意見領袖丨新金融聯盟NFA

　　“商業銀行要著重關注三個方面的變化：業務人員對技術的認知是否發生轉變、線上業務模式是否得到優化革新、資金投入后效率是否得以提升。若這三個方面均呈現積極變化，則可以初步判斷數字化轉型路徑基本正確。”12 月 22 日下午，在四十人高級金融學院和新金融聯盟主辦的“數智銀行家 2024 年會——數驅銀行、智領未來”上，光大銀行副行長楊兵兵在主題演講時表示。

　　展望未來，楊兵兵認為，每位員工都有望借助智能體開展業務。智能體將取代傳統的中后臺人工操作，整合員工智慧，為客戶提供一站式服務。但這對中后臺提出了更高的要求，需要將原有的人加制度形成的規則管理與審批方式全面數字化，轉化為智能體可識別的數據，從而實現銀行運營的智能化升級。

　　本年會由四十人高級金融學院常務副院長、新金融聯盟秘書長吳雨珊主持。中國銀行原行長李禮輝、中國人民銀行科技司司長李偉、工商銀行首席技術官呂仲濤也發表了精彩演講。華夏銀行原行長張健華、郵儲銀行資產負債部總經理劉麗娜主持兩場圓桌對話，共探銀行數智化突圍路徑。百余位歷屆校友、學術導師與聯盟理事參加年會并展開熱烈交流。

　　光大銀行黨委委員、執行董事、副行長 楊兵兵

　　非常高興在這里跟大家交流，我從第一屆就開始參與數智銀行家的活動，很多事能堅持下來不易，數智銀行家舉辦到第五屆，我深感有必要回顧過往、聚焦當下并展望未來，與大家分享關于銀行數字化轉型的一些看法。時間有限，以下我主要講對數字化轉型的認識、人才與未來三個方面內容。

　　一、數字化轉型中的“三變三不變”

　　伴隨數字化轉型在銀行業的縱深推進，我們愈發清晰地認識到，諸多障礙并非源于技術本身，而是來自于觀念上的差異。技術難題往往具有明確的解決方案，而認識層面的分歧才是更為棘手的挑戰。在此背景下，我想跟大家分享一下銀行數字化轉型的“三個改變”和“三個不變”，首先是“三個改變”：

　　一是對技術認知的變化。隨著數字化的深入，業務人員對技術的認知應有所轉變。過去業務同事遇到困難常歸咎于人手或費用不足，如今應更多思考如何借助技術解決問題，形成“業務驅動，數據賦能，科技沖鋒”的新模式。業務驅動下，業務人員提出業務訴求；數據賦能環節，專業人員運用數據；最終由科技沖鋒，通過開發程序與流程功能實現最終賦能效果的落地，讓技術真正服務于業務發展。

　　二是商業模式需要變革。在數字化背景下，簡單將線下業務原樣照搬至線上是不可取的，這可能導致流程固化、成本不降反升等問題。因此，在數字化進程中，商業模式必須適應數字化時代的需要進行創新與優化，防止陷入“高投入、低效率”的困境，避免因模式不當而歸咎于數字化轉型的投入。

　　三是服務效率的提升。在降本增效的目標下，銀行應重視科技成本投入后的收益核算。盡管初期的收益核算可能不夠精準，但持續跟蹤與數據積累將逐步優化核算結果，使科技投入與收益更加合理化，切實提升服務效率，讓每一份投入都能產生相應的價值回報。

　　伴隨數字化轉型的持續深入，商業銀行要著重關注以上三個方面的變化：業務人員對技術的認知是否發生轉變、線上業務模式是否得到優化革新，以及資金投入后效率是否得以提升。這三方面的變化情況將成為衡量商業銀行轉型方向是否正確的基本指標。若這三個方面均呈現積極變化，則可以初步判斷數字化轉型路徑基本正確。同時，在推進這些變革的進程中，也有三項“不變”需始終堅守，這些“不變”是確保數字化浪潮中穩健前行、不偏離航向的重要保障。

　　一是金融的本質不變。銀行作為信用中介和資源配置機構的根本屬性不會因數字化的發展而改變，這一點在行業內已形成共識，體現了對金融基礎的深刻理解。

　　二是風險管理的責任界定不變。在運用模型進行風險管理時，要避免前中臺責任不清的情況，防止前臺只關注收益而忽視責任，將責任完全推給模型。實際上，模型是共同構建的，每個環節都應承擔相應的責任。一旦責任劃分不清，容易引發系統性問題。例如，在自動化審批過程中，客戶經理、審查人員等各角色的責任與收益關系需要明確，避免因責任不清導致的問題。

　　三是工作職責不變。在數字化轉型過程中需要厘清很多新事物之間的關系，統一對相關事項的認識，包括對一些術語邏輯關系的理解，明確各環節的工作職責，確保數字化轉型過程中的溝通與執行精準無誤。

　　二、數字化轉型的人才支撐

　　人才是銀行數字化轉型的關鍵驅動力。鑒于外部招聘人才成本較高且存在人才適配性問題，內部培養成為打造數字化人才隊伍的重要途徑。盡管培養人才需要時間沉淀，但只要邁出第一步，就為可持續發展奠定了基礎。

　　光大銀行將數字化轉型所需人才劃分為七類，包括數據分析師、業務需求分析師、模型師、技術專家、架構師、科技經理和技業融合人才。其中，數據分析師和業務需求分析師雖隸屬于業務部門，但由科技部門負責培訓與認證，旨在提升需求提出的質量與效率，避免因不合理需求導致的資源浪費。為確保需求的準確性與可行性，光大銀行實施了業務人員提需求資格認證制度，盡管推行初期難免會有阻力，但從長遠來看，這對于提升整體運營效率具有關鍵意義。

　　在技業融合人才培養方面，光大銀行目前通過推行雙向交流機制，即業務人員與科技人員定期互換崗位，為期六個月輪換一次，至今已持續三年，近300多位同事參與。這一舉措不僅有助于雙方增進對彼此工作的理解，還能促進業務與技術的深度融合，實現科技與業務的雙向奔赴。人力部門為這類人才貼上復合型人才的標簽，為銀行未來的人才選拔與任用提供了有力參考。通過持續推進人才培養計劃，預計到明年，獲得相關資格的員工將達到員工總數的1/10左右，屆時銀行在數字化轉型過程中的技術認知、商業模式優化以及成本效率提升等方面都將迎來積極轉變，而這種轉變需要長期的堅持與投入。

　　三、數字化轉型的未來藍圖

　　當前，商業銀行的組織架構大多呈現“九宮格模式”，這種以內控為主的流程設計在信貸業務等各環節均有體現，從客戶經理雙人協作，到上級審批、風險審查審批、放款雙人操作以及貸后管理雙人負責等，旨在實現內部控制與風險防范。但是這種模式在一定程度上犧牲了效率，增加了成本。

　　展望未來，我們設想一種“九九歸一”的數字化運營模式，即每位員工借助智能體開展業務。智能體背后是對現有規則的深度拆解與數字化，使其能夠精準理解并高效處理各類業務。無論是復雜的風險審批還是其他業務流程，均可通過將規則細化為最小單元，實現從定性到定量的轉變，進而推動業務的智能化運轉。智能體將取代傳統的中后臺人工操作，整合員工智慧，為客戶提供一站式服務。但這對中后臺提出了更高的要求，需要將原有的人加制度形成的規則管理與審批方式全面數字化，轉化為智能體可識別的數據，從而實現銀行運營的智能化升級，提升效率、降低成本，并優化人員配置。

　　總之，銀行數字化轉型是一個持續演進、充滿挑戰與機遇的過程。我們應在認識層面達成共識，在人才培養上持續發力，在未來規劃中勇于創新，期待隨著數智化轉型的深入推進，銀行業能夠迎來更加高效、智能、穩健的發展階段，為金融服務實體經濟提供更強大的支持。

　　(本文作者介紹：一個高質量的新金融政策研討和行業交流平臺。)