文/秦季章

　　最近，找零售條線幾位總分行干部談話，幫助提高情商和領(lǐng)導(dǎo)力，難免涉及到其與人相處方面存在的問題；事后，幾位都感慨人際關(guān)系復(fù)雜，甚至陷入了痛苦思慮之中。無獨(dú)有偶，還有幾位年輕員工，因不堪人際關(guān)系困擾，幾近崩潰。

　　逐個(gè)做了一些說服教育工作之后，我意識到，與工作過的招行相比，我們這里的人際關(guān)系還不夠簡單。我誠懇地呼吁并致力于在吉林銀行，首先在零售條線，營造更簡單的人際關(guān)系氛圍。

　　人際關(guān)系簡單，可謂無價(jià)之寶。一方面，這是團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力，簡單的人際關(guān)系能讓團(tuán)隊(duì)成員一心一意地工作，不會因?yàn)閾?dān)心暗處有人而分心，而且能促進(jìn)彼此之間的互信，樂于相互支持和協(xié)作，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。另一方面，這是個(gè)人的安慰劑，每一個(gè)人無論工作還是生活常有不如意之處，簡單的人際關(guān)系能帶來莫大的安慰，助人度過脆弱時(shí)刻，反之，將雪上加霜，讓人覺得生無可戀。

　　有一句曾經(jīng)廣為流傳的話：“問題出在前三排，根子都在主席臺。”人際關(guān)系是簡單還是復(fù)雜，關(guān)鍵在干部，首先是主席臺上的干部。

　　全行干部尤其是各級一把手，要認(rèn)識到營造簡單人際關(guān)系環(huán)境的重大意義以及自身的責(zé)任所在，對于涉及人際關(guān)系的是非或糾紛做到四個(gè)“不”：

　　1、不說。俗語云：誰人背后無人說，誰人背后不說人。完全做到不背后議論人，恐怕很難。但作為干部應(yīng)該自省自律，堅(jiān)持不懈地修煉，逐步養(yǎng)成不背后非議他人的習(xí)慣。我的告誡是：和同事私聊，如說到工作，說事不說人；即使說到人，也說人優(yōu)點(diǎn)。如果我們的干部無論對上級、平級還是下級，都本著批評和自我批評的原則，有意見當(dāng)面提，而不背后議論，那全行上下的人際關(guān)系就會簡單得多。有的干部信奉“挑動群眾斗群眾”那一套，這將從根子上使人際關(guān)系復(fù)雜化，是很低級陰險(xiǎn)的詭計(jì)權(quán)術(shù)，必須堅(jiān)決反對，連根拔掉。

　　2、不問。作為管理者，有責(zé)任客觀考察評價(jià)下屬的優(yōu)缺點(diǎn)，以用其長處，幫助其彌補(bǔ)短處。而要做到客觀，關(guān)鍵是基于眼見為實(shí)的事實(shí)，而不是依據(jù)道聽途說或主觀臆斷下結(jié)論。然而，不少干部都偏愛和偏信小道消息，并不是通過事實(shí)判斷，也不是通過正規(guī)渠道和方式收集民意。這樣貌似“兼聽則明”，實(shí)際上必然有失偏頗，應(yīng)當(dāng)自我糾正。我的主張是：除了代表組織找人正式談話了解干部員工的表現(xiàn)，不隨意詢問下屬對他人的看法，尤其是打探負(fù)面看法。

　　3、不聽。上有好焉，下必甚焉。有的干部愛聽下屬針對他人的小報(bào)告，聽得津津有味、聚精會神，無形中助長了背后告狀的不良風(fēng)氣。此風(fēng)一開，一發(fā)不可收拾，久而久之，身邊必然聚集一批告狀專家、行家。他們以此作為博取領(lǐng)導(dǎo)好感、擠進(jìn)“小圈子”的投名狀，無料可報(bào)之時(shí)，不惜造謠生事、誅心害人。我的做法是：遇到有人背后嘀咕他人，做出不樂意聽的表示，或者干脆明說：建議你直接找某某談?wù)劊@樣更能起到幫助作用。

　　4、不怨。聽到非議自己的傳言，做到充耳不聞，需要修煉到相當(dāng)高的境界，我們都應(yīng)當(dāng)為此而努力。一些干部信奉針鋒相對的原則，既然你說我不好，我理當(dāng)加倍奉還。冤冤相報(bào)何時(shí)了，這樣以怨報(bào)怨，必然沒完沒了。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，這是心胸和格局低下的表現(xiàn)，于己于人都沒有絲毫益處，我們每一個(gè)干部都應(yīng)脫離這種低級境界。我的體會是：那些非議自己的傳言，即使不假，也往往是斷章取義，摻雜傳話人的個(gè)人立場，根本不應(yīng)理會，以省卻沒有任何意義的煩惱和“假想敵”。

　　不說、不問、不聽、不怨，某種意義上來說，還只是使人際關(guān)系簡單化的術(shù)，還不是道。道在哪里？在于干部對于所謂“自己人”的態(tài)度。

　　不少干部以為，主政一方，必須帶幾個(gè)或找?guī)讉€(gè)自己人，這樣才能干事和心安。雖然這是比較普遍的慣性思維和做法，但我還是不以為然，不主張如此。殊不知，當(dāng)你把少數(shù)人弄成自己人的時(shí)候，你其實(shí)是在讓多得多的人成為非自己人——大家遲早會明白你倚重的只是“小圈子”，而一旦明白之后，就很難和你同心同德了。所以，一個(gè)干部，不應(yīng)狹隘地去培植自己人，如慣性難移，不妨把所有下屬都當(dāng)做自己人。這樣，才能最大限度地團(tuán)結(jié)人，最大限度地調(diào)動人，最大限度地發(fā)展追隨者。這是做成事尤其是做成大事的前提條件。

　　把所有人當(dāng)自己人，才能真正做到公正公平，但這并不容易，需要克服許多人性的弱點(diǎn)。例如：

　　其一，親疏遠(yuǎn)近與個(gè)人好惡。干部對下屬，難免有親疏遠(yuǎn)近，這是機(jī)緣使然；難免有個(gè)人好惡，這是性格使然。但應(yīng)該注意避免因此產(chǎn)生偏愛和偏見，偏愛自己關(guān)系親近或者個(gè)性合拍的下屬，而對關(guān)系疏遠(yuǎn)或個(gè)性沖突的下屬存有偏見。尤其在對下屬的培養(yǎng)、使用、考核、激勵(lì)等涉及切身利益的事情上，特別需要排除偏愛或偏見的干擾。

　　其二，對人性善惡的信仰。管理的人性假設(shè)有兩個(gè)，即人性善或人性惡，由此衍生出不同路徑的管理理論與實(shí)踐。管理者職責(zé)所在，均有不同程度的問題厭惡癥，都很重視防止壞人干壞事。可一旦重視過頭，就會自覺不自覺地以人性惡為管理的出發(fā)點(diǎn)。這是值得警惕和糾正的，否則，容易跌入依靠少數(shù)“自己人”的陰暗峽谷。許多優(yōu)秀企業(yè)和企業(yè)家都相信人性善，但并未因此毀于壞人，這說明不是必須基于人性惡來管理。

　　其三，為自己留后路的私心。一些干部之所以搞小圈子，說到底還是有私心。姑且不論，那些本來就想干壞事的干部，自然要培植“自己人”，因?yàn)橐姴坏霉獾氖虏荒茏寗e人去干。不想干壞事，還要弄點(diǎn)“自己人”，多是為自己將來離職退休考慮——無權(quán)無勢后只能靠“自己人”辦事。可人生幾何，有多少事要辦？離開一個(gè)單位、一個(gè)崗位，了無瓜葛，瀟灑一點(diǎn)，又有何妨？更何況，職場上不是一個(gè)談感情的地方，所謂的“自己人”中不乏為個(gè)人利益鉆營者，一旦你對其無用，很快形同陌路，甚至反目成仇。既然如此，何苦呢？

　　當(dāng)下有一個(gè)流行詞，叫“內(nèi)卷”，大意是沒有多大意義或價(jià)值的內(nèi)部競爭。對于大家都身在其中但似乎都置身事外的“內(nèi)卷”，不可等閑視之，因?yàn)椤皟?nèi)卷”容易演變成“內(nèi)斗”，讓人際關(guān)系變得復(fù)雜和緊張，不能形成優(yōu)秀企業(yè)或團(tuán)隊(duì)普遍具有的特質(zhì)——員工們在工作上團(tuán)結(jié)協(xié)作。作為吉林銀行的一名員工，尤其是年輕員工，面對大家都頗感無聊和無奈的“內(nèi)卷”，應(yīng)該怎么辦呢？我以為最重要的是學(xué)會克制：

　　1、克制爭寵。如今步入職場的員工多為獨(dú)生子女，集萬千寵愛于一身，習(xí)慣了成為中心——小家庭大家庭的“小太陽”。而在職場上，自己不再是中心，不再有寵愛，自然而然的反映，就是在領(lǐng)導(dǎo)那里“爭寵”。“爭寵”的目的是為了得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，大多數(shù)人都希望如此，目的并沒錯(cuò)，但手段有錯(cuò)——既然與人爭，就難免與人斗。正確的手段是什么呢？是“爭先”，即通過自己的刻苦努力，在工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、工作習(xí)慣上不斷超越自我，領(lǐng)先于人。另外，眼里不僅要有領(lǐng)導(dǎo)，還要有群眾，要把在領(lǐng)導(dǎo)那“爭寵”的心分一些到群眾身上去，做一個(gè)受廣大群眾喜歡的人。請記住，在這個(gè)世界上，除了父母，沒有誰必須對你好。別人對你的“好”是“討”來的，只有你先對別人好，別人才會對你好——所以有“討好”之說。

　　2、克制生氣。年輕氣盛，遇到別人針對自己的“非議”或“內(nèi)斗”，很容易生氣。生氣大約有兩種，一種是生明氣，一種是生悶氣。這兩種氣都不值得去生，都需要克制。明著生氣，和人大吵大鬧，次數(shù)多了，即使你在理，領(lǐng)導(dǎo)和群眾還是會認(rèn)為你脾氣太大，修養(yǎng)不夠，難免影響使用提拔。悶著生氣，更是不可取。試想，你氣到吐血，別人包括惹你如此生氣的人，誰知道呢？即使知道了，誰在乎呢？沒人知道、沒人在乎，你還在生氣，有什么意義呢？特別需要提醒自己的是，老生悶氣，后果很嚴(yán)重，容易得抑郁癥，最終害了自己和家人。生氣是情緒的表達(dá)，百分百控制不可能，但需要理性思考和對待，逐步減少次數(shù)、減輕程度。如此，無論對自己身心，還是對與人相處，都大有益處。

　　3、克制習(xí)慣。有的人喜歡背后議論人，無論與自己有關(guān)的人還是無關(guān)的人，無論是公認(rèn)的好人還是壞人，當(dāng)著熟悉的聽眾甚至是不那么熟悉的聽眾，都要對人評頭品足一番——當(dāng)然是差評為主。對這些人來說，非議他人儼然成為一種像吃飯喝水一樣離不開的習(xí)慣。提醒我們的員工，特別是年輕員工，千萬不要養(yǎng)成這種習(xí)慣，如有此苗頭或毛病，務(wù)必力戒。中國幾千年的文化傳承，任何群體對“長舌婦”或“大嘴男”都無好感和好評；在職場上，更是大忌，一個(gè)滿嘴跑火車、張口就損人的人，必定成事不足、敗事有余，組織上怎么會放心讓這樣的人擔(dān)當(dāng)重任呢？改正一種壞習(xí)慣的最好方式是代之以一種好習(xí)慣，這就是琢磨事不琢磨人。一心琢磨怎么多干事、干好事，哪還有心思去琢磨人的長短、是非呢？職場上的“長舌婦”或“大嘴男”，十有八九是不好好干事的人。不琢磨人，把人往好里想，會不會吃虧？我的經(jīng)驗(yàn)，不用擔(dān)心，公道自在人心，壞人自有報(bào)應(yīng)。

　　一個(gè)單位的人際關(guān)系是簡單化還是復(fù)雜化，最大的指揮棒是用人導(dǎo)向。要想干部員工向簡單化靠攏，關(guān)鍵是在用人上排除人際關(guān)系干擾。

　　1、業(yè)績第一。用人當(dāng)然要德才兼?zhèn)洌髽I(yè)對于才的要求比其他組織更高。在基本品德沒有問題的前提下，看一個(gè)干部，應(yīng)當(dāng)首先看業(yè)績，即業(yè)績論英雄——這是所有優(yōu)秀企業(yè)通行的用人機(jī)制和文化。一個(gè)企業(yè)有人靠關(guān)系上位，恐難完全避免，但如果不控制在個(gè)別范圍內(nèi)，就會打開“潘多拉盒子”。越來越多的人會尋求走這條“捷徑”，不遺余力在內(nèi)部或外部找關(guān)系，不僅無心干事，而且明爭暗斗。這樣，工作環(huán)境自然簡單不了，而且劣幣驅(qū)逐良幣，想干事、能干事的人逐漸心灰意冷，甚至隨波逐流，加入找關(guān)系、搞內(nèi)斗的行列。許多企業(yè)的平庸乃至失敗，正是因?yàn)橄萑肓诉@種“暗流”。吉林銀行要成為一流城商行，必須防止關(guān)系至上的“暗流”涌動，走上業(yè)績論英雄的光明道路。只要真正做到業(yè)績論英雄，英雄必定輩出，“長舌婦”或“大嘴男”必定沒有市場，必定能匯聚改革變革的正能量。

　　2、區(qū)分爭議。以業(yè)績論英雄，還要正確對待能干事的干部員工面臨的爭議。不少能干事的人，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)同樣突出，360度測評，口碑出現(xiàn)爭議。應(yīng)當(dāng)看到，口碑爭議即使有量化評分，也很難實(shí)事求是地衡量，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因之容易主觀武斷，將一些雖有爭議但仍是可用之才，以群眾不認(rèn)可為由，棄之不用——實(shí)際上以口碑論英雄取代了業(yè)績論英雄。吉林銀行歷經(jīng)生死考驗(yàn)，已經(jīng)活下來了，接下來的任務(wù)是通過改革變革活得好，迫切需要大批能干事的人。因此，小心區(qū)分對能干事的人的口碑爭議，吸引、調(diào)動更多能干事的人投身改革變革，是事關(guān)吉林銀行前途命運(yùn)的大事。對于那些沒有私心私利、沒有違反黨紀(jì)國法、沒有背離公序良俗，因?yàn)閭€(gè)人的某些缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，或者因?yàn)槿穗H關(guān)系本身就比較復(fù)雜，而在360度評價(jià)中丟分的能干事的干部員工，應(yīng)當(dāng)予以保護(hù)和鼓勵(lì)。事實(shí)上，國內(nèi)外許多優(yōu)秀企業(yè)早已打破對360度測評的迷信，將通過這種方式搜集的意見作為對當(dāng)事人的提醒或參考，而不是作為對其評價(jià)和使用的依據(jù)。

　　3、公開競聘。干部提拔以及重要崗位用人，實(shí)行公開競聘，雖然不能做到完全公正公平，但應(yīng)該說沒有比這更公正公平的方式。在關(guān)系盛行的社會環(huán)境下，公開競聘是一個(gè)擋住關(guān)系戶的好的擋箭牌——這不是一個(gè)人能定的事，需要大多數(shù)面試官通過。堅(jiān)持公開競聘，可能要打消一個(gè)顧慮，即組織的用人意圖會不會落空，這實(shí)際上是組織認(rèn)可與群眾認(rèn)可能否一致的問題。答案是應(yīng)該一致，優(yōu)秀企業(yè)用人都是堅(jiān)持既要組織認(rèn)可，又要群眾認(rèn)可，公開競聘是其實(shí)現(xiàn)方式。實(shí)踐證明也能夠一致，許多優(yōu)秀企業(yè)采用公開競聘方式用人，絕大多數(shù)與組織用人意圖是吻合的。至于個(gè)別組織看中但公開競聘通不過的人，不用也罷，于大局并沒有大礙，而且還能讓廣大干部員工看到希望，更相信組織，正面作用更大。

　　總之，對于志在成為一流城商行的吉林銀行來說，營造人際關(guān)系簡單的工作環(huán)境，意義重大且迫在眉睫。我對此充滿信心，信心的最大來源是我們有一個(gè)志在于此的總行領(lǐng)導(dǎo)班子，而全行上下人人都希望在一個(gè)簡單的氛圍中工作。現(xiàn)在需要的是我們都從自己做起，做一個(gè)簡單的人。只有一個(gè)一個(gè)簡單的人才能形成簡單的人際關(guān)系，如果自己復(fù)雜卻希求別人簡單，或者抱怨人際關(guān)系復(fù)雜卻推波助瀾，美好的愿望怎么可能變成現(xiàn)實(shí)呢？

　　一個(gè)簡單的人，必定是一個(gè)陽光的人。一切都不可能完美，大到這個(gè)世界，小到一個(gè)個(gè)人，都有兩面。為什么不去發(fā)現(xiàn)和感受陽光的那一面呢？畢竟，陽光給人溫暖。

　　(本文作者介紹：吉林銀行董事長)