文/秦季章

　　二級支行行長作為基層最重要的管理崗位，既是上級行零售轉型戰略的執行者，又是網點業務和人員管理的負責人，更是沖在營銷一線的戰斗員，還是服務客戶的主心骨。零售轉型上面千根線，二級支行下面一根針，在推進零售轉型中，二級支行行長應重點做好8項工作：

　　零售轉型初期，網點員工原有的工作模式、思維觀念和行為習慣都會發現巨大改變，產生質疑和阻力在所難免。首先應在自己全面深刻理解上級行零售轉型戰略部署的基礎上，帶頭轉變思想觀念，通過工作例會、一對一座談、典型案例分析等形式反復宣導，深化網點員工對零售轉型重要性的認識，逐步變“要我轉型”為“我要轉型”。其次應在讓員工知道為什么干的同時，更知道朝著什么樣的方向、怎么干。在堅決執行上級行戰略規劃的前提下，科學分析網點的優勢、劣勢、機會和威脅，明確網點零售轉型的發展規劃和任務目標，細化分解至年度、季度和月度，制定操作性強、容易落地的工作舉措，為推進零售轉型指明方向。最后應堅持問題導向，加強過程管理和結果管理，定期組織網點人員對規劃執行情況進行總結復盤，及時糾正偏差、更新迭代，推動達成轉型目標。

　　零售業務的各項考核指標單靠二級支行行長一個人不可能全部完成，需要網點全員共同參與，這也是“重兵做零售”的重要原因之一。應在保持總分行整體考核體系和框架不變的基礎上，結合考核政策的變化和網點業務發展實際，動態調整優化網點理財經理、大堂經理、柜面人員、市場經理等崗位的績效考核表單，并分解落實到網點每一位員工，讓人人肩上有指標、有考核、有獎懲、能兌現，打通網點對員工績效考核的“最后一公里”。任務目標的分解不是簡單化地按人頭進行平均分配，應與員工進行充分溝通，幫助員工理清完成目標的難度，找到完成任務的方法，并及時提供必要的支持和幫助，如政策、人財物資源、工具等。各崗位的績效考核表單應按日、周、月、季、年的形式細化為指標清單，明確各個時限需要達成的序時目標，以便于及時進行跟進督導。堅持按日利用微信群通報指標完成情況，對進行工作點評，按周進行統籌調度，分享典型案例和最佳實踐，按月進行總結復盤，對排名靠后的進行督導幫扶，按季度和年度進行考核評價，做好考核結果的運用和落地，實現獎優罰劣、優勝劣汰。

　　網點各個崗位的績效考核結果最終都需要通過隊伍產能來體現。應熟練掌握各支營銷隊伍產能的計算方法、衡量標準及計價規則，第一時間對網點員工進行宣導和解讀，讓其明白應圍繞哪些客戶、營銷什么樣的產品、可以為網點創造多少效益、自己能掙多少錢。在日常管理過程中，密切關注各個崗位的產能情況，主動參與產能管理的全過程，及時對產能排名靠后的業務、隊伍及個人，進行溝通復盤，解決存在的問題，調整業務發展方向。加大培訓力度對提升產能也至關重要，除積極參加上級行統一組織的各類培訓外，應注重帶頭做好網點的現場培訓，及時發現總結優秀員工有效的營銷方法，由最佳實踐者手把手現場教，讓員工在實戰中掌握營銷技巧，增強營銷能力，以此提升隊伍產能。

　　獲客作為零售轉型的第一要務，必然是網點的“一號工程”和二級支行行長的“一把手工程”。應嚴格落實總分支行零售獲客考核方案要求，確定具有較高挑戰性的獲客目標，與網點全員的績效獎金、評先選優、崗位晉升等緊密掛鉤。圍繞代發、收單、惠農、社區、理財、信用卡等業務，指導員工利用好總分支行的系統、工具、方法及政策，積極拓寬獲客渠道，不斷營銷新客戶、沉淀新資金。尤其應重點用好公私聯動、店周經營、廳堂攔截、客戶轉介等獲客方法：

　　公私聯動

　　應緊盯網點收單商戶中的大額流水客戶、財富客戶中的企業高管、大額房抵貸經營類客戶及網點周邊企業等目標客戶，先從代發人數、金額、頻次相對小的業務和客戶入手，打磨產品服務體系，訓練營銷隊伍，再逐步突破優質客戶的代發業務。還應做好存量客戶挖潛，將網點對公賬戶按有貸戶和無貸戶細分兩類，有貸戶聯動主辦客戶經理力爭實現業務全覆蓋，無貸戶以精心打磨的代發客戶服務與經營體系為切入點提升營銷成功率。

　　店周經營

　　發揮網點區位優勢，利用現有人力資源，牽頭組建店周經營的專職外拓團隊，對網點周邊的小區、市場、商場、商鋪、廣場等場所的潛力客戶進行網格化營銷。用好陌拜掃樓掃街、擺攤駐點等方法的同時，積極爭取社區、學校、物業等單位的支持，聯合組織開展便民優惠活動吸引更多新客戶。

　　廳堂攔截

　　通過精心的裝飾、溫馨的環境、暖心的活動想方設法吸引客戶來到網點，發揮大堂經理和柜面員工的營銷主力作用，在客戶等待或辦理業務過程中，抓住機會進行一對一、一句話營銷。深入研究到店客群的特點與需求，制定合適廳堂營銷的具體策略，加強營銷話術尤其是一句話營銷的訓練，明確考核激勵和收入分配機制，提升聯動營銷質效。

　　客戶轉介

　　在營銷新客戶時，老客戶的認同和現身說法最有說服力。加強大堂經理和理財經理隊伍的管理，做好存量客戶的深度經營和關系營銷，打破大堂經理、理財經理、市場經理等隊伍間的營銷壁壘，整合共享客戶資源，為轉介客戶創造條件。常態化組織開展客戶轉介營銷活動，向客戶講明白獎勵政策并及時兌現，激發老客戶轉介新客戶的動力。

　　建立按日、按周、按月召開工作例會機制，及時掌握各項任務指標完成情況及員工的動態，根據指標進度安排部署當前及下步重點工作，指導和幫助員工達成既定目標。

　　日例會

　　組織督導召開晨夕會并親自參加，不能只是形式化簡單地做個工作小結和安排，應帶領員工認領當日營銷目標，激勵鼓舞團隊士氣，檢查員工儀表著裝和網點環境，視情況增加制度學習、數據通報、經驗分享、模擬營銷演練等環節。

　　周例會

　　圍繞整體指標完成情況進行通報和調度，分享典型案例深度學習，激勵表揚先進，鞭策約束落后，對各崗位員工的周工作情況進行總結，綜合分析問題與不足，重點關注短板問題，持續跟蹤改進情況，及時進行指導糾正。

　　月例會

　　總結上月度任務指標完成情況，明確本月工作重點及任務，分解周進度和日進度目標，運用績效管理手段，對隊伍產能、服務水平進行分析評價，約談產能落后的員工，采取相應的約束措施。

　　發揮現場服務管理第一責任人作用，承擔好調配管理網點現場服務資源、解答客戶疑難或投訴問題、糾正員工不規范服務行為、處理現場服務投訴、處置突發事件等職責，加大網點服務巡查、自查及整改力度，站在客戶角度進行換位思考，及時了解并落實客戶提出的合理化建議，督促員工樹牢“以客戶為中心”的服務理念。定期組織網點員工參與服務方面的培訓，評選月度、年度服務明星，樹立標桿，以點帶面提升網點整體服務水平。安排專人負責客戶投訴處理，認真熱情接待并及時平息客戶的抱怨和其他過激行為，避免負面輿情發生。在抓住網點環境、員工形象、服務態度等基礎優質服務的同時，還應聚焦網點中高端客群做好增值服務，通過差異化的優質增值服務，提升客戶服務體驗，增強客戶的忠誠度。

　　言傳不如身教，應親自帶頭、以身作則組織帶領網點員工打好各類營銷戰役，尤其是完成難度大、員工質疑多及重要節點的工作任務必須沖在一線，同時，發揮“鯰魚效應”，打造“最美奮斗者”的標桿，通過言傳身教、耳濡目染帶動網點員工向奮斗者轉變。在最大限度發揮物質激勵作用的基礎上，用好目標、成長、榮譽、歸屬、關愛等多種非物質激勵手段，凝聚網點員工的共識與追求，激勵員工愿意為共同奮斗目標付出額外的努力。加強網點團隊文化建設，堅持每月一次與員工談話，定期進行家訪或家屬聯誼，關注員工生活，為其排憂解難，組織員工每月開展不低于一次聚會、聚餐、娛樂等團建活動，增加團隊凝聚力，讓員工累并快樂地工作。

　　圍繞產品銷售、消保服務、員工行為、客戶信息保護、反欺詐反洗錢等方面，從防控操作風險、聲譽風險入手，對網點全員開展常態化、碎片式的培訓，加強法律法規、監管政策和規章制度的學習，用鮮活的事實警示教育員工，吸取教訓，引以為戒，做好員工八小時內外的行為排查和管理，提高風險識別和防范能力，增強網點全員風險意識、合規意識。尤其應規范各類財富產品銷售和營銷轉介行為，認真執行產品售前、售中、售后環節操作規定，充分向客戶揭示產品風險，確保全流程依法合規經營，堅決杜絕理財飛單、越權代銷、違規銷售、泄露客戶信息等風險或案件的發生。

　　(本文作者介紹：吉林銀行董事長)