文/秦季章

　　廣義地說，銀行的一切活動都可以稱為經(jīng)營，管理也是圍繞經(jīng)營展開的；而銀行經(jīng)營的核心是客戶經(jīng)營，因為這是銀行取得收益的最主要來源。因此，零售客戶經(jīng)營不僅與獲客密不可分，與其它經(jīng)營要素也密切關(guān)聯(lián)。探討零售客戶經(jīng)營，涉及面頗廣，可以說零售轉(zhuǎn)型新邏輯十個方面都與此有關(guān)，或者說都以此為根本目的。

　　銀行構(gòu)建零售客戶經(jīng)營體系，總體分兩個層面，一個是中高端客戶，多數(shù)銀行定義為AUM（Asset Under Management，管理客戶資產(chǎn)）為5萬以上的客戶；另一個是大眾客戶，即AUM5萬以下的客戶。本文從比較宏觀的層面，分別勾畫兩個層面客戶經(jīng)營體系的框架。

　　中高端客戶經(jīng)營的主要目標是增加財富中收，這是對銀行最有價值的收入和盈利來源。中高端客戶經(jīng)營需要建立完整的體系，即財富管理體系，包括設置專門的組織架構(gòu)、組建專職隊伍、進行客戶分層、引進各類產(chǎn)品、開展資產(chǎn)配置等等。中高端客戶經(jīng)營體系龐大而復雜，關(guān)鍵在客戶分層、分戶管戶、集中經(jīng)營三大支柱。

　　不同客群的特點與需求不同，越高端差異越明顯。對客戶合理分層，是改善客戶體驗和貢獻的必由之路。零售標桿銀行的中高端客戶一般細分為AUM5萬-50萬、50萬-500萬、500萬-1000萬、1000萬-5000萬、5000萬以上等層級，每個層級差異化配置隊伍、產(chǎn)品、渠道等資源，使得服務的精細化與專業(yè)化程度得以大幅提高。一般針對AUM5萬-50萬、50萬-500萬、500萬以上的客群，分別建立素質(zhì)要求不同的理財經(jīng)理隊伍和含金量不一的增值服務體系。

　　中小銀行零售轉(zhuǎn)型之初，中高端客戶的數(shù)量與質(zhì)量差距較大，可以適當簡化或調(diào)整客戶分層層級，如有的銀行細分AUM20萬、30萬、100萬、200萬等客群，500萬以上的客群則不再細分。一些中小銀行客戶分層后，資源和服務沒有太大變化，差異化不夠，失去了客戶分層的固有意義，因而對于客戶經(jīng)營的作用有限。其中原因主要是成本考量，針對不同層級客戶組建專職隊伍、組織客戶活動、構(gòu)建增值服務體系，都意味著增加投入——許多中小銀行原來在這些方面的投入相當欠缺。這類似于“先有雞還是先有蛋”的問題，零售標桿銀行的實踐是先投入后產(chǎn)出。當然，中高端客戶經(jīng)營的難度大，不少銀行投入之后產(chǎn)出不及預期。

　　也有銀行試圖從其他維度細分客群，如職業(yè)、年齡、學歷、性別、區(qū)域、來源乃至愛好等，認為可以更好地體現(xiàn)客群的共同特征，有利于據(jù)此提高客群經(jīng)營成效。這樣復雜的客戶分層有一定價值，但只有借助金融科技才能大面積實現(xiàn)。時至今日，幾乎所有銀行的財富管理體系仍然遵循AUM客戶分層的邏輯，AUM之外的客群細分，主要還是作為客戶標簽輔助促進經(jīng)營，尚未有銀行作為客戶分層的主體。

　　中高端客戶分層之后，每一個層級的客戶由對應層級的專職財富客戶經(jīng)理分戶管戶，是零售轉(zhuǎn)型的必要條件。這不僅是實現(xiàn)一對一服務客戶的必然要求，更重要的是改善隊伍管理與經(jīng)營效益的必然要求。受人力資源制約，不少中小銀行實行兼職管戶及跨層級管戶，這與零售轉(zhuǎn)型背道而馳。其中道理顯而易見，兼職導致精力不足，跨層導致專業(yè)不足，因此，不能很好地服務客戶，客戶體驗和客戶貢獻比分層專職管戶的銀行差得多。

　　專職分層分戶管戶后，需要關(guān)注客戶數(shù)量與質(zhì)量，這從根本上決定著客戶經(jīng)理的產(chǎn)能。分給客戶經(jīng)理的客戶就像分給農(nóng)民的土地，如果差別過大，產(chǎn)出必定懸殊，不利于整個隊伍的管理與成長；而且，客戶數(shù)量和AUM多的客戶經(jīng)理，其產(chǎn)出的絕對量可能夠高，但AUM的回報率可能并不高，實際上降低了對銀行的整體價值貢獻，某種意義上是銀行客戶資源的浪費，通俗地講，就是客戶經(jīng)理占便宜而銀行吃虧。所以，應明確基本的管戶標準：一個客戶經(jīng)理，50萬以下客戶管1500戶左右，50-500萬客戶管500戶左右，500萬以上客戶管200戶左右。有的機構(gòu)客戶經(jīng)理可管的客戶數(shù)不夠，可適當分配部分下層級甚至上層級的客戶，但也應有上限規(guī)定。

　　客戶經(jīng)理分戶管戶之后，必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念與行為。原來不嚴格分戶管戶，客戶經(jīng)理營銷客戶更趨向于碰運氣、薅羊毛，不愿精耕細作，不利于實現(xiàn)客戶與銀行價值最大化。應讓客戶經(jīng)理樹立長期服務和經(jīng)營客戶的觀念，首先下功夫做好客戶的關(guān)系營銷，即在分戶管戶范圍內(nèi)，將生客變熟客，將熟客變朋友。不少人有一個模糊認識，認為與客戶培養(yǎng)情感的關(guān)系營銷無關(guān)緊要，對客戶銷售產(chǎn)品的專業(yè)營銷包打天下。實際上，這是在為不愿開展關(guān)系營銷找借口，對隊伍和業(yè)績的成長是有害的。客戶經(jīng)理對客戶的關(guān)系營銷，與其生活中的人際交往有很大的差異：后者可以根據(jù)相互是否有好感而有所取舍，前者卻不能局限于此，不管是否相互喜歡，都必須和客戶建立并維護良好的關(guān)系。而且，要真正做好客戶關(guān)系營銷，需要持續(xù)投入時間、精力乃至費用，比一次性銷售產(chǎn)品難度大得多。無疑，這些都不在客戶經(jīng)理的舒適區(qū)范圍之內(nèi)，并不是客戶經(jīng)理心甘情愿做的事。然而，“做生意先交朋友”的萬能營銷法則，同樣適應于銀行業(yè)，關(guān)系營銷和專業(yè)營銷同樣重要，越是在專業(yè)營銷能力薄弱階段，越是要靠關(guān)系營銷來彌補。因此，應在加強客戶經(jīng)理專業(yè)技能訓練的同時，通過有效管理與教育引導，讓客戶經(jīng)理充分認識到關(guān)系營銷的意義，并艱苦細致、持之以恒地用心踐行。

　　對高端客戶集中經(jīng)營，是零售轉(zhuǎn)型十分重要的舉措，要想零售轉(zhuǎn)型成功，就要將高端客戶集中到財私中心（財富中心與私人銀行中心）經(jīng)營。網(wǎng)點的環(huán)境與條件有限，客戶經(jīng)理素質(zhì)參差不齊，網(wǎng)點分散經(jīng)營高端客戶，不利于提高客戶體驗和經(jīng)營成效。

　　將高端客戶集中到財私中心經(jīng)營的銀行，經(jīng)營成效明顯高于那些財私中心輔助網(wǎng)點經(jīng)營而非直接經(jīng)營的銀行。零售標桿銀行財私中心業(yè)務與盈利貢獻在財富管理條線占三分之一以上，而其客戶經(jīng)理占比約十分之一；客戶經(jīng)理財富中收平均年產(chǎn)能超過500萬，超過1000萬的也不在少數(shù)，頂尖的甚至超過3000萬。因此，應建設高品位財私中心，招聘高素質(zhì)客戶經(jīng)理，將高端客戶集中起來服務與經(jīng)營；集中率不可能做到100%，可逐步提高，如第一年70%左右，第三年90%左右。

　　真正做到高端客戶集中經(jīng)營的銀行并不多，不少銀行走過“回頭路”。主要原因是網(wǎng)點和客戶經(jīng)理自覺不自覺地受客戶資源私有化潛意識的支配，不愿意輸送高端客戶給財私中心。為此，一方面應講清道理和明確規(guī)矩：客戶是銀行的客戶，不是哪一個人的客戶，誰有權(quán)力將客戶資源私有化？如果離開了銀行，以個人名義誰能營銷來客戶？高端客戶集中經(jīng)營，對客戶和銀行都有利，誰有理由不執(zhí)行？另一方面應設計好利益分配機制，高端客戶所有業(yè)績可以雙算給網(wǎng)點，這等于網(wǎng)點不花錢雇人做業(yè)務，網(wǎng)點負責人明白這個道理之后一般容易接受；個人計價的績效可以在3、5年期限內(nèi)按一定比例分配給原有的客戶經(jīng)理或營銷人員，期間如崗位調(diào)整則取消，這意味著多銀行需要付出一些成本，但由于初期客戶和業(yè)務規(guī)模小，是可以承受的，與集中經(jīng)營將來能增加的收入相比更是值得。

　　打造好了客戶分層、分戶管戶、集中經(jīng)營三大支柱，中高端客戶經(jīng)營即財富管理體系的主體框架就基本搭建起來了。當然，這個體系要高效運轉(zhuǎn)，還涉及組織、隊伍、產(chǎn)品、業(yè)務、渠道、科技、管理等諸多要素，這些在后文相應部分將分別論及。

　　大眾客戶經(jīng)營的主要目標是提升客戶的AUM，成為提升中高端客戶源源不斷的“蓄水池”。零售標桿銀行一般將日均AUM1000元以上的客戶界定為有效客戶，這是因為經(jīng)驗數(shù)據(jù)表明，日均AUM1000元以下的客戶成功提級的比例大幅下降，以至于投入產(chǎn)出明顯不合算。

　　大眾客群經(jīng)營和中高端客群經(jīng)營有一個明顯的不同，不依賴至少不太依賴客戶經(jīng)理與客戶一對一的緊密關(guān)系。如果說中高端客群的經(jīng)營更多體現(xiàn)為關(guān)系經(jīng)營，那大眾客群的經(jīng)營更多體現(xiàn)為流量經(jīng)營。此外，大眾客群的經(jīng)營與獲客更多地融為一體，即通過相對簡單的儲蓄或理財產(chǎn)品銷售以及短平快的促銷活動，在獲客的同時即營銷其為有效客戶，如以上提到的廳堂攔截獲客就是典型場景。正因為如此，一些銀行實行“開戶即達標”策略，要求員工主要是網(wǎng)點柜員和大堂經(jīng)理，在客戶開立借記卡賬戶的時候營銷其轉(zhuǎn)入1000元以上資金。這種策略當然對提高銀行的經(jīng)營效率有利，但需要平衡好客戶體驗和監(jiān)管要求，畢竟客戶不轉(zhuǎn)入1000元以上資金也應允許開戶并享受優(yōu)質(zhì)服務。

　　不像中高端客群經(jīng)營形成了比較規(guī)范一致的財富管理體系，大眾客群的經(jīng)營涉及面廣，各家銀行的模式多種多樣。從零售標桿銀行的實踐看，重點在于抓好三支隊伍及一個模式。

　　大堂經(jīng)理隊伍

　　大堂經(jīng)理隊伍既是銀行服務大眾客戶的形象窗口，也是經(jīng)營大眾客戶的主力軍之一。大堂經(jīng)理在分流引導客戶、協(xié)助客戶自助辦理業(yè)務、照顧客戶排隊等待的服務過程中推介和促成相關(guān)產(chǎn)品，對客戶的營銷往往寓于服務之中，服務應當擺在第一位，首先要服務好客戶，讓客戶滿意；如果客戶對服務不滿意，營銷就無從談起，即使勉強營銷效果也不會好。為緩解正式員工編制的壓力，許多銀行采用業(yè)務外包方式配置大堂經(jīng)理，客戶與費用資源豐富的網(wǎng)點配置多名大堂經(jīng)理。他們中的大多數(shù)學歷背景不一定有優(yōu)勢，但經(jīng)過科學的訓練和管理，完全能夠在服務好客戶的同時，營銷好客戶，不僅手機銀行、信用卡及關(guān)聯(lián)還款等功能性產(chǎn)品的業(yè)績在全行的占比能夠超過一半，儲蓄、理財、保險、基金等財富產(chǎn)品的業(yè)績占比也能夠接近或超過四分之一，不少優(yōu)秀大堂經(jīng)理的產(chǎn)能并不遜色于理財客戶經(jīng)理。根據(jù)合規(guī)要求，大堂經(jīng)理對開戶及財富管理產(chǎn)品只能推薦給運營柜員或理財經(jīng)理辦理，所以，需要精心設計并打磨聯(lián)動營銷與利益分配機制。特別是利益分成應能充分調(diào)動雙方積極性，不能出現(xiàn)有人內(nèi)心不滿的情況，管理者應當制定并明確大家都贊同的相關(guān)規(guī)則包括員工之間友好協(xié)商機制，并及時發(fā)現(xiàn)和消除不和諧的現(xiàn)象與聲音，營造協(xié)同營銷的良好氛圍。

　　運營柜員隊伍

　　運營柜員在客戶心目中是銀行的當然代表，最受客戶的信任，具備營銷客戶的最有利條件，銀行應當充分挖掘柜員營銷大眾客戶的潛力。首先，建立柜員營銷激勵考核機制，對柜員營銷各類產(chǎn)品給予有吸引力的計價，如有條件加大激勵力度，可對柜員柜面營銷業(yè)績進行一定權(quán)重的考核，掛鉤其專業(yè)序列評定和績效等級與獎金，對總分支運營管理部門及負責人也明確相應考核激勵辦法，各種榮譽表彰體系覆蓋運營條線的個人與機構(gòu)；其次，加強對柜員的營銷賦能，組織分支行專項集中培訓和網(wǎng)點晨夕會培訓，提高柜員營銷及產(chǎn)品知識技能，設計推廣“一句話”營銷流程與話術(shù)；再次，暢通柜員職業(yè)生涯通道，建立柜面員工轉(zhuǎn)零售營銷隊伍主要是理財經(jīng)理隊伍的機制，督促柜員積極參加相關(guān)專業(yè)培訓和銀行、基金、保險從業(yè)資格以及AFP、CF等證書考試。

　　市場外拓隊伍

　　正式員工加編外員工組成的市場外拓隊伍在做好獲客的同時，應針對細分客群深度經(jīng)營。一是代發(fā)客群深度經(jīng)營，鑒于傳統(tǒng)進企擺攤設點方式效率越來越低，應考慮借助信息科技手段，在開發(fā)功能強大的代發(fā)工資業(yè)務系統(tǒng)之外，還可整合人力、財務、辦公、供應鏈管理等信息系統(tǒng)，為中小企業(yè)提供系統(tǒng)集成服務，以此綁定中小企業(yè)，并通過線上渠道觸達和經(jīng)營其員工；二是店周客群深度經(jīng)營，在增加價值客戶聯(lián)系頻次與客戶關(guān)系的基礎上，整合周邊商戶資源，嘗試構(gòu)建圍繞客戶生意或生活的生態(tài)圈，以客戶資源為籌碼取得商戶優(yōu)惠，便利、讓利客戶；三是場景客群深度經(jīng)營，針對收單商戶、校園等細分場景獲取的客群，深入研究并針對其需求與痛點，開發(fā)有競爭力的產(chǎn)品與服務，促活客戶，增加AUM。

　　DTOW模式

　　隨著金融科技的進步及客戶金融消費行為的變化，對數(shù)量眾多的大眾客群的經(jīng)營，越來越需要利用O2O（Offline to Online，從線下到線上）模式。特別是不少城商行與農(nóng)商行擁有龐大但不活躍的大眾客群，迫切需要借助O2O“活客”。可考慮構(gòu)建DTOW（data、telephone、offline、wechat，數(shù)據(jù)、遠程、網(wǎng)點、企業(yè)微信）一體化經(jīng)營體系：一是強化大數(shù)據(jù)用例，針對潛力較大的細分客群，建立和完善客戶畫像、客戶數(shù)據(jù)與營銷模型，實行大數(shù)據(jù)營銷；二是建設強大的遠程銀行，在做好傳統(tǒng)坐席咨詢服務的基礎上，依托數(shù)據(jù)尤其是手機銀行客戶行為數(shù)據(jù)，實時推送給客戶經(jīng)理開展精準營銷；三是優(yōu)化網(wǎng)點營銷流程與方式，無縫承接線上推送或引流到線下的客戶，智能化挖掘到店客戶的信息與商機，提高客戶營銷成功率及交叉銷售率；四是將客戶導入企業(yè)微信，構(gòu)建自主私域流量，利用統(tǒng)一平臺解決客戶資源私有化、隨客戶經(jīng)理流失以及合規(guī)銷售等問題，培育成效率更高的新的營銷渠道。

　　(本文作者介紹：吉林銀行董事長)