原因，在于“近年來線下零售業態受到互聯網的沖擊，家樂福中國雖然積極的應對，但仍帶來了階段性的經營虧損”。

　　然而在我看來，這絕非導致家樂福敗走中國市場的根本。畢竟，內因才是起決定性作用的，而外因充其量只有影響和干擾之效；換言之，家樂福的核心癥結，還是在于自身。

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　　最主要的因素，是家樂福的管理缺陷導致人才流失嚴重。

　　1995年，法國人施榮樂（Jean-LucChereau）在家樂福中國率先推行了“店長集權制”——這是一種飽含自由價值觀的管理機制，在此框架之下，店長不僅可以自行決定一家門店的選址、采購、配送、調價、陳列等多個環節，還能充分釋放自己的管理潛能，以更加靈活的方式去適應消費者的需求以及商業競爭的需要。

　　雖然“店長集權制”讓家樂福成為了全球排名三甲的國際零售巨頭，但也帶來了系統和制度上的缺陷。例如，每家店面的布局、陳列與價格都不盡相同，給勞動密集型的零售行業留下了管理上難以標準化的隱患，為未來的大規模擴張設置了諸多障礙；同時，過大的權力，還容易滋生出來自各個門店的貪污腐敗。

　　發現問題后，家樂福中國區總裁羅國偉于2006年上收了店長權力，以十幾家地理位置相近的門店為一個小區，在小區設立CCU部門，負責采購、陳列和促銷調價等活動，而小區區長則兼管手中十幾家門店的運營。

　　CCU的成立，使原來分散在各門店的力量和資源集中在一起，變相提升了競爭力的同時，也有效預防了以往門店的弊端。這些固然有其積極作用的，但卻暴露出了新的問題，那便是CCU部門的實力過分強大，簡化了許多門店的工作。門店員工無需再去和供應商談判，也不用考慮促銷、設計等事宜，只需按照CCU的指示去執行即可。這就不可避免地影響到了門店培養新員工的體系，進而導致后備人才不足。

　　此時，一旦資深員工升遷或是離職，門店人員的整體素質便會驟降。

　　更有甚者，家樂福在制度改革過程中，還進行了大刀闊斧的人力成本削減，同時制定了較高的績效考核標準。人事費用的降低與工作強度難度的陡增，極大地挫傷了員工的積極性，不甘現狀的人紛紛跳槽離職，而家樂福的薪資體系又不足以招到新的人員，結果就是優秀的人越來越少，平庸的人越來越多。

　　于任何一家企業而言，優秀人才的缺失都是致命的打擊，家樂福也不例外。

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　　對中國市場變化的反應滯后，是家樂福沒落的又一關鍵因素。

　　“兵貴神速”這句戰場上的至理名言，在紛繁復雜的商場上同樣適用。正所謂“快魚吃慢魚，慢魚吃水草”，任何公司在瞬息萬變的市場環境下，都應時刻保持危機感，做到比競爭對手更快一步，如此方可走得更遠。無數經典的商業案例，都反復佐證了這一點。

　　然而，中國市場上的家樂福卻成了反面教材，至少錯過了三次良機。

　　其一，忽視供應鏈體系建設。

　　早在家樂福如日中天之時，其供應鏈和物流上的缺陷就已經有所顯露。對于超市和大賣場來說，建立起自己的配送中心和運輸體系，有助于降低采購成本、提升周轉效率、降低缺貨率，但家樂福卻一直沒有補齊這塊短板——畢竟很少有人會在躺著賺錢的時候搞事情，更何況自建倉儲物流是如此的“鋪張浪費”。于是，保持現狀就成了最好的選擇。

　　可競爭對手們完全不這么想。例如，永輝超市選擇供應鏈端的買斷和直采模式，建立了自己的生鮮壁壘，并早早在川渝地區形成了強大的區域輻射力；大潤發則通過生鮮供應鏈產地直采，并于2012年完成了四個主要大區的物流配送中心建設；沃爾瑪采用供應商送至全國配送中心模式，所售蔬菜全部由生鮮配送中心進行全程冷鏈配送……

　　對供應鏈體系建設的忽視，讓家樂福付出了慘痛的代價，供貨速度太慢既不僅影響購物體驗與商品銷量，更導致自身競爭力被對手不斷蠶食。直到2015年，家樂福才開始擁有真正屬于自己的配送中心，但為時已晚。

　　其二，線上發力遲緩。

　　電商的崛起，倒逼著傳統零售商的業務轉型，可家樂福卻慢了不止一拍，到2015年中期才想起來發展線上業務。值得一提的是，從購物體驗來看，家樂福的線上幾乎沒有任何優勢可言：App運行速度慢，產品種類有限，很多地區不支持生鮮的配送，物流效率低下，包郵門檻過高……可以說，無論是時間還是價格，家樂福都輸給了對手。

　　當然，家樂福還試圖聯手美團、餓了么等平臺，雖然每天能給門店增加一定的訂單數量，但對于年營業額上億的大賣場而言，只能算是杯水車薪。久而久之，家樂福的電商業務淪為了雞肋。

　　其三，錯失新零售變革機遇。

　　2016年開始，由于線上流量紅利見底，增速放緩，互聯網企業開始加速融合線下，投資或開始布局新零售。馬云率先喊出口號，蘇寧的智慧零售緊隨其后，可家樂福卻還在致力于拓展各城市的網上商城，絲毫沒意識到打通線上與線下生態的重要性。

　　此外，在大潤發、物美、天虹等傳統零售商都紛紛嘗試過“餐飲+零售”的業態后，家樂福的類似業態才姍姍來遲。2018年的農歷新年前夕，家樂福分別在沈陽和武漢2個門店開張了“漁夫廚房”和“極鮮工坊”，只選擇海鮮類產品進行小心嘗試。

　　結果可想而知，并沒有撲騰起太多水花。

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　　由盛及衰，令人唏噓。

　　有人說，家樂福是敗給了時代。可是經過上述分析，我們可以清晰地看到，家樂福真正敗給的不是時代，而是自己——是家樂福的管理經營不利與一再錯過時代機遇，讓曾經輝煌無比的自己跌下神壇。

　　事實上，倘若放大視角，不止零售界的家樂福，各行各業都有類似的案例發生，比如柯達、神鋼、三菱等巨頭，皆是“因未能抓住轉型的機遇而斷送自身前途”的典型。

　　這一現象，在經濟學上被稱為“創新陷阱”。

　　具體而言，大公司在發展過程中經常會不經意間墜入“創新陷阱”的怪圈——相比于更具顛覆性的創新模式，大公司往往更愿意沿著自身原有的技術與業務專長前行，進而形成固有的發展路徑，但也會因此而越來越遭受舊軌道的制約，此時，一旦新的技術或者業務模式成為市場主導時，大公司就不得不面臨被市場淘汰的危機。

　　對此，美國商學院教授克萊頓?克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中犀利地指出：曾經成績傲人的公司只會尋求產品的“精益求精”，其發展來的新技術不過是“延續性技術”，真正能帶來新變革的“破壞性技術”卻被忽視，從而將發展機會拱手讓人。

　　任何企業都不能獨善其身。

　　家樂福的中國時代已近尾聲，但留給我們的反思才剛剛開始。

　　(本文作者介紹：蘇寧金融研究院高級研究員，中國社科院管理學博士)