文/秦季章

　　什么叫奮斗者？早于深圳的改革開放試驗田蛇口工業區的創立者袁庚老人的解讀精辟而通俗：“一個人干三個人的活，拿兩個人的錢”。這是奮斗者的寫照，也是招商局改革開放以來之所以能夠孕育出招行、平安、中集等世界500強企業的秘訣。

　　我們曾經總結過，一個企業或團隊，如果以勞逸為橫軸、以得失為縱軸的坐標進行劃分，四個象限把所有人分成四類：第一象限為奮斗者，多勞多得；第二象限為享樂者，少勞多得；第三象限為清閑者，少勞少得；第四象限為奉獻者，多勞少得。對于企業來說，二四象限的人即享樂者和奉獻者一般不可能太多，一象限的奮斗者與三象限的清閑者誰占大多數將成為決定企業是否優秀的關鍵。一個優秀的組織必然是奮斗者為主，一個平庸落后的組織必然是清閑者為主。

　　應當看到，奮斗者為主的隊伍需要主動創建，不太可能自然形成，原因是存在“清閑者陷阱”。清閑者對于個人來說是“合算”的，因為他對工作的訴求就在于“清閑”——不在乎職務高低、薪酬多少，只希望工作壓力和強度小一點、任務目標低一點、過得安逸一點。因此，如果沒有外部約束和推動，任由組織成員自由選擇，大多數人遲早都會掉入“清閑者陷阱”。但清閑者對于企業來說是有害的甚至可以說是致命的，因為不僅他本人的投入產出不高，而且他具有劣幣驅逐良幣效應，會同化或擠走愿意干事的人。

　　一家銀行的零售轉型要成功，必須將干部員工隊伍打造成為以奮斗者為主的隊伍，進而形成一個以奮斗為榮，爭當奮斗者的文化氛圍。不少中小銀行受傳統國企屬性和落后管理模式束縛的影響，事實上處于清閑者為主的狀態，干部員工普遍工作壓力不大，收入也不高，當然在區域內相對尚可，性價比是高的。我們反復強調，零售業務的最大特點是“苦累細慢”，需要一支能夠長期堅持奮斗的干部員工隊伍作為支撐。一家銀行如果不能變清閑者隊伍與文化為奮斗者隊伍與文化，讓奮斗者脫穎而出、清閑者轉變，最大限度地增加奮斗者、減少清閑者，那么其零售轉型就失去了成功的最重要基礎。

　　怎么辦？吉林銀行過去三年做了一些探索，并取得了比較明顯的成效，在過去的一些文章中有過或詳或略的介紹，這里簡要梳理，試圖給正在推動零售轉型的同業的管理者尤其是中高層管理者形成一個比較系統的概念，便于結合自身實際創造性地開展奮斗者隊伍與文化的創建：

　　高管層帶頭日夜奮斗，帶領干部員工夜以繼日研究和落實零售轉型的戰略戰術。通過言傳身教，影響帶動越來越多的人成為奮斗者。高管層不付出“不亞于任何人的努力”，形不成奮斗者隊伍與文化。

　　先抓關鍵少數，主要是總行零售部門總經理室成員尤其是一把手以及分行零售分管行長，迅速提升其效率、執行力、敬業度。明確要求大家以白加黑、至少5加1的狀態加班加點工作，一些需要大家參與的重要會議安排在班后。當然，要特別注意避免疲勞戰，牢記“低效的勤奮還不如懶惰”，越加班越要講求效率效果，尤其主持會議必須避免低效，有效率效果的會議多長都不感覺長，沒有效率效果的會議多短都覺得長。

　　對重大事項緊盯不放，可開發上線督辦系統，親自督辦，明確時限要求、交付方式，及時進行統計考核。我們的督辦系統上線一年多以來，督促辦理事項超過600項，推動對零售轉型的重大問題系統深入研究，帶動中層干部工作效率、執行力、敬業度明顯改善。

　　大膽改革一線營銷隊伍原有的薪酬分配制度，員工績效獎金不再根據機構考核得分分配，而是建立起與個人業績直接掛鉤的多勞多得的分配機制，拉開收入分配差距。薪酬差距和傾斜力度足夠吸引員工主動到一線去，并通過宣導、培訓、實戰和管理，讓員工愿干、會干、苦干、拼命干，激發隊伍狼性。隨著營銷業績的增長，一線員工的薪酬也相應增長，特別是業績與產能排名靠前員工的績效薪酬大幅增長，起到良好示范帶動作用，帶動越來越多的人從清閑者轉變為奮斗者。

　　注意排除“紅眼病”的干擾，不被“不患寡而患不均”的傳統落后意識所綁架，旗幟鮮明、大張旗鼓地鼓勵一線營銷隊伍的員工爭取高收入，因為員工收入越高，給銀行創造的價值就越大。同時，把握薪酬激勵邊際效應遞減的規律，逐步增加員工獲得績效薪酬的難度，如產品定價逐年降低、利用綜合考評結果調節績效分配系數等。

　　一線營銷隊伍多勞多得機制建立后，要考慮分行、支行、網點管理者，以及總行、分行、支行零售各業務管理部門干部員工的薪酬分配制度改革，如果管理人員的收入長期不增加甚至比不上營銷人員，是不利于調動管理人員的積極性的，零售轉型就會嚴重受阻并走向失敗。可行的方法是增量改革，即對于完成或超額完成任務目標的管理部門和管理人員給予增量績效薪酬包。

　　利用市場化薪酬機制，主動從外部引進一些有意愿并能夠落實零售轉型戰略戰術的管理與專業人才，以他們為先鋒和標桿，帶動越來越多的干部員工成為奮斗者。

　　同時在內部尋找重用志同道合的奮斗者，把他們用在關鍵管理崗位。尤其是對分支行及網點的管理人員，要踐行業績論英雄的用人導向，排除領導者特別是各級一把手受親疏遠近或個人好惡左右，實行嚴格的績效考核與績效面談制度，激勵先進、鞭策后進。

　　外包隊伍底薪低，有明確業績標準，不奮斗就賺不到錢乃至被淘汰，天然就是奮斗者為主的隊伍。應根據業務拓展、隊伍成長等需要，組建外包隊伍，如大堂經理、信用卡DS、市場外拓、個貸客戶經理助理、惠農站點經理等。打破盲目的學歷崇拜，面向外包隊伍建立定向招聘機制，除校招外，原則上零售一線營銷人員招聘以外包員工轉正為主，留住外包隊伍中最優秀的員工，以此激發帶動整個零售隊伍增強敬業度和狼性。

　　在員工招聘上，要科學設定招聘模型，注意考察應聘者的工作動力，把好準入關，選拔奮斗意愿強的人員。“外地、農村、理工、男”，是我們經過實踐檢驗的招聘模型，據此選聘的員工往往愿意奮斗，佛系、躺平的少。

　　激勵尤其是物質激勵存在邊際效應遞減的現象，難以持久維持隊伍的斗志。除升職和加薪等花錢的激勵之外，還應重視不花錢的激勵，激勵手段越多，管理越有效。愿望激勵、目標激勵、成長激勵、榮譽激勵、歸屬激勵、負面激勵等不花錢或少花錢的方式值得關注和踐行。

　　愿景激勵

　　明確銀行發展的愿景，通過反復宣導，在全行形成共識，變成全員的共同追求，讓干部員工愿意為此付出額外的努力。

　　目標激勵

　　樹立有挑戰性的高遠目標，讓干部員工認同并堅決付諸執行，不達目標不罷休。

　　成長激勵

　　幫助干部員工學習新知識、新技能，取得一技之長，成為業務領域專家，增強干部員工成就感，激發其工作動力。

　　榮譽激勵

　　建立榮譽體系，樹立標桿和榜樣，隆重評選表彰奮斗者，通過微信群、內部咨詢平臺等渠道公布業績排名、進行案例分享，激發干部員工工作熱情，營造比學趕幫超的氛圍。

　　歸屬激勵

　　培育干部員工對隊伍的歸屬感、忠誠度，通過營造互助互愛、和諧相處、共同奮斗、快樂工作的氛圍，激勵員工積極工作。

　　負面激勵

　　建立干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低的六能機制，嚴格執行負面激勵和淘汰機制，發揮負面典型警示提醒作用。

　　關愛激勵

　　各級管理者對隊伍應堅持嚴管與厚愛并重，在嚴管的同時，真心關愛員工，營造累并快樂的工作氛圍。建立反映員工心聲的平臺和通道，切實解決員工關心的各種問題。

　　真正的奮斗者隊伍不僅愿干，還得會干。不會干，即總是干不好或成效不佳，愿干的人最終也會不愿干。而要讓干部員工會干，組織賦能必不可少。

　　各級管理者尤其是總行零售各部門的總經理室應按照“三最實踐”方法，強化對一線營銷隊伍的指導，而不能像過去一樣，僅僅分分指標、搞搞競賽、發發通報而已。

　　▊首先，要推廣最初實踐，新業務營銷之初，一竿子插到底，與最基層作戰團隊一起探討形成作戰方案；

　　▊其實，要推廣最佳實踐，業務開展后，及時萃取、分享、復制、推廣實戰中的最佳實踐案例；

　　▊最后，要推廣最廣實踐，積累眾多最佳實踐經驗后，組織編寫操作手冊，督促干部員工遵循執行。

　　要加大培訓的力度，實行學習培訓的革命，科學制定培訓規劃及學習路線圖，重視在崗訓練、實戰訓練、案例萃取及培訓成果轉化，實現干部員工能力與素質的提升，將員工培養成奮斗者。前期《零售轉型需要學習培訓的革命》一文中已詳細闡述，在此不再贅述。

　　(本文作者介紹：吉林銀行董事長)