文/新浪財(cái)經(jīng)意見領(lǐng)袖（微信公眾號(hào)kopleader）專欄作家 劉斌，知本咨詢董事長。中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、國家開發(fā)銀行特聘管理專家

　　國外的餐廳連鎖企業(yè)可以造就“肯德基”、“必勝客”這樣的世界級(jí)公司，中國的很多老字號(hào)卻越大越?jīng)]競爭力，這是為何？

中國餐飲公司越大越?jīng)]競爭力

　　中國人喜歡餐飲，也造就了很多老字號(hào)餐飲品牌，各省市都有不少，僅在北京，就有全聚德、東來順、華天飲食等幾大傳統(tǒng)品牌。但是，如果我們數(shù)數(shù)其中有多少能夠成為有規(guī)模、有市場占有率的全國性大公司，就發(fā)現(xiàn)這些老字號(hào)品牌企業(yè)基本是“小而美”，很少“大而強(qiáng)”，國外的餐廳連鎖企業(yè)可以造就“肯德基”、“必勝客”這樣的世界級(jí)公司，中國的很多老字號(hào)卻越大越?jīng)]競爭力，這是為何？今天我們就通過海底撈和全聚德兩家新老字號(hào)企業(yè)的成長對(duì)比，給大家一個(gè)回答。

　　一、全聚德長不大的原因是單點(diǎn)競爭劣勢

　　全聚德這個(gè)名字是北京為數(shù)不多的代名詞。作為一家代表首都文化、中華飲食歷史的品牌企業(yè)，經(jīng)營受到全國人喜愛的特色食品餐廳，不得不說全聚德?lián)碛械锰飒?dú)厚的資源條件。不過，如果研究近十年來這家公司的成長數(shù)據(jù)，就能發(fā)現(xiàn)自2012年全聚德公司19.43億元的營業(yè)收入達(dá)到頂峰之后，此后的2013年-2015年，營業(yè)收入分別為19.02億元、18.46億元、18.53億元，2016和2017年仍在18億元徘徊，這家公司已經(jīng)進(jìn)入了長達(dá)五年的成長瓶頸期，20億元銷售收入的天花板一直無法打破。逆水行舟，不進(jìn)則退，全聚德沒法進(jìn)一步增長的問題如果不能解決，這家上市公司難有未來，全聚德這個(gè)中國品牌的價(jià)值，恐怕很久以后只能在博物館里去評(píng)估了。

　　全聚德的成長困惑是什么原因造成的？有非常多的評(píng)論認(rèn)為，要么是烤鴨的口味很難打到中國南方去，要么是公司的店面管理能力不夠?qū)е掠缓?，因而使得長期以來全聚德的全國開店努力都沒法推動(dòng)公司真正實(shí)現(xiàn)收入增長。這些原因都可能局部正確，但是它們都沒法解釋一個(gè)問題，那就是一些沒有品牌基礎(chǔ)，從零做起的新餐飲企業(yè)可以從一個(gè)地方迅速走向全國，快餐類、酒樓類的企業(yè)例子很多，為何全聚德不行？

　　我們認(rèn)為，從企業(yè)成長的普遍規(guī)律來說，目前全聚德出現(xiàn)的成長瓶頸問題，體現(xiàn)了一家中國企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然現(xiàn)象，那就是“單點(diǎn)競爭無法抵抗鏈條競爭和網(wǎng)絡(luò)競爭”，我們稱為“單點(diǎn)競爭劣勢”。這個(gè)規(guī)律反映了企業(yè)競爭格局演變的趨勢，剛開始的競爭都是在一些局部的環(huán)節(jié)上進(jìn)行的，然后我們看到有很多企業(yè)開始通過產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸和全覆蓋，實(shí)現(xiàn)一體化，通過全鏈條的競爭力發(fā)展業(yè)務(wù)，近幾年來我們又看到不少企業(yè)開始發(fā)展企業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，通過更多的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)連接起來提高競爭能力。這個(gè)局面下問題就產(chǎn)生了，如果一家只有局部環(huán)節(jié)和“點(diǎn)”上競爭力的企業(yè)，是很難長期與有整個(gè)鏈條能力或者有整個(gè)網(wǎng)絡(luò)能力的企業(yè)展開競爭的。你只有一個(gè)點(diǎn)的力量，競爭者有一個(gè)鏈條上三個(gè)點(diǎn)或者多個(gè)點(diǎn)的力量，或者有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)上幾十個(gè)點(diǎn)的力量，即使這一個(gè)點(diǎn)上力量大，但也沒法長期競爭取勝。

　　回到全聚德的案例來，這家公司到目前為止主要的業(yè)務(wù)還集中與北京地區(qū)數(shù)量有限的全聚德餐廳，從菜品開始到服務(wù)項(xiàng)目給客戶選擇空間不大，從店面數(shù)量和分布來看，難以和其他幾十家和上百家門店的餐飲企業(yè)比試抗風(fēng)險(xiǎn)能力，從服務(wù)內(nèi)容和產(chǎn)業(yè)鏈條上看，也沒法和一些擁有投資、產(chǎn)品鏈的同行公司對(duì)抗。因而，在中國餐飲行業(yè)年平均增速10%左右的環(huán)境下，自己卻止步不前，這是成長模式問題所導(dǎo)致的。

　　二、海底撈成功不只是“服務(wù)”，而是選擇了正確的成長模式

　　為了更加清晰的說明我們的觀點(diǎn)，下面比較一下海底撈過去七年間的成功故事。自從《海底撈你學(xué)不會(huì)》成為熱銷書后，這家公司成功的原因都被引向了其“變態(tài)”一樣的服務(wù)。誠然，服務(wù)的差異性是這家企業(yè)的一個(gè)與眾不同之處，但是我們?nèi)绻屑?xì)分析它成長的路徑，就能發(fā)現(xiàn)正是因?yàn)楹５讚七x擇了一個(gè)正確的成長模式才能走到今天，成為一家年收入超過100億元的大型中國餐飲企業(yè)。

　　海底撈企業(yè)收入2011年時(shí)僅有20億多一點(diǎn)，2017年超過100億元，在全聚德停止增長的同時(shí)期內(nèi)，它實(shí)現(xiàn)了接近于29%的年復(fù)合增長率。它是如何做到的？基本的邏輯，依然是將自己從一個(gè)點(diǎn)上的成長，首先延伸成一個(gè)鏈條的成長，然后再加快在網(wǎng)絡(luò)上的成長，進(jìn)而形成了一個(gè)快速增長的循環(huán)。我們簡單回顧這樣的一個(gè)循環(huán)增長的過程：

　　第一步，海底撈先通過在國內(nèi)的店面擴(kuò)張，使自己在橫向上取得了更多的實(shí)力；

　　第二步，海底撈開始在產(chǎn)業(yè)鏈上布局，并且推動(dòng)調(diào)味品、冒菜等新產(chǎn)品線發(fā)展壯大，使自己在縱向上取得了安全保障，抗風(fēng)險(xiǎn)能力增加；

　　第三步，海底撈繼續(xù)在橫向擴(kuò)大店面，開始向海外市場擴(kuò)展，目前開設(shè)了11家海外餐廳，推動(dòng)市場的進(jìn)一步擴(kuò)張；

　　第四步，海底撈繼續(xù)在縱向產(chǎn)業(yè)上深度擴(kuò)展，通過海底撈投資業(yè)務(wù)進(jìn)入其他周邊行業(yè)，增強(qiáng)公司業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

　　通過這樣一個(gè)循環(huán)，海底撈形成了一個(gè)不僅有產(chǎn)業(yè)鏈條，更有產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)和市場網(wǎng)絡(luò)的生意結(jié)構(gòu)，進(jìn)而推動(dòng)這家公司實(shí)現(xiàn)了超過100億的銷售收入。

　　三、開啟正確的成長模式才不會(huì)衰退

　　中國公司都在追求做強(qiáng)、做快和做大、做久的平衡，從海底撈和全聚德兩個(gè)案例的比較里，我們發(fā)現(xiàn)進(jìn)入新的歷史時(shí)期，企業(yè)成長目標(biāo)的達(dá)成，需要正確的成長模式。如果我們將這兩家中國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)推廣開來，會(huì)看到一個(gè)更加廣泛意義的企業(yè)競爭與成長邏輯，那就是“企業(yè)競爭的三級(jí)進(jìn)化”。

　　我們認(rèn)為，由于技術(shù)環(huán)境的變化，使得我們商業(yè)社會(huì)的發(fā)展進(jìn)入了歷史性第三個(gè)階段，也就是企業(yè)競爭，已經(jīng)從個(gè)體競爭，發(fā)展到產(chǎn)業(yè)鏈競爭，再到現(xiàn)在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)競爭的新階段。

　　全球企業(yè)的競爭，可以追溯到兩百年前開始的工業(yè)革命和電氣化革命，之后現(xiàn)代的工廠代替了傳統(tǒng)的作坊和小規(guī)模生產(chǎn)，人類進(jìn)入大規(guī)模制造的時(shí)代，在這個(gè)時(shí)期，我們看到的企業(yè)競爭，都是在單個(gè)企業(yè)之間進(jìn)行的，單體工廠是競爭的主體，而競爭的核心是企業(yè)的成本和產(chǎn)品的價(jià)格。這種競爭方式，延續(xù)了大致一百年的時(shí)間。

　　從第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束開始，新的大型企業(yè)集團(tuán)不斷出現(xiàn)，開始持續(xù)擴(kuò)充業(yè)務(wù)，不僅跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，而且延伸到產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成了很多上下游一體化的企業(yè)，這個(gè)時(shí)期，企業(yè)之間的競爭，開始演變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈條和產(chǎn)業(yè)鏈條的競爭，比拼的是企業(yè)的規(guī)模和效率。很多戰(zhàn)略領(lǐng)域的思想，都是為了解決這類問題而產(chǎn)生的，包括核心競爭力、價(jià)值鏈、競爭戰(zhàn)略等等。產(chǎn)業(yè)鏈條上的企業(yè)競爭，持續(xù)了大致五十年，延續(xù)到二十一世紀(jì)初。

　　近十年的企業(yè)競爭發(fā)展，已經(jīng)出現(xiàn)了新的根本變化。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速應(yīng)用，原本困難的信息共享、業(yè)務(wù)互動(dòng)和產(chǎn)業(yè)融合快速發(fā)展起來，并成為新的慣例。企業(yè)之間的跨界變得不那么困難，新的競爭關(guān)系開始演變?yōu)槠髽I(yè)網(wǎng)路和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之間的競爭，大家PK的是你的網(wǎng)絡(luò)和我的網(wǎng)絡(luò)哪個(gè)更有價(jià)值，更有能量。未來，這種形式將會(huì)繼續(xù)深化下去，現(xiàn)在只是剛剛開始。

　　企業(yè)競爭的三級(jí)進(jìn)化說明了我們面對(duì)的外部環(huán)境隨時(shí)都在發(fā)生重大調(diào)整，在這個(gè)過程當(dāng)中“適者生存、創(chuàng)者成長”。海底撈和全聚德都是中國的好公司，但過去七年間的不同道路和結(jié)果更讓我們感到這句話的重要性。祝愿中國所有公司都能意識(shí)到競爭模式的變化，并主動(dòng)參與到企業(yè)進(jìn)化的過程中來，開啟正確的成長模式。

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　　(本文作者介紹：知本咨詢董事長。中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、國家開發(fā)銀行特聘管理專家。)