文/秦季章

　　零售轉型包含兩個層面的任務：其一是零售業務本身的轉型，即經營管理由存款導向的傳統模式，轉變為盈利導向的現代模式；其二是銀行業務整體的轉型，即零售業務的規模和盈利在全行中的占比逐步攀升，成為整個銀行主要乃至最大的支柱。

　　顯然，以零售條線一己之力不可能完成轉型的艱巨任務，必須上升到最高戰略層級和“一把手工程”組織實施。具有遠見卓識和強大駕馭能力的一把手及管理層，遵循科學方法而非主觀武斷的戰略管理，這是零售轉型得以成功的基本條件。反過來說，零售轉型不順利或不成功，最大的原因或責任，就在于一把手及管理層在戰略上的缺失。 

　　零售轉型戰略和戰略管理應重點把握好以下環節：

　　1、戰略規劃

　　零售轉型至少以3年為期，應制定3年戰略規劃，年度滾動修訂，實行科學管理，以確保戰略引領，避免許多銀行常犯的“通病”——說一套、做另一套，戰略規劃最終成了作秀的擺設。制定和實施零售轉型戰略規劃，則應遵循四項指導思想。

　　▌學習創造。一方面，標桿零售銀行的轉型歷程揭示了零售轉型的基本規律與邏輯，必須學習借鑒，以減少不必要的試錯成本，并力爭后發優勢。另一方面，中小銀行零售轉型面臨的環境條件、資源稟賦、市場格局等大不相同，照搬照抄肯定行不通，必須結合自身實際提出符合實際的戰略目標以及創造性的戰略舉措。這里需要同時避免教條主義和經驗主義，但主要需要避免經驗主義，即片面強調本行與標桿行的差異，不去了解和學習零售轉型最佳實踐的理念和方法，仍然基于自己脫胎于落后實踐的固有經驗開展零售轉型。個人狹隘經驗主義的結果，必然多走彎路甚至走向失敗。

　　▌正確調研。零售轉型戰略的頂層設計源自調研，而調研有一個正確與否的問題——面對黑白并不分明、黑白兼具的灰色問題，并不容易達成正確的調研結論。零售轉型必須基于“正確調研”，即客觀、全面地了解本行的實際狀況，盡量減少管理層的主觀臆斷或一廂情愿，否則，規劃設計的轉型之路可能從根子上就會出錯。為此，應改變走馬觀花式的官僚會議或座談方式，針對營銷與管理的主要崗位，每次分別選擇有代表性的10人左右，用至少半天時間輕松交流，刨根究底提問，對“灰色”情況力求分辨黑白比例，以此準確掌握真實情況。 

　　▌創意擇優。在正確調研基礎上診斷問題和議決轉型策略舉措，需要打破官僚決策的觀念與習慣。應遵循“創意擇優”原則，研討會商時拋棄官僚等級觀念，從高管到員工平等提出自己的想法，共同尋求最優解決方案。這需要高管持開放心態，善于吸收他人的正確意見，即使與自己觀點相左，決不能為了所謂的面子或權威而固執己見。一些官僚習氣嚴重的領導人，聽不進不同意見，更有甚者聽不得不同意見，一聽就急，這樣是制定不出好的零售轉型戰略規劃的，務必注意避免。 

　　▌一流執行。戰略執行在更大程度上決定戰略成敗，更應作為“一把手工程”來推動。通常先選擇較有把握的分支行試點，積累幾個月的經驗后再全面推開。總行應一竿子到底，直接主導轉型戰略的落地，而不應該總行分行支行層層“轉包”。高管層應按年度對戰略執行情況全面深入評估，從實際出發滾動調整三年的戰略目標與路徑，及時協調解決存在的問題，督促總行相關部門及分支行落實轉型舉措。

　　2、組織架構

　　最有利于零售轉型的組織架構，當然是西方銀行通行的事業部制或一些零售國內標桿銀行的準事業部制。但中小銀行實行事業部或準事業部不一定合適，一方面，在既有的組織體制之下，條塊之間的權責利切割難度大，不利于充分調動管理人員的積極性；另一方面，在零售條線自身獲客能力弱的階段，不利于形成公私聯動和全員營銷獲客的合力。 

　　一些中小銀行實行總行、分行、一級支行（管轄支行）、二級支行（網點）的四級組織架構，在一定程度上影響零售轉型戰略的高效執行，至少應考慮在一些業務和網點規模較小的分行進行扁平化改革，即分行直接管理網點，去掉一級支行這個層級。 

　　無論組織架構是否變革，都應當看到，如今的零售必須“大腦”足夠發達，“四肢”可以相對簡單，即零售管理機構尤其是總行層面的管理機構必須健全而強大。這是適應現代零售業務復雜化的必然要求，在傳統零售比較簡單的階段，主要靠“四肢”發達——一線營銷能力強，“大腦”可以相對簡單。

　　主要業務線應分設總行一級部門，包括個人金融部、財富管理部、個人信貸部、信用卡部。

　　其中，個人金融部除了承擔基礎客群和儲蓄存款管理職責外，還需承擔零售條線的綜合管理職責；財富管理部應設為一級部而非二級部，私人銀行業務起步階段不必單設管理部門；網點、遠程銀行、手機銀行等渠道建設以及服務管理、消費者權益保護職能，最好本著精簡機構原則納入個人金融部。

　　零售的整體性強，管理部門越細分越需要加強協同，因此，應由一位高管分管。需要特別指出的是，不少銀行將資產管理部納入投行金融的業務條線，但如前所述，鑒于零售轉型初期對資管與理財業務的聯動要求高，將資管并入零售板塊更為有利。

　　3、戰略投入

　　零售轉型以戰略投入為前提，這意味著必須增加人財物資源的投入，而且必須做好充分的思想準備：至少3年之內產出有限，不僅投入產出不匹配，還會拉高成本收入比。不愿多投入，或者投入后急功近利，導致零售轉型戰略動作變型，這是許多中小銀行零售轉型不成功的主要原因。

　　戰略投入主要在三大領域：

　　■首先是人力投入。在總行層面，應采取市場化薪酬機制引進一批優秀的管理與專業人才，并根據新的組織架構和崗位設置按最低要求配備合格人員。在分支行層面，應組建或補充各營銷隊伍，大堂經理、市場外拓、信用卡DS等隊伍，如前所述，可采用外包方式，以減輕正式員工編制壓力。

　　■其次是費用投入。中小銀行一般重員工銷售激勵，在客戶營銷上投入嚴重不足，應在加強成本收入比管控的同時，盡可能增加費用，支持產品創新、營銷活動以及客戶經營生態圈的培育，尤其是中高端客戶增值服務體系和線上客戶“拉新促活”。零售轉型需要創新探索的領域多，在正常費用預算之外，應爭取每年預留一定額度的專項費用。

　　■再次是渠道投入。物理網點應在分析和確定區域發展策略的基礎上，調整網點布局，空白區適當增設，同時對存量網點逐個評估，撤并現實與潛在產能低的網點。在需要大量新建網點的區域，可考慮綜合旗艦店（800平米以內，全功能網點）+零售專業網點（不開辦公司和個貸業務）+輕型衛星網點（面積200平米以內、員工不超過3人、主要用自助設備辦業務）的模式，以降低成本。線上渠道是長期投資，重點保證手機銀行、遠程銀行的迭代更新。

　　4、機構考核

　　考核是指揮棒，對于戰略執行至關重要，同時也是公認的難題。考核主要分個人和機構兩個維度，即對干部員工個人的考核以及對總行部門、分行、支行與網點的考核。干部個人考核與其負責的機構考核關聯度較大，機構考核得分在其個人考核中應占有較高比重。

　　機構考核應注重“三性”：完整性，立足零售的基本邏輯，對客群、盈利、規模、質量、隊伍、管理等全面考核，不能擔心重點難點不突出而簡化考核；連貫性，考核指標體系一旦定下來，連續幾年基本保持不變，分行對支行或網點的考核框架一致；可比性，對分行特別是支行或網點分類分組考核，總行各部門以年度下達經營計劃為主考核，業務指標考慮大行小行差別兼顧貢獻度、達成率、市場份額等考核。

　　對分支行既應有整個零售的綜合考核，還應有個金、財富管理、個貸、信用卡等專業考核，責任人分別為分支行零售分管行長、分支行相關部門負責人，權重可占其個人考核得分的70%。此外，盡量爭取零售綜合考核，掛鉤分支行行長個人考核30%權重。

　　綜合或專業考核一般按季度進行，輔之以按月通報。對各類考核得分前幾名授予金牌榮譽；對后幾名出示黃牌，并分層級進行績效面談，分析落后原因，制定改進計劃；多次得黃牌的機構，對其責任人實行降薪降職或崗位調整等懲處措施。

　　應爭取將考核得分應用于各級責任人及管理人員的績效獎金分配，至少給予金牌機構的管理者及員工一定的額外獎金。

　　5、管理特區

　　銀行中后臺管理部門及制度多，如果按既定的理念與模式管控，零售轉型必將寸步難行，甚至難逃夭折的命運。不應削零售轉型的“足”適中后臺管理的“履”，而應反其道而行之，為零售轉型畫出管理特區，允許突破現有的條條框框，以有利于推進轉型為原則大膽創新探索。

　　為此，應對零售條線管理決策充分放手授權。可建立跨部門的零售業務管理委員會，制定最大程度授權清單，在權限范圍內鼓勵短平快決策及實施。管理層對委員會的決議有否決權，無否決意見，相關管理部門即應按決議執行。

　　人力資源、計劃財務、風險管理等部門，尤其需要對零售轉型多開“綠燈”。人力資源部門應支持市場化引進人才、外包形式用工、隊伍薪酬切包等，計劃財務部門應支持增加相關費用投入及階段性提高成本收入比等，風險管理部門應支持個貸、信用卡與資管業務采用派駐風險官方式管控風險等。

　　6、變革管理

　　零售轉型是一場重大變革，需要運用變革管理的方法和經驗，重點在“三力”： 

　　◆排除阻力。零售轉型不得不打破既有的一些利益與權力格局，難免會遇到阻力。應召開聲勢浩大的啟動會并利用各種會議，由一把手和管理層旗幟鮮明地表達轉型的堅定決心，反復動員干部員工擁護和參與其中。提前預判并密切關注反對的聲音與人物，有針對性地提醒、誡勉，及時削弱或消除其市場與影響；同時樹立各層級正面典型，用先進教育引導后進。

　　◆形成合力。梳理跨部門跨條線重大工作事項，明確相應的協調配合機制，對其中比較復雜的經常性工作，還可設立敏捷小組，指定專人高效研究解決具體問題。對全員營銷、公私聯動等工程，管理層以身作則，帶動全行積極行動。倡導全行一盤棋的協同文化，對零售轉型“論功行賞”不忘支持配合部門，引導零售部門真誠表達感激之情。

　　◆保持定力。零售轉型只能久久為功，務必保持戰略定力，轉型失敗案例都與戰略定力不強有關。戰略定力不是一句口號，除了在戰略目標、戰略舉措及干部使用等方面一以貫之，不搖擺折騰之外，需要在關鍵時刻接受考驗：當轉型遇到困難和挫折，當質疑和非議聲漸起，當投入產出不匹配超過幾年，當成本收入比壓力增大……一把手和高管層是不是還能堅守轉型的初心、策略與舉措？

　　從戰略和戰略執行的角度看零售轉型，既要構建體系，又要打磨細節——這是零售轉型的成敗所在，也是零售轉型的難點痛點所在。為此，要激發干部員工的主觀能動性，一方面按照零售轉型新邏輯搭建零售經營管理的完整體系，另一方面以工匠精神不斷創新迭代各個關鍵細節。

　　(本文作者介紹：吉林銀行董事長)