意見領袖丨嵇少峰

　　去年中央金融工作會議對金融業的全新定位及指導方針非常明確，指出了人民性、功能性、安全性的基本原則，全面重塑了中國特色的金融理論，徹底改變中國金融業過去沿襲西方商業銀行的發展邏輯，同時也為中國銀行業的普惠信貸指明了方向。但復雜的是，雖然有了人民性、功能性的政治與戰略定位，但中國銀行業重點追求盈利性的慣性仍在，同時盈利性本身又是功能性、安全性得到保證的基石和機構高質量發展的重要指標。因此，在當前中國經濟與金融面臨各種不確定性時，如何準確定位本行的普惠信貸戰略并選擇正確的信貸戰術與技術，就成為所有銀行面對的最大難題。

　　當前的政策與形勢

　　一、中央金融工作會議，對銀行業普惠信貸的發展將起到革命性的影響。

　　盡管會議已過去數月，會議精神也得到了廣泛地傳達，但金融機構全面落實還有很長的路要走。金融本身不是核心，人民的需要、國家的需要、社會與經濟發展的需要才是核心。中國銀行業發展的原則變了，西方商業銀行學沿襲過來的金融三性，就是常說的安全性、流動性和盈利性，已經轉化為“新金融三性”即人民性、服務性（功能性）和安全性，而流動性、盈利性作為安全性的保障，排在新三性的第二層級。當盈利性不再成為銀行業第一選擇目標后，天生具備人民性、功能性稟賦的普惠信貸，必須成為銀行業極為重要的戰略目標之一，這一點各類銀行都應該深刻地認知，并落實到實際工作中去。

　　近年來，中央不斷加大對普惠信貸的政策支持力度，但很多銀行只將其視為階段性的政治任務和監管部門的一項考核指標，他們認為政策總有放松的時候，同時普惠信貸的技術難度和不易實現的利潤目標，導致很少有銀行真正從戰略層面去作長期設計。中國的銀行業在相當長的時間內沿襲了西方商業銀行的發展原則，強調商業性本質。本次會議從根本上調整了中國銀行業的“新金融三性”，將人民性、功能性（服務性）放在了最重要的地位，盡管當前的銀行仍然主要受盈利性目標的慣性導向，相信未來數年內政府與監管部門會逐步對金融機構的發展質效設定全新的監管目標，人民性、功能性、普惠性的權重會得到大力加強。各家銀行應該早做安排，以搶得先機。

　　二、金融的安全性是當下銀行業發展的重中之重，這從中央金融工作會議精神中也得到了充分地體現。安全性的落實需要銀行牢牢守住資產安全的底線，防范信貸風險，銀行在強調人民性、功能性的同時，必須注意普惠信貸投放總量、投放效率和不良率的平衡，如果一味地講政治、沖業績、壓利率，會擾亂市場、影響普惠信貸長期健康的發展，甚至會造成重大的資產損失，這都不是真正講人民性和功能性。無論是金融監管部門還是銀行，都應該認識到這個問題，過分地壓任務、降利率都會給普惠信貸事業帶來重大傷害。

　　三、過去的幾年，中國普惠信貸總量得到了高速發展，取得了歷史性的成就。但是，很多銀行粗放經營的普惠信貸風險正在迅速集聚，特別是以“放棄第一還款來源、純粹追求房產抵押”的房抵快貸類產品，已經形成了巨大的風險，這個風險還沒全面爆發，但勢必在未來幾年內形成對銀行存量資產質量的到來全面擠壓。2020年至2023年，全國銀行業普惠小微貸款余額從15萬億元增長到29萬億元，余額增長了近14萬億元。考慮到這3年個人住房按揭貸款余額沒有增加、同期房地產市場銷售40萬億、房抵經營貸和住房按揭利率倒掛的這個背景，估計有近10萬億的普惠信貸增量是嚴重弱化第一還款來源的“房抵快貸”類產品。近3年全國房價平均下跌了三成以上，而且仍在持續下跌，這就意味著這10萬億的“房抵快貸”中絕大部分客戶抵押率已超過房價的100%，銀行普惠信貸資產的質量堪憂。

　　四、由于地方政府負債率高企，中、大型企業信貸需求一時也難以提升，大型銀行在普惠信貸市場的不斷下沉已不再出于單純的政策性目的，而變成了本行另一個重要的業務增長點，甚至成為部分大行的戰略性目標之一。這種情況下，中小型銀行再寄希望于政策的放松、大行調頭已極不現實。大行降利率、搶頭部的粗放型打法效果雖然已迅速衰減，但大行的資源上的優勢仍然會給中小行以連續的壓力，中小行必須認識到等、靠、要是不現實的，只有踏踏實實認真研究本行與屬地市場的特點，發揮自己屬地化、產業滲透力強、人員多的優勢，認真學習與提升信貸技術，錯位競爭、揚長避短才會有一線生機。

　　五、既要“量”的提升、又要“質”的進步，銀行業小微信貸已進入加速競爭的“內卷時代”，銀行業對普惠、小微信貸的先進管理與信貸技術的追求已非常迫切，對大型銀行同樣如此。近幾年通過壓降利率和智能風控的先發優勢搶到了一批普惠信貸客戶，但利率是雙刃劍，量增而利不增的現象已很明顯，數字風控模型與策略的同質化也使得這方面的優勢逐步減弱。大型銀行再想在普惠信貸上有大的突破，就需要認真思考長期的組織架構和整體信貸能力長期建設的問題，如果這方面得不到科學地安排，龐大的體量和過長的管理層級甚至會使大行在普惠信貸市場變成劣勢。

　　當前普惠信貸究竟難在哪里？

　　一、戰略層面的困難

　　1、對銀行業績而言，普惠信貸上量慢、能力要求高、團隊培養時間長，任期制的局限性使總行領導層很難在普惠信貸的戰略部署上形成一致意見；同時，銀行對普惠信貸的增量需求與經濟下行、市場有效需求萎縮的矛盾也越發突出，這對銀行的戰略選擇是巨大的挑戰。

　　2、部分銀行在普惠信貸市場重量不重質，過于激進、不審慎的信貸風格造成市場上出現了劣幣驅逐良幣的現象。一方面出于政策與監管對普惠信貸增量考核的壓力，一方面出于完成業務與利潤指標的急于求成，不少銀行高管及分支機構不停地降低風控的底線，惡性搶奪顧客、破壞了市場生態。

　　3、在全行業信貸能力建設不足的情況下，迅速做大普惠信貸市場自然會導致客群質量的下降、客戶劣化和不良率迅速上升的結果。大行市場下沉，主要依靠的不是技術，而是利率的掐尖和管理上不計成本。這一方面導致中小銀行優質客戶流失、客戶質量下降，另一方面也使大行出現了量升利降、利潤甚至不能覆蓋損失的情況。

　　4、很多銀行管理層雖然初步達成了對普惠信貸的統一認知，但并沒有進行全面、系統、科學地安排。由于缺乏對普惠信貸技術與管理的深刻認知，加上機構龐大、內部利益劃分嚴重、績效考核復雜難調，導致全行上下無法形成真正共識，即使高層做出了普惠信貸的戰略規劃，也很難落地，無法形成實際戰斗力。

　　5、大量中小型、地方性銀行仍受困于歷史包袱的拖累而沒有精力對普惠信貸進行投入。由于歷史的原因，導致這些銀行管理能力低下、員工素質不高，對普惠信貸的管理與發展缺乏基礎的認知、沒有頭緒。它們既需要得到系統化的普惠信貸理論的教育與培訓，也需要對信貸實戰能力進行有效地提升。留給他們的時間不多了，行業大兼并時代已經來臨。

　　6、由于政策的滯后效應，金融監管部門、上級主管部門（主要指省、市級農村信用聯社）對各行、社的監管指引、績效考核體系尚未與中央金融工作會議“人民性、功能性、安全性”的指導原則充分同頻、未能做出長期、合理、精細的頂層設計，導致各行目前仍普遍處于普惠信貸戰略選擇的猶豫期，具體表現在年度工作計劃和部門、員工績效考核中仍恪守舊規，普惠信貸工作無法得到有效推進。

　　二、信貸技術、信貸戰術層面的困難。

　　1、國際上金融發達的國家，在普惠信貸的發展過程中并沒有經歷類似中國如此復雜的政策環境、市場環境，也沒有數量如此龐大的中小微市場主體，因此其成熟的信貸管理理論與實戰經驗并不能有效地應用到中國市場。從這個角度看，中國需要在學習國際經驗的同時，還要因地制宜研究出更符合本國特點的、更加精細化的普惠信貸理論與實戰能力。

　　2、中國銀行業的規模與利潤快速膨脹，但本質上大而不強，具體表現為經營結構單一粗放、公司貸款主要投向國有及大型企業、跨境發展與全球服務水平缺乏核心競爭力。雖然縱向看改革開放以來銀行的管理能力、員工素質都有了很大的提升，但享受中國經濟高速成長是最重要的因素。中國銀行業對普惠信貸的管理嚴重缺乏系統性認知，甚至可以說包括大公司信貸業務的管理在內，都沒有體現出多少理論與技術的高度。中國有少部分銀行在普惠、小微上有所建樹，可惜仍多處于微觀管理與執行的層面，制度不少、經驗也有，但都沒有形成理論體系和科學的、標準化的管理框架，不具備系統化快速輸出和復制的能力就是證明。

　　3、中國幅員遼闊、省份眾多，各地區經濟、生活狀態差異巨大。同時發展中國家的政策、制度環境仍處于多變期，這就使得銀行在設計普惠信貸產品、制定授信、風控策略時面臨極大的挑戰。對全國性大型銀行而言，由于體系龐大、機構眾多，在如此復雜的背景下要設計出全國統一、標準化且風險可控的中小微信貸產品，本就是一個極其困難的任務，這也是為什么大行主要依靠壓降利率、搶優質房抵貸和頭部信用客戶的原因。經過這幾年的快速增長，這些雖然短期迅速見效、但技術并沒有實質進步的產品也已增長乏力，迫切需要尋找新的信貸技術和戰術。

　　4、多數地方小型銀行信貸數字化基礎設施上的投入不足，無論是人才還是財力，都存在先天的缺陷，這種情況加大了它們學習與建設普惠信貸能力的困難。多年來，地方小型銀行主要依靠地域、網點、人數優勢在當地占據市場最大份額，信貸投放也多以地方政府信用、地方大中企業為主，經營作風粗放。歷史原因與屬地特點也使其員工老化、素質偏低，加上農商行長期不重視信貸技術與員工素質的提升、資源推動的貸款投放又不能幫助員工成長。這些問題都導致了地方小銀行在面對新形勢、希望做普惠信貸轉型時，找不到方向、抓不住重點、迷失于各類考察、僵化地學習所謂先進模式中。

　　5、中國銀行業缺乏普惠信貸基礎理論的支撐。無論是高校、研究機構，還是大小銀行總行，仍然停留在傳統信貸風險管理的語境中，管理原則和方法基本傳承于大型公司類信貸業務，嚴重脫離中小微企業信貸的實踐。在微觀的客戶數據治理、信貸調查、風險定價與控制等方面，也沒有幾家銀行能拿出成體系的、標準化的東西，人治的特征非常明顯，嚴重制約了業務的健康發展。

　　普惠信貸戰術與信貸技術的選擇

　　一、優秀的普惠信貸模式是什么？

　　業內普遍存在著對所謂“優秀信貸模式”的錯誤認知。很多銀行羨慕優秀的小微信貸代表性銀行，比如常熟農商行、臺州銀行、泰隆銀行等，中大型銀行也經常瞄準同類規模與性質的優秀同業，在農商行系統內的先進模式交流學習活動更是家常便飯，但是大家并沒有深刻反思過----為什么成千上萬次地學習與模仿，極少有成功的案例？

　　我們不妨先把這些先進的典型做一個簡單的拆解。每一個優秀行社、每一種優秀的信貸管理模式，都包括這三個方面：一是戰略層面管理層的清晰、準確的決策與長期的堅守；二是歷經各種調整、磨合、適應市場、技術需求的一系列管理制度、保障措施和優秀團隊的建設；三是務實、有效、精細的信貸技術能力（包括可靠的信貸分析技術、信貸定價技術、信息與大數據管理、反欺詐反欺騙技術等）。無論從哪個方面看，這些能力都不是一兩年就可以被成功打造的，很多行業希望把優秀機構的全套制度、業務系統搬回來照葫蘆畫瓢很快就能復制成功，殊不知這些制度、系統是幾經迭代費盡了多少心機，最重要的是這些制度是根據本行發展的不同歷史時期、不同的內外部環境、不同的客群和不同的需求而建立的，盲目照搬必然水土不服。

　　事實上也有很多銀行所謂成功的模式或業績，是經過包裝的或者說只是特殊操作下形成的結果，并不是真經、經不住認真地拆解。機構間的學習走訪和公開宣講，也多數只能看到美化過的PPT，只講優點、不講缺點。所以，正確面對優秀行社的經驗，取其精華、不盲從、不迷信才能有效提升自己。

　　二、銀行信貸的全面管理涉及信貸戰略、信貸戰術與信貸技術這三個方面。而信貸戰略、戰術與技術各自有著非常豐富的內容并彼此互相作用。全面提升信貸管理能力要做的工作非常多，頭緒容易亂。對一家基礎薄弱的銀行而言，只需要抓住“機構的信貸能力”和“員工的信貸能力”這兩個重點，就可以有效開展工作了。員工的信貸基礎技能提升了，銀行的信貸基礎設施和管理能力提升了，銀行信貸工作自然就會進步，但這都需要耐心地打磨和時間的沉淀。現實工作中，我們的確可以通過對市場的認真分析與調研，用彌補信息差、市場空白點和科技短板等手段迅速產生業績，但長期可持續發展必須有足夠的耐心和專注力，關鍵點仍然是兩種能力的建設。

　　“員工的信貸能力”，主要包括員工營銷溝通能力、信貸現場調查能力和非現場調查能力（信貸分析技術）、經濟及企業經營的相關知識的深度、對信貸產品、政策、流程與管理的理解力以及處理復雜問題的協調能力等。

　　“機構的信貸能力”，主要包括銀行的信貸技術和信貸戰術兩個方面。前者指銀行的技術軟實力和技術硬實力。重點包括銀行的信息采集、信息存儲、信息檢索、信息應用（數據清洗、數據挖掘、業務建模、風險定價、風險決策、流程優化）等信息管理能力，以保證信貸管理部門、信貸人員與信貸客戶之間實現充分信息對稱，進而推動信貸業務全流程有序、安全、高效地完成。

　　機構的信貸能力主要體現在信貸戰術層面。信貸戰術是指銀行選擇、組織合適的信貸技術，指導各級部門與信貸人員全面實施信貸行為、完成信貸業務全流程，保障信貸技術與信貸戰略目標順利實現所建設的全部方法與組織制度的總稱。信貸戰術在機構戰略的指導下，努力把信貸技術與人力資源、技術資源、財務資源有效地結合起來，使機構的流程優化、技術得以充分應用并形成自我完善、自我進化的機制。具體而言包括信貸風險策略的安排、信貸分析技術的選擇與進化、信貸人員的培訓與績效管理、信貸產品管理體系、市場調研與監測體系、市場與客戶資源的組織管理機制等。

　　任何一家銀行，只要抓住這兩個能力的具體內容，從信貸技術底層的建設、培訓、學習與應用開始，同時根據本行稟賦與屬地市場的特點逐層、逐步地提升員工與機構的相關能力，有計劃、有步驟、有方法地補短板、學技能、建制度，全行信貸能力就會穩步提升。

　　三、銀行應嚴格分類管理大額公司類信貸、中小企業信貸、微型信貸和消費信貸等各業務板塊。各行應根據本行的特點與發展戰略，選擇重點業務方向。

　　1、公司信貸業務，即傳統的面對政府信用、央國企和大型企業等客群的信貸業務。這方面中國銀行業相對比較有經驗，特別是面對政府信用與央國企方面。但客觀地講，多數銀行在做市場化程度高的大型私營企業方面，表現并不好，比如在房地產、鋼貿、新能源等行業基本吃過大虧，各家銀行人云亦云跟風作業，要么一哄而上，要么一退千里，吃肉的時候沒跟上、買單一個都沒跑，嚴重缺乏對政策與市場的宏觀分析與趨勢判斷力。任何行業都有景氣周期，任何行業都有活得不錯的企業，只有建立長期的行業分析能力、打造行業滲透力、形成對實業的持續影響力，大公司信貸業務才能變成戰略性的定海神針。這一點中國的銀行業做得也嚴重不夠，很多銀行的行業、政策分析部門與實戰嚴重脫節，投研部門地位不高，多為裝飾。

　　2、中小企業信貸，這是目前銀行業信貸業務最難做也最值得突破的方向。大型企業經營年限長、財務規范程度高，在技術上對其做信貸分析難度相對較小，挑戰的是全行的資源優勢和對產業的理解力與影響力。而中小企業信貸最難的就是實現企業與銀行的信息充分對稱，特別是信貸人員對企業的現場與非現場調查能力。除了對信貸人員的知識結構與業務技能的要求外，考驗銀行的其實是中小企業信貸全流程管理的標準化這一重大難題。每家銀行都有不少對中小企業有較深刻了解的資深信貸人員，但是如果沒有標準化的作業流程與信貸人員調查、審查的行為規范，這些個人能力并沒有辦法形成銀行實際的信貸能力，也不能以此來設計標準的信貸產品并有效管控風險。中國銀行業曾經引進過IPC微貸技術和淡馬錫信貸工廠技術，前者通過人的標準化培訓、考核、評定實現了非標轉標的過程，但對人的培養及管理的難度太大，人海戰術和信貸員個人較低的違規成本約束，決定了這個技術只能面對額度很少的微型企業及經營者，否則容易產生操作風險與道德風險。而淡馬錫信貸工廠并沒能構建出非常穩定、成熟且普適的中小企業分析模型與標準，流程的標準化最終敗于缺乏核心風險識別技術這一重大問題。

　　對中小企業的信貸（風險）分析技術，需要有一整套把控企業經營特點、反映企業經營全貌的風險策略體系，這個體系同時要有針對不同信貸產品設計出的信用與風險評價標準。這個工作難度極大，因此可行的方法是通過信貸產品的定制化和客戶場景的標準化來降低風險策略設計的難度，減少現場與非現場調查需要的過多經營要素與維度，來提高信貸標準化的程度。規模小的銀行可以通過人治來實現“非標準轉標準”的目的，但規模大的銀行顯然只能做非常標準化的產品，大行管理層級多、管理路徑長，過度依賴人一定會失控。

　　這就對銀行的信貸市場與競品調查、跟蹤及信貸產品的設計與管理能力提出了極大的挑戰。中國銀行業普遍缺乏這種能力，產品團隊人數很少，產品設計同質化嚴重，不重視市場調研與產品的迭代。對中小企業的信貸調查與評價也多數沒有較嚴格的行為規范與作業流程，多數依靠信貸人員的個人能力，項目評審也主要依靠評審會人員的經驗，而不是嚴格的標準與評價制度。

　　這個標準的搭建非常考驗管理者的智慧，不同的銀行、不同技術能力的員工素質和市場競爭環境，必須設計與之匹配的解決方案。地方法人銀行的信貸人員普遍缺乏信貸技能，因此擬設計的標準與行為規范一定要簡單、易懂、可執行，要強調前、中、后臺的一致性，即同一個調查與評審標準，非常清晰的信貸產品特征與風險策略，讓所有信貸人員形成共同意識。同時，信貸培訓要有針對性和實戰性，邊學邊用邊優化，同時形成信貸人員學習與應用的評價及績效考核體制，確保信貸作業標準和培訓成果完全應用到實際工作中，對全行信貸人員形成強大的影響力。

　　3、微型企業及個人經營性信貸業務

　　不少銀行將微型企業、個人經營性信貸業務與消費信貸并不做嚴格切分，其主要原因一是金額普遍偏小、不易區分用途，另一個原因是多數銀行僅使用大數據風控技術通過線上或半線上化發放貸款，沒有人力或可靠線下技術來開展微貸業務。這類銀行只能發放額度較小的微貸，風控的底層邏輯類似消費信貸的好人原則和對違約成本的約束，即使加入一些經營性指標提額也非常有限。這種方式的缺點就是技術嚴重同質化，不能根據微型經營類客戶特點進行較充分授信，缺乏核心競爭力。傳統類IPC的微型信貸技術因時代的進步在不同的市場與技術環境下經營產出出現了巨大的劃分，不同的銀行應根據自身的資源稟賦和市場特點來選擇自己的微貸技術手段。如何實現人力風控與智能風控的科學平衡，這是各家銀行獲得核心競爭力的關鍵。

　　4、消費信貸業務相對比較傳統，智能風控的廣泛應用使得各行在消費信貸業務方面的競爭從風控技術的優劣逐步轉向了獲客渠道、場景控制以及風險定價、戰略選擇方面的比拼。

　　信貸人員與信貸機構的能力是相互作用、相互影響的，員工的基本素質就是銀行設計信貸產品和市場競爭的重要工具，銀行自身的機構能力更是重要的基礎保證，而且各個管理條線、能力要素環環相扣、形成張力，銀行需要平衡提升各方面的能力，別幻想簡單地從優秀的同行手上抄一套所謂的模式就能成功。

　　四、銀行要完整構建自己的信貸風險策略體系。這本是一個非常重要的東西，但至今為止沒有幾家銀行做得很好。信貸風險策略有兩個主線，一是全行性的宏觀風險策略系統，一是操作層面、微觀的部門及產品風險策略系統。宏觀風險策略從全行總體信貸戰略部署延伸而來，是根據本行機構屬性、資金成本、戰略訴求等要素制定出的，它決定了本行對信貸風險的認知、喜好、容忍度以及與收益的平衡，它是架構全行信貸部門與信貸產品微觀風險策略的錨。在此基礎上，全行再根據當前階段工作目標，結合內外部環境、員工及管理能力等制定各年度、各部門的信貸風險策略分解表，并落實到具體信貸產品中去。

　　產品風控策略同樣要形成非常專業的完整制度，以確保全行信貸產品均是在全行宏觀風險策略指導與約束下有計劃、分階段地執行。當然，不同部門、不同產品、不同時期，風險策略是動態中的執行，單一部門、單一產品的風險策略在市場與業務發展的不同階段也是可以有著巨大差異的，有的時期需要付出相當的風險成本以實現迅速占領市場的目的，但這些調整仍應是控制在總體風險策略框架內的。每一個信貸產品的全生命周期，都要進行產品風險策略的管理，隨著市場、同業競爭適時調整。

　　五、員工與管理層的培訓不是輔助工作，而是所有信貸創新、能力提升的起點和重點。銀行經常犯兩個錯誤，一是將員工當成被動執行上級命令、營銷與發放貸款的工具；二是將培訓當成讓員工執行任務的前期輔導。這都是因為銀行沒有意識到員工的素質與信貸技能高低才是信貸創新、信貸產品設計及核心競爭力的前提，沒有優秀的員工，就不會有優秀的信貸產品。當員工能力不足時，銀行只能做人云亦云的同質化產品，只能依靠降價、拼資源來做信貸。當員工的信貸分析能力、營銷能力、定價能力都得到了提升，銀行就能設計出更具有競爭優勢的、更大風險敞口、更靈活的、更符合客戶需求、定價更高的信用類貸款產品，為它行所不能為。對管理層的培訓同樣如此，管理團隊綜合能力的提升更能幫助銀行提升效率、減少風險、形成良好的信貸文化。就拿營銷能力來舉例，銀行傳統的做法是找一些三方機構或本行業務能手給信貸員做話術與營銷技術的培訓，然后就是例如“開門紅”、集中廣告等營銷手段，殊不知營銷的本質是客戶與信貸人員、客戶與信貸機構的信息交互機制的建立，而不是一個短期行為或員工的個人行為。銀行應將客戶營銷工作納入銀行數據與信息管理的大框架中來設計，營銷是偏前端的客戶信息采集與客戶關系管理。很多銀行放著大量的存量客戶和歷史客戶信息于不顧，反而到處找流量、去對接，這顯然是錯誤的做法。總行、省分行只管下指標、壓任務，而銀行本身的長期營銷渠道、營銷體系的建設工作完全被忽視。營銷工作首先是組織性營銷，就是銀行總、分行層面的總體安排，這是各行自身的能力，而客戶經理挖掘的客戶，最終需要融入銀行的整體營銷體系中去成為組織行為，成為銀行的客戶而不是客戶經理的客戶，這一點非常重要。銀行管理部門必須為員工的營銷工作提供平臺和工具，同時有效指導、管控其營銷行為，形成全行系統性的營銷管理體系。至于客戶現場調查、非現場調查，同樣應該是銀行機構本身為主導，先有機制和標準，客戶經理、大數據等技術工具都只是手段與執行者。能力建設首先是銀行總、分行層面的事情，員工的能力與數據的能力是全行總體能力中的一環。總行的現場調查、非現場調查的標準化和專業化制度環境是前提，員工能力與機構能力相輔相成、互相成就。

　　信貸能力是銀行機構管理能力、員工業務素質長期、持續提高后的結果，需要循序漸進、日拱一卒，不能夢想學一個模式立即成功。再好的老師，也不能一夜之間把差生變成優等生。好的領導、好的老師、好的方法、好的心態、不斷努力，唯有此途。

　　無論是經濟的走勢使然，還是銀行信貸業務發展現實的需要，中國銀行業普惠信貸都將走入冷靜期。

　　(本文作者介紹：曾在人民銀行、銀監會系統工作十六年，后從事私募、融資擔保、小額貸款、金融科技工作。小微信貸行業代表性人物，中國小微信貸機構業務創新合作聯盟發起人，小微信貸實戰專家，互聯網金融知名評論者，財經專欄作家。著有《為什么說99%的P2P終將死亡》等一系列熱點文章，多次準確預判小微信貸市場走向與監管趨勢。)