文/秦季章

　　幾乎所有商業(yè)銀行各層級的管理者都一致認為，只有在經營管理上不斷創(chuàng)新，銀行才能發(fā)展得更好。對此，越是高層級的管理者、越是陷入困境的時候，認識越深刻、越強烈。

　　確實，國內銀行業(yè)雖然被人稱為“壟斷行業(yè)”，但同業(yè)之間并不是沒有競爭，競爭的程度也不可謂不激烈，以至于業(yè)內經常用“白熱化”形容。無論如何，在競爭環(huán)境下，管理者一般都會這樣思考和強調：一家銀行要在客戶和業(yè)務爭奪戰(zhàn)中勝出，除了要敢于“拼刺刀”，不遺余力營銷外，還要琢磨一些與同業(yè)不同的高招，以出奇制勝，而這就是創(chuàng)新。

　　另外，面對內部管理上存在的這樣那樣的問題，管理者一般都會“思變”，希望通過改變現狀來擺脫困境；越是問題嚴重，變的愿望越強，變的力度越大，這也是創(chuàng)新。即使現實表現優(yōu)秀的銀行，具有遠見卓識的領導人都不乏危機感，仍然重視甚至尤為重視創(chuàng)新，以保持競爭優(yōu)勢和良好態(tài)勢。

　　首先應當明確的是，銀行需要也應當管理創(chuàng)新，但是創(chuàng)新僅僅停留在管理者的倡導上，是達不到預期目的的。然而，管理創(chuàng)新不像管理業(yè)務或管理員工，對象不太固定甚至不太確定，也似乎很難找到可以依照的成熟方式模式。管理創(chuàng)新確實是一大難題。

　　盡管如此，還是可以從先進同業(yè)那里借鑒一些經驗和做法。招行是公認的創(chuàng)新型銀行，在戰(zhàn)略創(chuàng)新上率先進行零售轉型，在組織創(chuàng)新上率先實施準事業(yè)部制架構，在機制創(chuàng)新上率先實行市場化激勵，在產品創(chuàng)新上率先推出一卡通、一網通、信用卡、手機銀行，在品牌創(chuàng)新上率先開展品牌口號、象征物、代言人營銷等等。總結招行的創(chuàng)新實踐，商業(yè)銀行管理創(chuàng)新最重要的是培育創(chuàng)新文化。

　　銀行許多領域的管理注重制度，而創(chuàng)新管理更注重文化。銀行需要營造適合創(chuàng)新的環(huán)境氛圍，強化干部員工的創(chuàng)新思維和意愿，前者如同土壤，后者如同種子，兩相結合，才能栽培出創(chuàng)新的參天大樹和累累碩果。

　　創(chuàng)新文化的塑造當然需要企業(yè)文化推廣的一般手段，如價值觀的提煉與宣導，管理層決策導向，制度尤其是人力資源制度支撐，榜樣的樹立及故事傳播等。但創(chuàng)新文化更多地是在銀行經營管理實踐中造就的，關鍵成功要素有：

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　　逆向

　　管理層尤其是一把手在事關創(chuàng)新事項的決策中，要有意識地倡導逆向思維，即清醒地認識到：創(chuàng)新一定是離現有的想法和做法越遠越好，如果按照慣性思維決策，就會將創(chuàng)新扼殺在搖籃中。所以，對于初聽“離經叛道”的提議，不應不加思索地否定，而應冷靜耐心地理解其可取之處，傾向于鼓勵支持，沒有充分把握不輕易否決。提出問題比解決問題更重要，比創(chuàng)新決策更前置的環(huán)節(jié)是創(chuàng)新議程，管理層應當“喜新厭舊”，不斷設置創(chuàng)新課題。當然，創(chuàng)新課題要注重價值，并不是越多越好，需要深思熟慮地篩選，否則，會讓團隊做過多的無用功，疲于奔命而收獲甚少。

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　　試點

　　由于創(chuàng)新都會面臨風險，越是投入大、涉及面廣的創(chuàng)新，風險越大，管理層越糾結。最好的解決辦法就是試點，這實際上是設定了風險限額：即使創(chuàng)新失敗，帶來的損失也局限在試點的小范圍內。中國改革開放是歷史性的創(chuàng)新工程，所以成功的最大方法論正是試點。銀行作為經營風險的行業(yè)，創(chuàng)新的風險性特征更為明顯，試點則可以有效消除因為害怕風險而不敢創(chuàng)新的顧慮。需要強調的是，試點也要十分用心，精心設計試點項目與對象，選擇有創(chuàng)新能力的骨干掛帥，定期調整、跟蹤、復盤，做到過程管理和結果管理都到位；否則，為試點而試點，開會發(fā)文了事，試點很難取得成功，達不到通過試點推動創(chuàng)新的目的。

　　3

　　授權

　　創(chuàng)新需要打破許多既有的條條框框，在現有的管理框架下是很難實現的，解決辦法就是充分授權。相關管理部門對試點單位盡量少管最好不管，站在旁邊看，覺得有問題有疑慮，沒十足把握的盡量不提，即使有把握的也商量著提，并明確意見建議僅供參考。招商局博物館里有史料記載，鄧小平曾經被外賓問到蛇口工業(yè)區(qū)為什么能成功，他舉重若輕地說：“我們只是給了他們一點自主權”；蛇口工業(yè)區(qū)推出多勞多得的計件獎金制度，多部委擔心收入差距過大提出不同意見，時任總書記的胡耀邦嚴厲地批示：“都這樣管怎么改革開放？！”管理者或管理部門把著權力和權威不放，創(chuàng)新是無法真正開展起來的。

　　4

　　容錯

　　創(chuàng)新難免失敗，能不能容錯事關干部員工的積極性。招行一卡通最初推出國際卡時，由于缺乏經驗，被國際偽冒團伙盯上，造成了一定損失，項目負責人受到責難，最終憤而辭職。招行管理層對此做了認真反思，意識到如果不能容錯，今后將沒有人愿意創(chuàng)新，于是向全行明示，對于創(chuàng)新必須容忍失敗。可以想見，如果當初不糾正對創(chuàng)新失敗群起而攻之的錯誤，樹立容錯的大旗，招行的創(chuàng)新活力肯定會被打壓，招行也就不會有今天。

　　5

　　重獎

　　對于給銀行帶來巨大價值的創(chuàng)新，應當給予重獎，物質激勵和精神激勵都要到位。招行每年都評選重大創(chuàng)新成果，隆重表彰，并發(fā)放不菲的獎金。如果評上深圳市金融創(chuàng)新獎獲得幾十萬數百萬獎金，不僅不截留，還配套增加，相關部門和人員可以拿到足夠有份量的“紅包”。有的成果當時貢獻沒有顯現出來，那就事后獎勵，像“一卡通”“一網通”“信用卡”都是在幾年十幾年之后獲得重獎的，而且還多次重獎。

　　此外，銀行的創(chuàng)新高度融入各項經營管理之中，更多地依托現有的工作開展，但也需要總體組織推動。創(chuàng)新的層級大致可以區(qū)分為創(chuàng)新點子、創(chuàng)新項目、創(chuàng)新成果，可以有針對性地推動。如創(chuàng)新點子大賽，全員參與，提出各種創(chuàng)意，從中評選金點子，予以表彰和獎勵，并組織實施；創(chuàng)新項目立項與支持，對于投入較大的創(chuàng)新項目——金融科技方面的項目居多，成立專門小組評審，獲批后配備人財物資源，實行項目管理；創(chuàng)新成果評估，組織專家對創(chuàng)新成果從技術、財務、效率、品牌等多維度進行評價，視貢獻給予物質獎勵和榮譽表彰。

　　最后，創(chuàng)新歸根結底靠人才，應優(yōu)先使用和培育創(chuàng)新型人才。在人才選拔和儲備時，特別留意具有開拓創(chuàng)新意識、能力與經歷的干部員工，大膽地用到關鍵管理或業(yè)務崗位，讓其承擔重大創(chuàng)新任務或創(chuàng)新項目。在人才培養(yǎng)訓練中，將創(chuàng)新視野、創(chuàng)新意識、創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力作為重點，運用課堂學習、行動學習、跟班實習、崗位鍛煉等方式，造就一批創(chuàng)新型人才。不少銀行校招或社招中注重招收IT或理工科背景的人才，有的要求占比50%以上，不失為加強金融科技時代創(chuàng)新人才保障的有效方式，值得借鑒。

　　(本文作者介紹：吉林銀行董事長)