文/秦季章

　　吉林銀行自2020年開(kāi)始零售變革，財(cái)富管理是重點(diǎn)也是難點(diǎn)。變革之前的2019年，1855億AUM中存款1542億，占比83%；非存AUM僅313億，剔除沖規(guī)模虛增的部分才200億左右。中高端客戶基礎(chǔ)也很薄弱，5萬(wàn)以上價(jià)值客戶不足70萬(wàn)，500萬(wàn)以上客戶僅幾百名。中高端客戶的增值服務(wù)體系僅限于手續(xù)費(fèi)優(yōu)惠和優(yōu)先叫號(hào)，網(wǎng)點(diǎn)絕大多數(shù)沒(méi)有專屬的私密服務(wù)空間，手機(jī)銀行及遠(yuǎn)程銀行的客戶體驗(yàn)也不佳。總分行沒(méi)有專門的財(cái)富管理部門，只有幾個(gè)崗位；一線理財(cái)隊(duì)伍幾乎是空白，號(hào)稱100多名理財(cái)經(jīng)理，大多數(shù)是兼職，專職的只有十幾個(gè)。

　　吉林銀行結(jié)合自身實(shí)際學(xué)習(xí)運(yùn)用招行經(jīng)驗(yàn)，僅僅2年時(shí)間，基本從零起步，構(gòu)建了比較完整的財(cái)富管理體系，主要指標(biāo)實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)。截止2022年10月，5萬(wàn)以上價(jià)值客戶107萬(wàn)，較零售變革之初增長(zhǎng)40萬(wàn)戶，增幅超過(guò)50%，其中50萬(wàn)以上各客群增幅均超過(guò)100%，500萬(wàn)以上客戶增量位居省內(nèi)同業(yè)第一。非存AUM余額突破800億，較零售變革之初增長(zhǎng)500億，增幅達(dá)到167.92%，非存AUM占AUM比例從17%提升到25%。財(cái)富中收從一年幾千萬(wàn)增加至近2億，增幅近10倍。

　　總行層面：在總行設(shè)立一級(jí)部門財(cái)富管理部，內(nèi)部設(shè)綜合中心、客群中心、產(chǎn)品中心、渠道中心和數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)。

　　分行層面：考慮財(cái)富管理業(yè)務(wù)剛剛起步，客群、產(chǎn)品與個(gè)金部業(yè)務(wù)密切交叉，且在管理上，個(gè)金部有多年基礎(chǔ)，為便于推動(dòng)，根據(jù)分行非存AUM規(guī)模不同，在各分行個(gè)金部下設(shè)財(cái)富管理部二級(jí)部、財(cái)富管理團(tuán)隊(duì)或財(cái)富管理專崗。

　　為集中經(jīng)營(yíng)高端客戶，在分行設(shè)立私行中心和財(cái)富中心。其中，私行中心主要經(jīng)營(yíng)私行客戶（500萬(wàn)以上），財(cái)富中心主要經(jīng)營(yíng)吉行客戶（200萬(wàn)-500萬(wàn)），對(duì)于高端客戶數(shù)量較少的分行僅設(shè)立財(cái)富中心，延伸經(jīng)營(yíng)私行、吉行兩個(gè)客群。

　　組建財(cái)富專業(yè)隊(duì)伍

　　將原來(lái)正式員工編制的大堂經(jīng)理轉(zhuǎn)為理財(cái)專員，持證柜員批量轉(zhuǎn)為理財(cái)經(jīng)理，組建了約500人的財(cái)富管理隊(duì)伍。這當(dāng)中人員資質(zhì)參差不齊，不乏年齡較大能力欠缺的員工，但先拉起一支隊(duì)伍至關(guān)重要。此后，開(kāi)展理財(cái)經(jīng)理的常態(tài)化外部招聘，引入優(yōu)秀同業(yè)人才，將隊(duì)伍擴(kuò)充至600余人。

　　重塑考核薪酬體系

　　一是明確計(jì)價(jià)激勵(lì)，制定根據(jù)產(chǎn)品銷量為基礎(chǔ)的計(jì)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)政策，開(kāi)發(fā)績(jī)效系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)員工每日能看到計(jì)價(jià)積分變化，每月都能及時(shí)拿到績(jī)效獎(jiǎng)金，個(gè)人收入與個(gè)人業(yè)績(jī)清晰掛鉤，多勞多得，打破了原來(lái)“大鍋飯”分配，從根本上激發(fā)了隊(duì)伍的營(yíng)銷熱情；二是優(yōu)化考核定級(jí)，制定涵蓋規(guī)模、客戶、收入、交叉營(yíng)銷四大方面指標(biāo)的綜合KPI考核表單，每月通報(bào)，每半年考核，依據(jù)考核結(jié)果確定其級(jí)檔，與其固定薪酬掛鉤，拉開(kāi)差距；三是落實(shí)優(yōu)勝劣汰，以每半年考核期排名后5%且產(chǎn)能和薪酬水平低于最低標(biāo)準(zhǔn)，作為篩選條件，擬定擬轉(zhuǎn)崗人員名單，由分行零售分管行長(zhǎng)逐一談話確定去留；四是開(kāi)展產(chǎn)能管理，按照客戶經(jīng)理的中收貢獻(xiàn)將隊(duì)伍分成五個(gè)梯隊(duì)，在激勵(lì)、培訓(xùn)、督導(dǎo)等方面實(shí)行差異化管理，將產(chǎn)能觀念深入人心；五是樹(shù)立榜樣，發(fā)現(xiàn)和萃取最佳實(shí)踐案例，廣泛宣導(dǎo)復(fù)制，針對(duì)特別突出的優(yōu)秀員工，頒發(fā)董事長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)基金，設(shè)立個(gè)人工作室，塑造奮斗者文化。

　　強(qiáng)化隊(duì)伍培訓(xùn)賦能

　　2020年變革初期培訓(xùn)覆蓋全員，一是開(kāi)展總分行各層級(jí)管理者培訓(xùn)班，解決管理者的思想理念問(wèn)題，理解變革支持變革。二是開(kāi)展全體營(yíng)銷員掃盲式培訓(xùn)，邀請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)配合，解決財(cái)富業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)、客戶服務(wù)技巧、電銷等基本技能的問(wèn)題。

　　2021年及2022年逐步優(yōu)化。人員上區(qū)分新員工、產(chǎn)能優(yōu)秀人員（一二梯隊(duì)）、財(cái)私客戶經(jīng)理；培訓(xùn)內(nèi)容上區(qū)分專項(xiàng)業(yè)務(wù)、營(yíng)銷技巧、市場(chǎng)研究、非金融知識(shí)培訓(xùn)；培訓(xùn)方式上除集訓(xùn)外，增加線上輔導(dǎo)、送教上門等；培訓(xùn)形式上除傳統(tǒng)授課外，增加案例、討論、通關(guān)等，均以50人以內(nèi)小班培訓(xùn)為主；培訓(xùn)老師上從外部講師為主逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部人員為主，管理人員講思路、優(yōu)秀員工分享做法。僅2021年當(dāng)年培訓(xùn)班次63個(gè)，覆蓋人次4138人次，累計(jì)培訓(xùn)課時(shí)1976小時(shí)。

　　發(fā)展初期，對(duì)隊(duì)伍的管理總行必須穿透一管到底，解決分支行管理力量薄弱，全行思想和行為不統(tǒng)一的問(wèn)題。隨著分行管理人員逐步成熟后，陸續(xù)放開(kāi)管理權(quán)限，比如人員選拔、績(jī)效分配、評(píng)優(yōu)評(píng)先等，既培養(yǎng)管理隊(duì)伍能力，提高工作效率，也鼓勵(lì)各分行因地制宜，創(chuàng)新求變。

　　全員營(yíng)銷獲客：

　　零售轉(zhuǎn)型之初，零售條線的營(yíng)銷力量一般比較薄弱，動(dòng)員組織非零售營(yíng)銷條線的廣大員工開(kāi)展全員營(yíng)銷，是獲取中高端客戶的必要與主要方式。

　　其一，各級(jí)管理者帶頭營(yíng)銷，聚焦高端財(cái)私客戶。管理者的自覺(jué)性至關(guān)重要，應(yīng)當(dāng)使他們懂得，其地位和資源是依附于銀行的，用來(lái)為銀行獲客是理所當(dāng)然的，這是責(zé)任而不是負(fù)擔(dān)。

　　其二，明確任務(wù)及考核激勵(lì)機(jī)制。以總分行部門及支行為單元，依據(jù)管理者及非零售營(yíng)銷條線員工的人數(shù)下達(dá)各層級(jí)客戶全員營(yíng)銷任務(wù)。考核宜到機(jī)構(gòu)，不宜到個(gè)人，畢竟銀行實(shí)行專業(yè)化分工，獲客并不是其他崗位員工（管理者除外）的份內(nèi)事。獎(jiǎng)金應(yīng)有吸引力，主要兌現(xiàn)到個(gè)人。

　　其三，做好輔助支持與過(guò)程管理。財(cái)富部及時(shí)梳理產(chǎn)品、話術(shù)、流程、服務(wù)等細(xì)節(jié)，定期開(kāi)展全員營(yíng)銷答疑交流會(huì)，及時(shí)解答員工營(yíng)銷過(guò)程中的疑問(wèn)，必要時(shí)協(xié)助或陪同營(yíng)銷。對(duì)全員營(yíng)銷而來(lái)的客戶，系統(tǒng)中標(biāo)注推薦人，便于理財(cái)經(jīng)理關(guān)注及聯(lián)系推薦人了解客戶情況，確保客戶和員工都有良好體驗(yàn)，從而促進(jìn)全員營(yíng)銷的廣泛開(kāi)展。每周統(tǒng)計(jì)和通報(bào)數(shù)據(jù)、每月萃取和推廣最佳實(shí)踐案例、全行季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)表彰先進(jìn)鞭策后進(jìn)、營(yíng)造“一把手工程”氛圍。

　　鏈?zhǔn)捷斔瞳@客：

　　是指理財(cái)隊(duì)伍營(yíng)銷存量客戶行外資金從而提高客戶層級(jí)并向上輸送給相應(yīng)層級(jí)管戶經(jīng)理。

　　一方面，將客戶作為理財(cái)隊(duì)伍的重要考核指標(biāo)，明確每個(gè)客戶經(jīng)理年度、季度、月度客戶提級(jí)、流失與上送目標(biāo)，隨時(shí)抽查，要求每個(gè)客戶經(jīng)理都能說(shuō)得清楚。定期嚴(yán)加考核，作為影響其職級(jí)評(píng)定、調(diào)節(jié)其績(jī)效獎(jiǎng)金的重要依據(jù)。對(duì)分支行的財(cái)富業(yè)務(wù)考核，也將客戶輸送作為重點(diǎn)指標(biāo)之一。另一方面，加強(qiáng)對(duì)客戶經(jīng)理的過(guò)程管理與持續(xù)賦能，每月下發(fā)潛在客戶名單，明確產(chǎn)品策略與話術(shù)，追蹤營(yíng)銷動(dòng)作與效果，分享最佳實(shí)踐等。

　　在四個(gè)層級(jí)隊(duì)伍和客群間建立逐級(jí)輸送機(jī)制。廳堂或遠(yuǎn)程提升的君子蘭由網(wǎng)點(diǎn)分配給理財(cái)專員，理財(cái)專員管理的君子蘭客戶提升為吉祥財(cái)富客戶后輸送給理財(cái)經(jīng)理，理財(cái)經(jīng)理管理的吉祥財(cái)富客戶提升為吉行客戶后輸送給財(cái)富客戶經(jīng)理，以此類推。為推動(dòng)客戶向上輸送落地，在隊(duì)伍考核中要單獨(dú)設(shè)置“輸送客戶”指標(biāo)并給于較高權(quán)重，予以引導(dǎo)。

　　客戶分層：500萬(wàn)的客戶與5萬(wàn)的客戶必然特點(diǎn)不同，需求不同，分層管理效率和產(chǎn)能都是最高的。將零售客戶從高到低區(qū)分成私人銀行客戶（500萬(wàn)及以上）、吉行財(cái)富客戶（200萬(wàn)-500萬(wàn)）、吉祥財(cái)富客戶（50萬(wàn)-200萬(wàn)）、君子蘭客戶（5萬(wàn)-50萬(wàn)）。其中吉行財(cái)富客戶是為與同業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)，而在變革期間專門設(shè)計(jì)增加的客戶層級(jí)。君子蘭以上層級(jí)客戶統(tǒng)稱價(jià)值客戶，由財(cái)富管理部負(fù)責(zé)管理。

　　隊(duì)伍分層：為匹配各層級(jí)客戶，理財(cái)隊(duì)伍也區(qū)分為私行客戶經(jīng)理、財(cái)富客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、理財(cái)專員，分別對(duì)應(yīng)服務(wù)私行、吉行、吉祥、君子蘭客戶。針對(duì)君子蘭客群，客戶人數(shù)眾多且單戶價(jià)值低，為提高管戶產(chǎn)能和控制人力成本，隨著變革推進(jìn)理財(cái)專員逐步以君子蘭客群中30萬(wàn)-50萬(wàn)的客戶管戶為主，其余客戶通過(guò)遠(yuǎn)程人員線上服務(wù)效率更高。價(jià)值客戶對(duì)應(yīng)的理財(cái)隊(duì)伍人員均由財(cái)富管理部負(fù)責(zé)管理。

　　分戶管戶：將客戶層級(jí)與隊(duì)伍一一匹配，并設(shè)置相應(yīng)的管戶上限，以管戶維度業(yè)績(jī)考核理財(cái)隊(duì)伍人員。變革之前，大家都習(xí)慣于經(jīng)營(yíng)自己熟悉的客戶、喜歡的客戶、廳堂隨機(jī)的客戶，分戶管戶和管戶口徑考核就是要讓隊(duì)伍踏踏實(shí)實(shí)開(kāi)展客戶深層經(jīng)營(yíng)。一個(gè)人精力有限，要深度經(jīng)營(yíng)就不能管戶過(guò)多，結(jié)合服務(wù)客群的特點(diǎn)，明確管戶上限，私行客戶經(jīng)理管戶上限200戶，財(cái)富客戶經(jīng)理管戶上限300戶，理財(cái)經(jīng)理管戶上限600戶，理財(cái)專員管戶上限1500戶。管戶上限內(nèi)以對(duì)應(yīng)客群為主，也可少量向上向下延伸部分客群，但有數(shù)量限制。

　　集中經(jīng)營(yíng)：即將私行客戶、吉行客戶集中到私行中心和財(cái)富中心統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。為什么一定要做？除了招行的成功經(jīng)驗(yàn)指引，吉林銀行也有自己的考量：一是可以給客戶最好的服務(wù)環(huán)境，全行近400個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，原有環(huán)境較差，想提高所有網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)環(huán)境適應(yīng)高端客戶需求是不現(xiàn)實(shí)也不劃算的，但每家分行打造幾家環(huán)境優(yōu)雅的私行中心和財(cái)富中心是較為容易實(shí)現(xiàn)且成本可控的。吉林銀行2021年11家分行迅速建設(shè)了17家財(cái)私中心，快速改善客戶體驗(yàn)。二是可以給客戶最好的服務(wù)人員，變革之初隊(duì)伍人員能力參差不齊，集中經(jīng)營(yíng)可以優(yōu)中選優(yōu)并且集中培養(yǎng)，專心經(jīng)營(yíng)，綜合營(yíng)銷能力快速提升。三是可以給客戶最好的增值服務(wù)，城商行資源有限，很難一次性投入太多資源做全客群服務(wù)體系，因此聚焦高端客群重點(diǎn)投入效果明顯。四是可以給客戶最好的產(chǎn)品，發(fā)揮自營(yíng)理財(cái)定制優(yōu)勢(shì)，針對(duì)私行客戶發(fā)行限定客群購(gòu)買的私募理財(cái)，切實(shí)提升高端客戶投資收益。

　　為什么要變革一開(kāi)始就做？一方面，打下好的制度和模式基礎(chǔ)，長(zhǎng)痛不如短痛。另一方面，變革之初隊(duì)伍初建，客戶與原有理財(cái)經(jīng)理關(guān)系并不深厚，便于客戶移交。

　　集中經(jīng)營(yíng)很難，解決利益沖突是關(guān)鍵。一是考核引導(dǎo)，機(jī)構(gòu)及個(gè)人考核均加入客戶輸送指標(biāo)，目標(biāo)從50%起步，逐步提高，90%是較好狀態(tài)；二是雙算機(jī)制，輸送客戶給予機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期百分百雙算，理財(cái)經(jīng)理五年百分百雙算，但崗位調(diào)整便終止雙算；三是計(jì)價(jià)不變，針對(duì)輸送客戶鼓勵(lì)客戶辦理業(yè)務(wù)時(shí)輸入原管戶人員推薦號(hào)，保持原營(yíng)銷人員業(yè)務(wù)計(jì)價(jià)不變；四是規(guī)模計(jì)價(jià)，為調(diào)動(dòng)財(cái)私客戶經(jīng)理積極性，初期給予與整體管戶規(guī)模掛鉤的計(jì)價(jià)激勵(lì)政策，實(shí)現(xiàn)原管戶人員與現(xiàn)有管戶人員的雙向計(jì)價(jià)激勵(lì)。

　　增值服務(wù)：聚焦高端客戶，圍繞吉享出行、吉享健康、吉享禮遇、財(cái)富、吉行會(huì)客廳五大板塊打造“吉享人生”服務(wù)體系，樹(shù)立“最貼心的私人銀行”品牌形象。

　　無(wú)論是引入客戶還是留住客戶，初期主要還是要靠有吸引力的產(chǎn)品，然后逐步做好客戶的資產(chǎn)配置，解決客戶的綜合金融訴求。

　　理財(cái)飛躍：理財(cái)是快速拉升非存AUM規(guī)模，搶占市場(chǎng)份額，做大客戶的最有力武器。首先實(shí)行差異化理財(cái)定價(jià)策略，理財(cái)產(chǎn)品收益率水平基本高于國(guó)有行30-40bp、股份制行20bp。同時(shí)，充分發(fā)揮自營(yíng)理財(cái)優(yōu)勢(shì)，針對(duì)不同客群創(chuàng)新設(shè)計(jì)新客理財(cái)、私募理財(cái)、養(yǎng)老理財(cái)、節(jié)氣理財(cái)、定制理財(cái)?shù)取＜帚y行變革初期資管部與財(cái)富部同屬零售條線，也極大提高了統(tǒng)籌協(xié)調(diào)效率。同時(shí)，管理上強(qiáng)化考核引導(dǎo)，提高非存AUM考核占比；強(qiáng)化競(jìng)賽推動(dòng)，引導(dǎo)分支行圍繞重點(diǎn)產(chǎn)品開(kāi)展?fàn)I銷；強(qiáng)化產(chǎn)品宣傳，借助媒體廣告、大型活動(dòng)等多種渠道宣傳，樹(shù)立品牌形象；強(qiáng)化過(guò)程管理，通過(guò)日通報(bào)、周總結(jié)、月例會(huì)等方式加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理。2021年1年非存規(guī)模即從383億攀升到720億。2022年，隨著資管新規(guī)落地推進(jìn)，沒(méi)有成立理財(cái)子公司的城商行需要引入他行理財(cái)代銷，吉林銀行代銷理財(cái)9月26日全渠道上線，首月銷售突破20億。

　　保險(xiǎn)突破：保險(xiǎn)是最難但也是最應(yīng)該突破的業(yè)務(wù)。為什么要突破保險(xiǎn)？首先，保險(xiǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，經(jīng)歷亂象治理之后，產(chǎn)品供應(yīng)及售后都有保障；其次，期繳保險(xiǎn)不可能做太大規(guī)模，不會(huì)沖擊儲(chǔ)蓄，但手續(xù)費(fèi)率較高，上到幾億、十幾億平臺(tái)，就能成為財(cái)富中收的重要支柱；再次，賣最難賣的保險(xiǎn)，有利于鍛煉隊(duì)伍的營(yíng)銷意志和技能，同時(shí)激勵(lì)比較充分，能調(diào)動(dòng)隊(duì)伍的營(yíng)銷積極性。

　　一是初期依托保險(xiǎn)公司專業(yè)能力破冰，精選2家保險(xiǎn)公司作為戰(zhàn)略合作伙伴，給予培訓(xùn)、活動(dòng)賦能，選派保險(xiǎn)專家分赴網(wǎng)點(diǎn)，手把手幫助客戶經(jīng)理梳理名單、電話邀約、面談促成，實(shí)現(xiàn)全部網(wǎng)點(diǎn)及財(cái)富隊(duì)伍全員“破零”。

　　二是按照“三部曲”培養(yǎng)銀行自身保險(xiǎn)銷售能力，首先由分支行、財(cái)私中心自主組織高品質(zhì)、高產(chǎn)出的“產(chǎn)說(shuō)會(huì)”，不斷培養(yǎng)潛力客群。其次，逐步培養(yǎng)和配備專業(yè)能力強(qiáng)的保險(xiǎn)顧問(wèn)推動(dòng)分支行保險(xiǎn)銷售，起到杠桿作用；最后建立培養(yǎng)從小白新人到成熟銷售人員、再到績(jī)優(yōu)大單銷售能力者的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)培養(yǎng)路徑，逐步提高個(gè)人專業(yè)水平與營(yíng)銷技能，提高理財(cái)隊(duì)伍全員銷售尤其是大單銷售能力。

　　三是積極創(chuàng)新探索新的保險(xiǎn)銷售模式，2022年招聘保險(xiǎn)從業(yè)人員組建專門的保險(xiǎn)銷售團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)新采用短期合同+正式員工的用工方式，學(xué)習(xí)借鑒太平保險(xiǎn)項(xiàng)目制營(yíng)銷方式，作為“特種部隊(duì)”率先突擊。同時(shí)利用銀行公司客戶資源豐富的優(yōu)勢(shì)，以保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)精干保險(xiǎn)“小分隊(duì)”上門開(kāi)展職域營(yíng)銷，拓展新的市場(chǎng)空間。

　　基金試水：基金業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)隊(duì)伍專業(yè)能力的要求非常高，要有充分的準(zhǔn)備，不能冒進(jìn)，否則容易因?yàn)榭驮V放大而影響變革推進(jìn)。鑒于客戶與隊(duì)伍的現(xiàn)狀，采取如下策略：第一優(yōu)化基金供應(yīng)，做好產(chǎn)品儲(chǔ)備，快速引入基金產(chǎn)品，將基金池產(chǎn)品從400只提高到1000余只，同時(shí)將前端手續(xù)費(fèi)全線1折優(yōu)惠；第二全面賦能隊(duì)伍，做好人員儲(chǔ)備，每年組織基金送教上門，11家分行全員培訓(xùn)通關(guān)，提升隊(duì)伍專業(yè)能力；第三推動(dòng)基金定投，做好客群儲(chǔ)備，通過(guò)考核引導(dǎo)，推動(dòng)分行持續(xù)開(kāi)展基金定投業(yè)務(wù)，不斷加強(qiáng)客戶投教；第四組建投研團(tuán)隊(duì)，做好專業(yè)準(zhǔn)備。提升總行對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)、資本市場(chǎng)的研究能力。

　　信托破冰：信托產(chǎn)品一度是各家銀行的主力產(chǎn)品，是提升收入，拓展高凈值客戶的利器。2021年實(shí)現(xiàn)信托產(chǎn)品破冰上線，推出家族信托、家庭信托。隨著監(jiān)管政策變化，信托產(chǎn)品的供應(yīng)量及收益水平大幅下滑，目前只能轉(zhuǎn)向以標(biāo)債類信托為主，作為產(chǎn)品體系的補(bǔ)充。

　　零售變革初期，各類產(chǎn)品常態(tài)化銷售觀念與能力尚未形成，新業(yè)務(wù)落地多以營(yíng)銷戰(zhàn)役形式打開(kāi)局面，樹(shù)立信心。幾個(gè)比較有效的經(jīng)驗(yàn)：

　　一點(diǎn)兩面。一點(diǎn)即目標(biāo)，必須以高目標(biāo)引領(lǐng)，設(shè)定有挑戰(zhàn)性的“夢(mèng)想目標(biāo)”，兩面即管理層面和營(yíng)銷層面的精細(xì)化指導(dǎo)。

　　三層績(jī)效模型。運(yùn)用吉爾伯特績(jī)效工程模型，從三個(gè)層面提高組織推動(dòng)效率。第一層，加強(qiáng)數(shù)據(jù)信息反饋，每日及時(shí)全面展現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，傳導(dǎo)壓力，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，力求不斷優(yōu)化數(shù)據(jù)分析，找準(zhǔn)分支行深層問(wèn)題。第二層，提供流程資源工具，結(jié)合最佳實(shí)踐案例，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，給予營(yíng)銷資源，組織培訓(xùn)賦能，提供話術(shù)墊板等。第三，落實(shí)后果獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，通過(guò)榮譽(yù)、績(jī)效、考核等方式鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，定期督導(dǎo)，每月兌付績(jī)效獎(jiǎng)金，極大調(diào)動(dòng)員工的積極性。

　　三最實(shí)踐。解決營(yíng)銷層面如何清晰指導(dǎo)。一是最初實(shí)踐，要求總行在業(yè)務(wù)推廣之初在員工中找到做得好的“最初實(shí)踐”，甚至要親自參與設(shè)計(jì)“最初實(shí)踐”，比如私行客戶集中經(jīng)營(yíng)的最初實(shí)踐就是總行牽頭的分行試點(diǎn)，全程直接參與管理。二是最佳實(shí)踐，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)涌現(xiàn)出多個(gè)“最初實(shí)踐”，在其中找到“最佳實(shí)踐”，組織分享交流、學(xué)習(xí)復(fù)制。三是最廣實(shí)踐，依據(jù)經(jīng)過(guò)實(shí)踐反復(fù)驗(yàn)證和優(yōu)化的眾多最佳實(shí)踐，沉淀成一套標(biāo)準(zhǔn)工作方法，編制成冊(cè)，作為總行標(biāo)準(zhǔn)化要求推廣全行執(zhí)行。

　　搭建管理支持體系。一是與時(shí)俱進(jìn)完善績(jī)效考核系統(tǒng)功能，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)和計(jì)價(jià)的及時(shí)、透明、精準(zhǔn)展示。二是優(yōu)化產(chǎn)品銷售系統(tǒng)平臺(tái)，增加代銷信托、理財(cái)子公司、券商資管系統(tǒng)模塊，豐富財(cái)富產(chǎn)品種類。三是開(kāi)發(fā)管理者駕駛艙，從客戶、規(guī)模、收入、隊(duì)伍不同維度，實(shí)時(shí)全面了解總分支業(yè)務(wù)進(jìn)展，為快速?zèng)Q策提供支持。

　　搭建營(yíng)銷支持體系。一是推進(jìn)CRM系統(tǒng)建設(shè)，將涵蓋客戶管理、產(chǎn)品管理、過(guò)程管理、財(cái)富管理、移動(dòng)端展示等功能，通過(guò)數(shù)據(jù)精準(zhǔn)分析，給客戶經(jīng)理隊(duì)伍下發(fā)差異優(yōu)化營(yíng)銷名單，促進(jìn)客戶深度經(jīng)營(yíng)。二是搭建開(kāi)放的信息共享平臺(tái)，將零售相關(guān)市場(chǎng)觀點(diǎn)、產(chǎn)品介紹、宣傳文案、最佳案例、服務(wù)推介話術(shù)、營(yíng)銷墊板、培訓(xùn)課件等進(jìn)行全行共享，一線結(jié)合當(dāng)前營(yíng)銷需求可隨時(shí)進(jìn)行查詢使用。

　　搭建客戶服務(wù)體系。一是實(shí)現(xiàn)線上服務(wù)，例如“吉享禮遇”禮品線上兌換、“吉享出行”機(jī)場(chǎng)貴賓廳服務(wù)線上兌換，建立銀行與客戶生活的高度關(guān)聯(lián)性。二是開(kāi)展線上活動(dòng)，針對(duì)新增達(dá)標(biāo)價(jià)值客戶舉辦“財(cái)富拆盲盒”、“吉行暢游季”、“吉行冰雪季”等以多樣線上活動(dòng)，多場(chǎng)景、多頻次觸達(dá)客戶。

　　(本文作者介紹：吉林銀行董事長(zhǎng))