文/新浪財(cái)經(jīng)意見領(lǐng)袖專欄作家 莫開偉

　　對(duì)于民營(yíng)銀行頻頻換將這種現(xiàn)象，政府及其監(jiān)管部門不能熟視無睹，更不能麻木不仁和無動(dòng)于衷，要想辦法加以引發(fā)和解決，否則將會(huì)對(duì)民營(yíng)銀行未來發(fā)展帶來很大的不利，使民營(yíng)銀行在公眾中的聲譽(yù)掃地，最終會(huì)將所有民營(yíng)銀行淘汰出局。

　　媒體記者梳理發(fā)現(xiàn)，自銀保監(jiān)會(huì)第一批批設(shè)的民營(yíng)銀行至今，不過5年時(shí)間，民營(yíng)銀行出現(xiàn)高管頻繁“換血”現(xiàn)象，董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)走馬串燈，一荏接一荏，多則一年，少則幾個(gè)月，讓外界很是疑惑（6月10日《國(guó)際金融報(bào)》）。

　　看到這種現(xiàn)象，委實(shí)讓人想不明白，作為剛剛批設(shè)不久的民營(yíng)銀行，在成立之初曾經(jīng)因?yàn)榉浅ｌ`活的用人機(jī)制、相當(dāng)有誘惑力的薪酬機(jī)制、十分有活力的管理機(jī)制，迎來社會(huì)各界羨慕的目光，尤其對(duì)一些青年才俊更是產(chǎn)生了較大的磁場(chǎng)吸引效應(yīng)，招攬了大批優(yōu)秀人才，不少傳統(tǒng)商業(yè)銀行高管被其挖走，充當(dāng)民營(yíng)銀行拓展經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)和爭(zhēng)奪經(jīng)營(yíng)生存空間的開路先峰。

　　之前一些傳統(tǒng)銀行高管和員工紛紛拋棄自己曾經(jīng)奉獻(xiàn)過青春熱血的傳統(tǒng)銀行，打破腦門都想往民營(yíng)銀行跑，為何現(xiàn)在卻又紛紛選擇暗然離開？難道是他們覺得收入不夠高？經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制不夠靈活？還是覺得民營(yíng)銀行這口“魚塘”太小？回答是否定的。

　　那么，據(jù)分析，真正原因主要集中在三方面：一是任務(wù)壓頭，在當(dāng)前市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中存在很多不如人意的地方，受到來自同行業(yè)比如大型商業(yè)銀行、新興金融業(yè)態(tài)的圍獵較多，總覺得繼續(xù)留在這兒，業(yè)績(jī)搞不上去，會(huì)對(duì)自己的名聲帶來不利影響。目前業(yè)務(wù)增長(zhǎng)除了少數(shù)幾家民營(yíng)銀行如微眾銀行、網(wǎng)商銀行等少數(shù)經(jīng)營(yíng)較好、規(guī)模發(fā)展較快、利潤(rùn)不錯(cuò)之外，其他民營(yíng)銀行發(fā)展卻不盡如人意，甚至可以說很不理想，與商業(yè)銀行動(dòng)輒幾千億元、上萬億元的資產(chǎn)規(guī)模相比，確實(shí)是小巫見大巫了。而且，目前各類新興金融業(yè)態(tài)風(fēng)起云涌，使得金融市場(chǎng)也被瓜分得支離破碎，也變得越來越狹窄，民營(yíng)銀行要在其中分一杯羹確屬不易。尤其，要看到由于監(jiān)管機(jī)制不完善、監(jiān)管力量不足等問題存在，使得一些金融市場(chǎng)亂象存在，對(duì)經(jīng)營(yíng)剛剛起步而又處于正規(guī)階段的民營(yíng)銀行無疑帶來較大的沖擊，也讓不少民營(yíng)銀行高管深深感受到這是在虎口搶食，自然產(chǎn)生較大的壓力；也讓不少高管對(duì)經(jīng)營(yíng)發(fā)展前景充滿擔(dān)憂，更讓不少高管的雄心壯志被消磨了一大半。

　　二是民營(yíng)銀行科技投入不足，經(jīng)營(yíng)存在一定地域因素限制，在跟其他大型國(guó)有商業(yè)銀行、跨區(qū)域大型股份制商業(yè)銀行相比，也具有先天的不足；而且還有不少的政策性限制，使其經(jīng)營(yíng)難以施展拳腳。比如監(jiān)管政策方面，近年來監(jiān)管層提出強(qiáng)監(jiān)管、全面整治銀行業(yè)亂象，出臺(tái)了一系列監(jiān)管政策，在規(guī)范市場(chǎng)亂象的同時(shí)，使得民營(yíng)銀行在互聯(lián)網(wǎng)賬戶、貸款、同業(yè)、資管等方面受到較大制約，面臨巨大挑戰(zhàn)。而且，民營(yíng)銀行雖已放開了“一行一店”限制，但線下網(wǎng)點(diǎn)支持仍然較弱，使得自身發(fā)展受到較大制約。目前最為棘手的幾個(gè)問題是，遠(yuǎn)程開戶問題仍然沒有解決，網(wǎng)絡(luò)貸款新增審批要求使得互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)受到較大制約，在強(qiáng)監(jiān)管下同業(yè)業(yè)務(wù)、資管業(yè)務(wù)也很難得到有效發(fā)展。最為嚴(yán)重的是自身經(jīng)營(yíng)也存在不少局限，遭遇到不少瓶頸，比如經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人才隊(duì)伍、科技支撐、品牌建設(shè)、經(jīng)營(yíng)層穩(wěn)定性等等諸多方面，民營(yíng)銀行都還有很長(zhǎng)的路要走。這表現(xiàn)在受核心資本規(guī)模及網(wǎng)點(diǎn)單一限制，服務(wù)半徑有限，業(yè)務(wù)基本屬于傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，不適用于大多數(shù)民營(yíng)銀行；在科技建設(shè)上缺乏足夠的投入實(shí)力，使得大多數(shù)民營(yíng)銀行IT建設(shè)方面底子薄、投入少，金融科技人才短缺，在互聯(lián)網(wǎng)化、科技化競(jìng)爭(zhēng)中甚至相較于某些互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)、消費(fèi)金融公司有較大差距。同時(shí)，部分民營(yíng)銀行還存在著股東內(nèi)在訴求與經(jīng)營(yíng)層理念沖突，銀行經(jīng)營(yíng)受到較多隱形干擾和限制的情況。這種沖突也直接導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)層壓力巨大，難以施展拳腳，頻繁換帥、高管離職現(xiàn)象屢見不鮮。

　　三是生不逢時(shí)，類似誕生于“烽火歲月”之時(shí)，內(nèi)憂外患，使得民營(yíng)銀行生存發(fā)展遭遇到嚴(yán)重的“營(yíng)養(yǎng)不良”。目前看來，民營(yíng)銀行誕生的初衷即是為解決中小微實(shí)體企業(yè)融資難和融資貴，可是目前國(guó)內(nèi)中小微實(shí)體企業(yè)不僅融資難、融資貴的頑疾沒有得到有效破解，且本身經(jīng)營(yíng)狀況不佳，不少生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)舉步維艱，盈利困難，甚至更有不少虧損和關(guān)門破產(chǎn)，前幾年的中小微企業(yè)關(guān)門跑路潮尚未得到有效遏制，這本身也讓民營(yíng)銀行面對(duì)這種局勢(shì)，不敢輕易給中小微企業(yè)貸款，除了現(xiàn)在的網(wǎng)商銀行小微企業(yè)貸款搞得風(fēng)生水起之外，其他民營(yíng)銀行在支持中小微企業(yè)信貸方面依然是裹足不前，這不僅與期望發(fā)揮民營(yíng)銀行支持民企的作用相距甚遠(yuǎn)，也讓民營(yíng)銀行自身發(fā)展受到較大的制約，形成了兩大難以破解的怪圈。同時(shí)，目前世界經(jīng)濟(jì)局勢(shì)依然處于低迷態(tài)勢(shì)，加上貿(mào)易摩擦加劇，對(duì)我國(guó)以出口為導(dǎo)向的企業(yè)產(chǎn)生較的沖擊，這種沖擊也對(duì)民營(yíng)銀行發(fā)展帶來不少障礙，也使民營(yíng)銀行無法跨越這些障礙，難以找到更加適合自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展的有效突破口或發(fā)展路徑，要渡過這樣的困難期，可能還遙遙無期；為此，不少民營(yíng)銀行高管便知難而退或激流勇退。

　　民營(yíng)銀行高管頻頻換帥其實(shí)并非好事，雖然可能通過頻頻換將找到更適合民營(yíng)銀行發(fā)展的“職業(yè)經(jīng)理人”，但頻頻換將從長(zhǎng)遠(yuǎn)看不利于民營(yíng)銀行的可持續(xù)發(fā)展，因?yàn)轭l頻換將，每個(gè)高管的發(fā)展理念、思路及其他方面都會(huì)存在較大差異；如果找到適合的高管，可能對(duì)民營(yíng)發(fā)展起到較大的推動(dòng)作用，而如果找不到適合的高管，甚至是一些濫竽充數(shù)的南郭先生，那不僅會(huì)耽誤民營(yíng)銀行的發(fā)展，甚至有可能葬送掉一家民營(yíng)銀行的大好前途，使其滑向破產(chǎn)清盤的邊緣，并釀造更大的金融風(fēng)險(xiǎn)隱患，沖擊正常的金融秩序，影響社會(huì)穩(wěn)定，給廣大民眾和國(guó)家?guī)砭薮蠼?jīng)濟(jì)損失。

　　因此，對(duì)于民營(yíng)銀行頻頻換將這種現(xiàn)象，政府及其監(jiān)管部門不能熟視無睹，更不能麻木不仁和無動(dòng)于衷，要想辦法加以引發(fā)和解決，否則將會(huì)對(duì)民營(yíng)銀行未來發(fā)展帶來很大的不利，使民營(yíng)銀行在公眾中的聲譽(yù)掃地，最終會(huì)將所有民營(yíng)銀行淘汰出局。

　　那么，如何來破解民營(yíng)銀行高管過于頻繁換將的怪圈？在筆者看來，應(yīng)從兩方面著手解決。

　　實(shí)行較為寬松的監(jiān)管政策，為留住民營(yíng)銀行高管營(yíng)造有利的監(jiān)管環(huán)境。首先，將資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)做實(shí)做活，積極有效地拓寬民營(yíng)銀行的融資渠道，使得民營(yíng)銀行通過用自身有效的、生息的資產(chǎn)進(jìn)行證券化組合向社會(huì)企業(yè)或公眾進(jìn)行融資，以便極大地解決當(dāng)前資金緊張和存款增長(zhǎng)難的困局，可將“死資產(chǎn)”變成“活資金”，提高資金來源，充實(shí)經(jīng)營(yíng)資本，極大地增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)勢(shì)力。其次，規(guī)定符合條件的民營(yíng)銀行可開設(shè)分支機(jī)構(gòu)，可參照城商行管理，新設(shè)分支機(jī)構(gòu)必須在注冊(cè)轄區(qū)范圍內(nèi)，使民營(yíng)銀行真正不再受“一行一店”的限制，開啟“一行多店”經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張模式，讓民營(yíng)銀行展開騰飛的翅膀，在金融經(jīng)營(yíng)的天空中實(shí)現(xiàn)自由翱翔。再次，允許開展員工持股等股權(quán)激勵(lì)措施，從根本上穩(wěn)定民營(yíng)銀行隊(duì)伍，提高民營(yíng)銀行員工的凝聚力，激發(fā)和調(diào)動(dòng)廣大民營(yíng)銀行員工積極參與民營(yíng)銀行發(fā)展、為民營(yíng)銀行發(fā)建言獻(xiàn)策，也可增強(qiáng)高管的管控能力，形成推動(dòng)民營(yíng)銀行破解經(jīng)營(yíng)僵局、開拓經(jīng)營(yíng)新局面的巨大內(nèi)生動(dòng)力。

　　實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，確保高管相對(duì)穩(wěn)定，避免過于頻繁換帥現(xiàn)象。首先，選擇高管實(shí)行民營(yíng)銀行聘請(qǐng)與監(jiān)管部門推薦考察等雙重相結(jié)合的方式進(jìn)行，打破單一由民營(yíng)銀行選聘的方式；監(jiān)管部門和民營(yíng)銀行在確定高管的任期內(nèi)設(shè)定一個(gè)合理的任期，細(xì)化任期內(nèi)具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，采取職業(yè)經(jīng)營(yíng)人方式，對(duì)到期達(dá)不到要求或中途出現(xiàn)嚴(yán)重違法亂紀(jì)行為的高管進(jìn)行撤換。其次，建立高管任期內(nèi)科學(xué)的考核機(jī)制，確保靈活性與嚴(yán)肅性相結(jié)合，就是說根據(jù)民營(yíng)銀行自身發(fā)展特點(diǎn)和規(guī)律，建立適合自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展的考核方式，消除一些不切實(shí)際、盲目追求高速增長(zhǎng)目標(biāo)的方式，杜絕考核方式不科學(xué)給民營(yíng)銀行高管帶來的不必要壓力，讓民營(yíng)銀行高管在任期內(nèi)能夠看到希望，樹立搞好經(jīng)營(yíng)信心，如期完成奮斗目標(biāo)。

　　(本文作者介紹：知名財(cái)經(jīng)評(píng)論人、獨(dú)立經(jīng)濟(jì)學(xué)者)