文/意見領袖專欄作家 曾剛

　　11月26日，由中國人民大學國際貨幣研究所（IMI）、中國人民大學財政金融學院貨幣金融系和金融科技50人論壇（CFT50）聯合主辦的大金融思想沙龍“金融發展助推中國式現代化”系列（第3期）線上研討會成功舉辦。上海金融與發展實驗室主任曾剛出席沙龍并分享觀點。他指出，銀行業數字化轉型需要“摸著石頭過河”，抓住三個工作重點，穩步提升轉型水平。

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　　數字化首先要搞清楚銀行數字化的目的

　　2022年初，銀保監會出臺了《銀行業保險業機構數字化轉型指導意見》，為機構的數字化轉型提供了系統的知道。但實踐中，我們還是要回答一個問題，銀行為什么要數字化轉型？我認為，數字化轉型為了提高效率，否則就沒辦法適應新的市場環境。數字化核心在于搞營銷，營銷就是要找到客戶，接入數字場景。這不是簡單的科技應用和提升效率的問題，而是沒有數字化的形態無法適應外部環境的變化問題?，F在資產端變得如此稀缺，所以我們要加速數字化的進程。所以，首先要講清楚：數字化的核心目的是要解決怎樣更好的服務實體經濟的問題，因為實體經濟已經高度數字化了，銀行不數字化就服務不好數字經濟，而且金融又要依靠實體獲得回報的，長期來看沒有數字化能力的銀行也是沒有生存能力的銀行，所以，在我看來銀行數字化是一個很大的挑戰，必須要邁過這個坎。這一點是很現實的。

　　02

　　不同的銀行數字化的目標和路徑是不同的

　　大行科技賦能小行有一定的道理，但也不完全對。你有很好的產品和很好的理念，但我一是用不起，二是我的客戶也不支持我用這個。因為我的客戶能夠負擔的成本有限。所以，但完全靠大行賦能依然不夠，我們需要外部的，金融科技企業的賦能，專門為小銀行、中小銀行提供服務他們特色客戶差異化的服務。銀行數字化一定是有差異化的數字化，大行小行有差異，而且提供服務的供給市場結構也是多元化、多層次的，這樣才能滿足多元化、差異化的需要。數字化的大方向是一致的，但是大家要根據各自的情況往這個方向走，走不同的距離、走不同的深度。

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　　進入新發展階段，中國特色資本市場的建設目標

　　所謂整體理念，要說所有的東西都一次性到位是很難的，對銀行也是一樣。既然大家都在探索，不如抓住幾個重點先做好，在此基礎上再推動整個機構的數字化轉型，這是我們實踐中的體驗。還是要以摸著石頭過河的態度，抓住重點做。目前做數字化的重點主要在于如下三個方面。

　　首先，場景端。這一點對銀行最重要，它是銷售是客戶服務的基礎。銀行數字化最大的挑戰和動能，就在于傳統線下網點的客戶服務能力是在下降的。用場景建設，實際上就是新的網點建設。場景既有自己經營的，也有和其他人合作的，這是用戶獲取和價值開發的能力。這是金融科技應用最重要的領域，因為銀行現在必須要考慮到競爭中怎樣把“護城河”、把客戶留住，所以場景端建設的數字化是最重要的。

　　其次，資產端。最大的壓力來自于資產端的投向，資產端就要去發現好的客戶，怎么去對客戶進行準確的風險評估和定價，所以，場景端獲取之后，把場景端的客戶要轉化成有效的資產，這就需要風控和定價的能力。資產端獲取已經成為了核心能力，需要科技加持和場景結合。當然資產端還包括場景嵌入，既包括零售端各種場景的搭建，也包括對公端各種產業和數字金融。但是企業端To B端剛剛開始，這塊的做法又不同于零售端，恐怕要沿著供應鏈來做。理論上講，借助金融科技手段有效控制相應的風險，這是一個很好的拓展方向。

　　最后，數據底層能力。數據底層建立和數據應用能力貫穿了全過程，不光在客戶獲取和資產應用上，還可以應用到內部管理上。所以，資產端數據端中臺也是一個非常重要的基礎，需要構建現有的數據基礎，打通各種數據源、統一格式，同時還要把內部外部數據融合，在此基礎上強化數據分析能力。數據分析能力需要特別強調一點：數據和科技是兩碼事，科技相當于裝備能力，武器很先進；但有先進的武器就一定能打好仗嗎？不見得，坦克多不見得打得贏，這取決有沒有數據分析能力，以及用數據分析給實際作戰提供有效的參謀指導，所以硬件和軟件是兩件不同的事情。銀行傳統看重硬科技，對硬件比較看重，對軟能力不太重視，這一點在未來要發生變化。長遠看軟的部門和硬的部門還是要分開，這是兩種不同能力，科技開發是技術端的事情，提供運算能力提供支撐，但是有了運算能力不一定能打勝仗，恐怕天上還需要有衛星，要做定位，要幫助你做清晰的分析，現代化的戰爭就是如此，銀行數字化的情況也是如此。我認為，要把數據分析能力要和科技能力分開來討論，有科技能力并不代表必然有數據分析能力。目前一些銀行開始成立專門的數據分析部門，并和和科技部門一樣向前臺業務部門，將數據分析的結果直接用于對業務的指導。原來我們為了實行敏捷組織，把科技開發前置到一些業務部門中，這是不夠的。科技部門是負責技術開發的，不見得能夠給出有效的分析。

　　總體上，對銀行數字化的認識和重視是非常重要的，它也是一個必然趨勢。但是也要知道在這樣的發展過程中，它還有很多值得探討的話題。怎樣實現差異化的發展還需要每家不同的銀行實際探索。在考慮頂層設計的同時，建議展望方向時抓住幾個重點，至少把業務層面銀行最核心的部分先跑起來，由此帶動整個形態的轉化，這個過程中肯定還涉及到銀行網點的轉型，內部組織管理架構的調整，這些過程是業務發展之后帶動其它調整。所以，實踐中摸著石頭過河，我們做規劃也好，規劃的實踐也好，可能會取得更好的效果。

　　(本文作者介紹：上海金融與發展實驗室主任。)