次年（2012年）3月，上市銀行年報發布完畢，受優異業績鼓舞，銀行家們普遍對未來充滿信心，如工行在年報里提到“2012年必將又是一個充滿希望、收獲希望的好年景”。

　　事實卻證明，2012年，是銀行業希望破滅的一年。當年，商業銀行稅后利潤增速接近腰斬（從39%降至21%），之后便一路下行，再不復前十年的輝煌。

　　這背后，與宏觀經濟的重大轉向有密切關系。

　　自2005年起，一連七年，每年《政府工作報告》都將把目標GDP增速設定為8%，以至于市場開始流行“保八”理論——

經濟過熱時，GDP增速8%即算達標，不必過高，以鼓勵結構調整和節能降耗；

經濟低迷時，要確保GDP增速達到8%，不能更低，以擴大就業和維護社會穩定。

　　慢慢地，市場開始對“保八”奉若真理。2012年3月，政府工作報告卻首次將GDP目標增速設定為7.5%，并解釋道：

“國內生產總值增長目標略微調低，主要是要與‘十二五’規劃目標逐步銜接，引導各方面把工作著力點放到加快轉變經濟發展方式、切實提高經濟發展質量和效益上來，以利于實現更長時期、更高水平、更好質量發展”。

　　也許，加把勁、努努力，繼續保八沒有問題，如著名經濟學家林毅夫曾在當時提出“未來中國還有20年或者更長快速發展的時期，在這個時期內，中國還能維持8%的GDP增速”，但政府卻決定放棄這條被市場默認為紅線的“紅線”。

　　這里面，拐點意味濃厚，自此，宏觀政策出現重大轉向，中國經濟步入結構調整、增速換擋期。

　　宏觀經濟政策的重大轉向，疊加央媽降息及利率市場化改革推進，直接將銀行帶離利潤高速增長的“舒適區”。

　　2012年，銀行利潤增速遭遇腰斬，猛地掉入“衰落”的拐點。此時，穩住利潤增速不滑坡成為商業銀行首要任務。如工行在2013年3月發布的年報中提到，

“當前，國際形勢的不確定、不穩定性，與國內經濟發展中的不平衡、不協調、不可持續性交織在一起，加之金融體系內部轉型與變革的影響，銀行業發展面臨的挑戰較多?！?013年這張新考卷在等待我們用勇氣、智慧和實干來作答”。

　　挑戰已如此之多，互聯網金融雖嶄露頭角，但不足以引起銀行業在戰略層面的重視。

　　看到了，但未全力跟進，此為一步落后。

　　步步落后

　　戰略層面雖不重視，業務層面壓力卻撲面而至——寶寶理財對儲蓄存款的沖擊、P2P高息產品對理財資金的沖擊以及第三方支付對收單業務的沖擊。2013-2014年，銀行個人金融部率先行動起來。

工行上線了電商平臺，但直至2015年3月才發布e-ICBC品牌升級，宣告全面啟動互聯網轉型；

招行于推出類P2P模式的小企業E家，為投資人和融資人（中小企業為主）提供金融服務平臺，截止2014年末，注冊用戶為54萬；推出國內首家微信銀行；發力“招商銀行”和“掌上生活”兩大APP，至2014年末用戶數為3613萬戶；

平安銀行推行零售大事業部改革，依托平安集團全牌照、多場景資源進行交叉營銷，但直至2016年7月，才在全行層面確立零售轉型戰略；

……

　　不少銀行則對標余額寶，推出寶寶理財；聲量最大的，要數直銷銀行，但仍然局限于個人金融部門，局限于將線下業務搬到線上，對數據、場景等更為底層的東西，視而不見。

　　同期，互聯網巨頭在干什么？

2014年春節，微信錢包上線，第三方支付進入雙巨頭爭霸時代，爭的是場景，背后是數據；

2014年3月，政府工作報告首次提出“促進互聯網金融健康發展”，為互金行業注入強心劑；

2014年雙十二，全民陷入線下掃碼購物狂歡，移動掃碼對線下收單的替代加速；

2015年上半年，首批五家民營銀行全部開業，八家個人征信機構納入試點；

2015年6月，支付寶進行大幅改版，摒棄了工具型產品思路，確立了生活服務平臺的定位，開啟了場景化、生態化布局之路。

……

　　銀行忙著建APP，理順流程，把業務從線下搬到線上；而互聯網巨頭已在拓展外部場景、整合內外部數據、迭代大數據模型甚至成立個人征信機構，兩年后的金融科技轉型有了雛形。

　　此為一步落后，步步落后。

　　2015年，是銀行業經營最困難的一年，行業凈利潤增速降至2.43%的低點，不少大銀行利潤增速不到1%，全靠少提撥備維系正增長的體面。

　　進入2016年，銀行告別黎明前的黑暗，凈利潤增速回升，終于能夠騰出手來全力推進互聯網金融轉型；此時，強監管奇襲互聯網金融，自營業務空間受限，互聯網巨頭謀劃向金融科技要出路，嘗試用科技賦能金融。

　　這廂銀行憋足了勁要大干一場，互金巨頭則釋放握手言和的信號，開始銀行是不屑的，尤其反感“賦能”兩個字——論技術積淀，誰賦能誰，還說不好呢。

　　但總有吃螃蟹者，并嘗到了好處——流量的好處。

　　以芝麻信用的早期推廣為例，早期吃螃蟹的趣店（來分期）、馬上消費金融、招聯消費金融等，說好是與芝麻信用合作，卻意外被支付寶的流量砸中了頭，爆發式增長，相繼成為消金界的黑馬。

　　嘗到互聯網流量好處的還有招行。2016年，招行明確“移動優先”策略，大力拓展“輕”渠道獲客，推出諸如滴滴聯名信用卡等產品，當年新增信用卡發卡量1114萬張，創歷史新高，其中，僅滴滴渠道就貢獻了125萬張。

　　率先與互聯網平臺合作的銀行，在流量層面嘗到了甜頭，引得更多銀行張開懷抱。2017年，銀行業共計派發1.23億張信用卡，其中近2000萬張來自互聯網平臺。

　　2017年，以五大行（工農中建交）牽手五大巨頭（螞蟻、騰訊、度小滿、京東、蘇寧金融）為標志，合作就成了主流。

　　在流量的紐帶下，戰爭尚未真正打響，銀行就與互聯網機構握手言和了。

　　用進廢退

　　2016年6月，在首屆FTCC（金融科技CTO俱樂部）峰會上，時任螞蟻金服總裁井賢棟發表了對金融科技賦能的看法，“對生態伙伴是助力不是顛覆，從一開始就共創產品設計，從雙方渠道、業務合作到數據合作，再到風控和后端服務。”

　　描繪的是共同努力、共同進步的畫卷，不少銀行卻選擇走捷徑，直奔流量而去——科技進步看不見、摸不著，業績增長才是實實在在的成績。

　　當銀行放下芥蒂，默默做起了開放平臺背后的資金方，外在表現便是開放平臺撮合業務量的爆發式增長。

　　以簡普科技為例，2016年下半年以來，短短兩年，半年度貸款推薦量膨脹了近6倍，半年度信用卡推薦量脹大了近7倍。

　　金融科技開放平臺撮合量的快速增長，最終表現為銀行等持牌機構表內消費貸款的快速膨脹，以及個貸業務利潤貢獻的快速提升。給人的感覺是，零售轉型成效卓著。

　　2018年，在全部利息收入中，16家上市銀行（基于數據可得性，從32家上市銀行中選取16家作為代表）的個貸利息占比增至42%，照此速度，2020年，個貸利息收入有望全面超越公司貸款，成為銀行業第一大收入來源。

　　屆時，銀行業持續五年之久的零售轉型，可算是大功告成了。

　　真的大功告成了嗎？

　　很多銀行把金融科技轉型簡化為零售轉型，又把零售轉型簡化為消費貸款規模的增長，繼而是零售條線收入占比。金融科技轉型本來是涉及全行方方面面的系統工程，最后被簡化成一個數字——零售收入占比，占比超過50%則成功，低于50%嘛，同志仍需努力。

　　走捷徑，結果又把路走歪了——魚有了，漁沒有。

　　2018年以來，地方監管亮劍助貸和聯合貸款，對助貸大加限制，就是對這種現象的糾偏。

　　在監管眼里，規模不重要，風險重要；規模不重要，能力重要。規模上去了，底層科技能力全部依賴外包，沒有能力又積聚風險，監管自然要出手。

　　金融科技的轉型，首先是底層系統架構的轉型，從集中式、IOE式架構轉為分布式、開放式架構。底層架構不改，就如新車配個舊的發動機，只在配飾、外觀上下功夫，自欺欺人。

　　其次是業務流程的重塑。發動機換新了，操作起來還要便捷、高效，適應用戶對體驗的要求。之前在網點開個戶要等1個小時的事，絕不能再重演了，否則，哪好意思說自己是金融科技銀行呢。

　　再次是用戶運營和場景生態搭建。萬事俱備，只等客來。準備得再好，沒有用戶光臨，在商業上就不成功，轉型也沒了意義。要吸引用戶，涉及到場景搭建、用戶運營，對銀行來講，都是新東西，需要一點一點從頭做起，要下笨功夫，沒有捷徑。

　　最后，呈現出來的才是一家金融科技銀行。從硬件到軟件，從機制到文化，樣樣新鮮、有活力，這才算成功。

　　很多銀行省略（外包）了過程，直奔結果而去，好的結果——零售利潤占比提升——只能維護一陣子，不能持續一輩子。

　　更糟的是，用進廢退。那些被省略的環節，越是被忽視，就變得越難，直至成為翻不過去的大山。慢慢的，轉型再也無望了，不少銀行，越來越像資金管道。

　　也有佼佼者

　　當然，不全是壞消息，也有佼佼者。

　　我們就來看兩個佼佼者——招商銀行和平安銀行。

　　在2018年年報里，二者的定位很接近，招行的定位是“創新驅動、零售領先、特色鮮明的中國最佳商業銀行”，平安銀行的定位則是“中國最卓越、全球領先的智能化零售銀行”，都有濃濃的零售味道。

　　若把個貸利息收入>公司貸款利息收入作為零售轉型成功的標志，招行于2015年達標，平安銀行于2016年達標。

　　至2018年，招行零售條線利潤貢獻54.7%，平安銀行則為69%。

　　從這個角度，招行和平安銀行的轉型路徑，起碼值得借鑒。

　　零售轉型，千頭萬緒。綱舉目張，何為綱？

　　招行選擇以月活躍用戶（MAU，用戶打開APP即算活躍）為綱，稱之為“北極星指標”（北極星是小熊星座中最亮的一顆恒星，離北天極很近，差不多正對著地軸，從地球北半球上看，它的位置幾乎不變，可以靠它來辨別方向——摘自百度百科），其他皆可變，唯北極星不變。從場景生態、經營策略到流程重構、科技重組，均圍繞北極星指標——用戶活躍度鋪陳展開。

　　2018年，招商銀行APP和掌上生活APP合計用戶1.48億，合計月活躍用戶8105萬，兩個APP各占一半左右。

　　自2014年以來，招商銀行APP、掌上生活APP和招行官方微信三個渠道用戶數一直保持快速增長，早在2014年，其官方微信粉絲就突破千萬。大概只有充分享受過用戶數快速增長的好處，才會促成招行的戰略轉變——以月活用戶為北極星指標。

　　MAU之前，銀行多以AUM（資產管理規模）馬首是瞻。在財富分配二八效應下，追逐規模，自然要追逐頭部富裕用戶，私人銀行、財富管理業務躍居個人金融部門掌心上的明珠；月活用戶，則以人頭取勝，要迎合長尾用戶，聚焦吃喝住行玩日常場景。

　　完全不同的打法。

　　從AUM（資產管理規模）到MAU，是“以客戶為中心”的進一步下沉和穿透，也是銀行脫下西裝、穿上便裝，與普羅大眾交朋友的開端。

　　招行MAU的快速增長，背后離不開對場景和生態的堅持。相比之下，平安銀行，則充分借助平安集團的資源，在零售轉型的道路上，成為黑馬。

　　招行十幾年前就以零售著稱，平安銀行直至2016年7月才正式啟動零售轉型項目。

　　從零售業務營收貢獻看，平安銀行2016年只有30%，2018年升至53%，跳躍式增長，原因是站在了巨人——平安集團——的肩膀上。

　　2018年末，口袋銀行APP（平安銀行官方APP）注冊用戶數6225萬戶，月活躍用戶2588萬戶?？诖y行以“打造為（平安）集團綜合金融產品銷售和生活服務平臺”為定位，在場景生態上，以融合融合平安集團五大生態圈（金融、醫療、汽車、房產、智慧城市）為主。

　　背靠集團，省去了場景建設和場景運營的麻煩，這是無法在業內推廣復制的模式和優勢。

　　從數據上看，平安銀行大量新增用戶來自平安集團內部。2014年，72%的新增零售（不含信用卡）用戶來自平安集團內部，2018年，也有300萬的新增用戶來自交叉營銷渠道，占比30%。新增信用卡用戶中，也有四五成來自交叉營銷渠道。

　　某種意義上，不是平安銀行在零售轉型，是平安集團在零售轉型。

　　兩個佼佼者的成功各有緣由，但有啟示，難復制，行業層面的轉型難題依舊。

　　龍頭更迭

　　過去已矣，我們還要放眼未來。

　　什么是銀行的未來態？

　　銀行業暢銷書作家布萊特·金提出“銀行4.0”的概念，我國銀行業則在實踐開放銀行戰略——借助金融科技，對傳統銀行業務進行解耦、重構，以API（應用程序編程接口）等方式嵌入到場景中去。

　　無論是“銀行4.0”還是開放銀行戰略，都強調金融對場景的嵌入、與場景的融合?？磥?，“你看不到銀行，銀行卻無處不在”大概就是大家認可的銀行未來態。

　　可未來的開放銀行里，誰是主導者呢？

　　開放銀行描繪的圖景很美妙，話也說得很漂亮，聽著過癮，卻是新瓶裝舊酒——不過撿了“場景金融”這個三五年前的概念，做二次加工、玩文字游戲罷了。

　　互聯網金融肇始于電商企業（具體可借鑒螞蟻金服、蘇寧金融發展路徑），在場景中孵化出來——如基于付款環節的支付、基于賣家銷售流水的小額信用貸款、基于支付賬戶余額的寶寶理財——金融與場景天然融合，場景金融一度成為互聯網金融的別稱。

　　2016年后，科技的作用凸顯，互聯網金融過渡到2.0階段，金融科技一詞開始走紅。不過，雖口頭上不再提場景，金融科技巨頭們卻一直加速場景布局——以科技為紐帶連接外部場景，生態化發展。

　　在金融對場景的嵌入中，互聯網巨頭走出了一條（內部）場景——數據——科技——金融——（外部）場景的螺旋交織之路，自有場景里誕生的數據和科技如水和粘合劑，將場景與金融深度捆綁融合。

　　反觀目前的開放銀行，不過是金融與場景的合作，多數情況下，銀行與場景方，互不交換核心數據。沒有數據的粘合，金融與場景不過貌合神離、利益之交罷了，距離水乳交融，差之遠矣。

　　既然做不到水乳交融，現在的銀行，還能主導未來的銀行嗎？

　　清代趙冀有詩云：

“李杜詩篇萬口傳，至今已覺不新鮮。

江山代有才人出，各領風騷數百年。”

　　行業不滅，龍頭更迭。

　　轉型之路，道阻且長。

　　(本文作者介紹：蘇寧金融研究院院長助理，碩士生導師)