意見領袖 | 王劍

　　01 老是見到這張表

　　因近幾年銀行的債券投資行為對債券市場影響很大，因此市場參與者都非常關注銀行的資產負債配置行為。因此，也屢屢見到市場分析人士使用類似這張表：

　　上圖中的這張表比此前類似的表格在計算上更為精細，考慮了派生存款，但仍有些技術性錯誤，比如所得稅（所得稅是按凈利潤課的，不是按利息收入課的）、資金成本（不同期限資產理應對應不同的資金成本，比如10年期債券對應的資金成本理應是長期的資金成本，這樣算下來10年期債券的“綜合收益”會很低）的測算。以前見過更簡陋的版本。

　　最后該文作者在文中也發現，這個所謂的“不同類別資產的比價關系”在現實中沒有實操意義，因為并未發現它和銀行的資產配置行為有穩定的相關性。比如，近幾年一般貸款的“綜合收益”下降，但貸款的配置比例是上升的。其他類別資產的現象也是類似。

　　因此，實證表明這張表的作用并不大。文中最后也分析了，這是因為銀行資產負債配置時要考慮的因素太多了。所以，除了些許技術性錯誤外，全文觀點沒有什么問題。

　　今天就從銀行業務邏輯上介紹，為什么這張表在銀行經營實踐中是沒什么卵用的。

　　02 假設開一家銀行

　　我們用一家新開的銀行來介紹銀行最為經典的資產負債配置方法：資本—資產—負債（以資本定資產、以資產定負債）。

　　現在有五位財大氣粗的東家（股東），各出資100大洋，共計500大洋，開辦了一家銀行。這家銀行的股東權益為500大洋。

　　他們聘請了專業的張掌拒（行長）來經營這家銀行。他到崗后發現，現在這家銀行擁有500大洋的資本，同時監管部門對銀行有著嚴格的資本管理要求。

　　那么他的第一步工作，就是“資本導向的資產管理（以資本定資產）”。

　　（1）資本導向的資產管理

　　該銀行目前的資本是有限的，只有500大洋，如何讓這有限的資本所支撐的資產組合，能夠取得盡可能高的收益？具體的計量指標包括EVA、RAROC等，也就是將資本優先分配給EVA或RAROC較高的資產。

　　關鍵的一點來了：這個收益表面上是“資產組合”的收益，但本質是“客戶組合”的綜合收益。

　　舉例說明：

　　張行長現在假設能給兩家企業放貸，兩家企業經營情況非常類似，所以按照風險定價，它倆的貸款利率相近。但是，A企業說我把日常結算賬戶放在本行，平時會有結算存款留下，都是低成本的活期，還會經營來開信用證、票據等其他中間業務，同時還經常介紹行員去他們企業里面給員工提供個人銀行服務，包括代發工資、信用卡、理財等……而B企業除了一筆貸款，沒其他往來。

　　張行長于是回去讓行里的小王打開系統，仔細算算A企業總共能給本行帶來多少RAROC。毫無疑問，這肯定比B企業高很多。張行長為了服務好這家優質客戶，不久還主動提出來，給你們的貸款利率會有可觀的優惠。

　　此外還有一點：張行長由于能夠隨時看到A企業及其員工的資金流水，幾乎全面掌握了這家企業和員工的健康情況，對其經營了如指掌，貸款質量非常有保障。最后撥備也不用怎么提（信用成本很低）。

　　這時，如果光看貸款利率，你可能會覺得A企業的貸款利率一點都不掙錢……

　　因此，張行長考慮的，不是貸款（及其派生存款）的綜合收益，而是這位客戶給本行帶來的所有貨幣收益甚至非貨幣收益。即，A企業能為本行貢獻的EVA更高。這需要非常強大的管理會計系統，能夠較為客觀地計算出來不同客戶的綜合收益（需要估算收入、“次生收入”、費用、風險損失等）。當然，出于管理成本考慮，銀行也不會把所有的客戶全都仔仔細細算EVA，一些標準化產品（個人消費貸、信用卡等）還是會簡化處理的。

　　最后，張行長根據不同客戶的綜合收益情況，把資產投放了出去，然后剛好把資本用得差不多（會留一點富余，使資本充足率略高于監管要求）。當然，這里的資產也不會全部投給客戶，也會剩一部分用來買國債等，這個是流動性管理需要。所以，并不會簡單考慮貸款和國債哪個綜合收益高，而是優先滿足客戶需求部分，然后留足流動性管理部分。

　　也就是說，單獨比較兩家客戶的貸款的收益率，是沒有意義的。比較某筆貸款和某筆為流動性管理需要而做的債券投資的收益，也是沒有意義的。

　　因此，如果把滿足流動性管理需要的部分單獨拿出來考慮，那么大抵可以按照上述“不同類別資產的比價關系”表格來看。也就是，把表格中，貸款、企業債（這兩者是銀行服務企業客戶的手段）剔除，甚至可把金融債、同業存單（這兩者是銀行服務其他金融同業客戶的手段）也剔除，真正剩下純粹用于流動性管理的債券品種，那么這些品種之間相互比較綜合收益，是可行的。

　　說白了，我們把銀行資產類別，劃分為了“服務客戶的手段”和“流動性管理”兩大部分（當然還會有一些別的功能的資產，但比例小，暫忽略之）。當然，現實中并不能嚴格區別兩者，比如另一家銀行的李行長過來請張行長買點他們銀行最近發行的同業存單，張行長恰好有點資金想配點高流動性資產，借此機會又能服務好李行長（屬于同業客戶），增進業務關系，一舉兩得。

　　很可惜，只能銀行內部的系統才能計算出來不同客戶的綜合收益，因此外者很難知道上述信息。

　　然后張行長進入第二步工作：“成本導向的負債管理”。

　　（2）成本導向的負債管理

　　完成服務上述客戶后，資產配置基本結束，也獲得了一些存款或其他負債，但負債一般來說是不夠的。雖然貸款派生存款，但客戶派生出來的存款很大一部分會流走。當然也會有些外面的存款流進來。因此，這里會有個缺口，這就需要主動吸收一些其他負債。

　　此時，張行長會綜合成本、期限等問題，確定吸收負債的方向：比如拉存款、或發CD、或發金融債、或同業負債等。最后的要求，是在盡可能降低負債成本（此處的成本包含為獲取負債而支付的業務成本）的情況下，既要滿足負債缺口，又要滿足LCR等其他流動性管理指標。

　　做完上述工作后，一張資產負債表就配置完畢了。中間涉及的很多細節今天暫不展開了，書店里有非常成熟的銀行資產負債管理的書籍可供參閱。現實中銀行也不是一次性完成這張資產負債表的，而是隨時根據新情況調整，但基本原理就是“資本—資產—負債”。

　　最后值得一提的是，中國有4600家銀行，不能保證每家銀行都是這樣做的。比如有些銀行存款好得不得了，當地大部分老百姓都把錢存在這，那么它就是“以存定貸”模式，每天想的是如何把這么多資金盡可能高效地投放出去（有些區域中小銀行可能處于這種情況）。也有反過來的，“以貸定存”，有些銀行資產能力特別強，但負債能力弱，每天愁的是如何更高效地組織負債（過去有些股份行是這個狀態）。此外，現實中還要考慮其他因素，比如主管部門對銀行放貸量有指導性的要求，那么銀行無論如何也要先完成。

　　由于國內家數太多，甚至不能排除里面真的那么幾家奇葩銀行，確實是按本文開頭的表格那樣來配置資產的，那我也沒辦法。所以我只能說，大部分主流銀行的經典資產負債配置方案，不是這樣做的。

　　03 以客戶為中心

　　之所以市場人士經常會畫出本文開頭那種表格，是因為，非銀金融機構的很多業務，并不是以客戶為中心的，而是以產品為中心。比如證券公司、基金公司等內部的大部分部門，均從事某種產品的生產與銷售（比如研究所做投研產品、資管部做資管產品、投行部做投行服務），本身很難為客戶提供一攬子服務。

　　而銀行則比非銀金融機構要早很多年轉為以客戶為中心，比如大部分銀行設有對公部門、零售部門（當然也保留了一些產品部門，比如信用卡中心、理財公司等）。對公部門理論上可滿足對公客戶的絕大部分需求。

　　所以，證券公司找銀行做業務，只需要打電話給銀行的一個人，就是該行服務該證券公司的客戶經理；而銀行找證券公司，不好意思，大部分證券公司不存在類似的“客戶經理”，只有各部門的產品“銷售經理”，做不同的事就要找不同的銷售經理。

　　因此，兩類機構的人員在服務客戶的思維上，有著巨大的鴻溝。

　　所以，本文開頭那種表格一般不是銀行的人畫的……銀行的人畫不出這種表格。這表格是非常濃郁的以產品為中心的思維，一看就是二級狗畫的……

　　這就是好比，兔子會拿著胡蘿卜去釣魚。

　　但這幅圖我也想糾正一下：其實兔子并不喜歡吃胡蘿卜，誰養過誰知道。

　　以客戶為中心，而不是以資產科目或產品為中心。這一點，恰恰是我們資本市場機構急需向銀行學習的。

　　最后舉一個真實例子：某公司的一位員工，買房時想找銀行做按揭貸款，但他平時也不認識什么銀行的朋友，于是就打給了自己任職企業的對公賬戶的開戶行的客戶經理。該行是一家擅長做對公但零售業務非常糟糕的銀行，這位客戶經理的答復是：放心，我幫你找到本地做按揭利率最低、服務最好的銀行。

　　然后這位客戶經理通過自己的銀行圈子，很快定位到了某某行現在條件最為優異，于是就介紹過去辦掉了。

　　這就叫以客戶為中心。這位客戶經理會不會因為沒有為本行爭取到這筆按揭業務而顯得失職呢？顯然不會。恰恰相反，如果他爭取到了，萬一以后這位客戶發現該行按揭業務非常垃圾，說不定還會影響他原來的對公業務。

　　(本文作者介紹：中國人民大學金融學碩士，CFA持牌人，曾供職于浙商證券、光大證券研究所，擔任金融行業分析師，2018年加盟國信證券，任金融業首席分析師。)