意見領袖丨趙建（西澤研究院院長，教授）

　　從互聯網到移動智能，從大數據到云計算，數字化浪潮一浪高過一浪。百年未遇的大疫情又進一步加速了數字經濟的崛起，當病毒阻隔了現實世界的緊密接觸后，越來越多的生產、消費和社交活動躍遷到了數字世界。

　　今天，以元宇宙為標志的新一輪數字化浪潮已經迎面撲來。2021年被命名為元宇宙元年。如果說前元宇宙時代是現實世界虛擬化，現實世界是主，數字世界是仆，那么元宇宙時代則意味著虛擬世界的現實化，數字世界將成為“主人”，人們的生產、生活和社交等行為，首先立足于數字世界為原生地，然后再向現實世界遷移。這個坐標系的轉變將是顛覆性的。

　　雖然概念看上去很宏大、很縹緲，但實際上元宇宙的產業化卻進行地非常快，很多技術已經在已有的基礎上落地開花。作為處理信息和數據為主的行業，銀行業天生具有數字屬性。從互聯網金融，金融科技，到開放銀行、智慧銀行，在過去每一波數字化浪潮中，中國的商業銀行都主動出擊，先行先試，走在了前列。然而，在這新一輪數字化浪潮中，商業銀行尤其是一些中小銀行，還沒有理解深度數字化對金融產業的重大影響，還沒有找到將元宇宙等前沿技術應用到業務和產品中的具體路徑。

　　但有些銀行已經捷足先登，這很大程度上得益于他們一直保留著數字基因的敏感性，圍繞著以客戶為中心加快數字化升級改造的節奏，將客戶體驗和場景應用提高到了新的水平。尤其是，數字化改造的思路更加富有戰略性和前瞻力，落地的規劃和舉措更加務實和有效，已經形成了短期經濟利益與長期戰略價值有機結合的全面數字化管理體系。

　　在我們調研過程中，重慶銀行就是成功應對新一輪數字化浪潮的典型案例之一。該行較早地建立了“全面數字化管理體系”，注重前中后臺三位一體的技術改造和升級，在其他銀行還在將科技資源放到前臺營銷端以獲取流量的簡單粗放階段的時候，提前將戰略的重點放到了中后臺，完成了“風鈴智能風控”系統、數字供應鏈金融、數字信貸在線訴訟、智慧民生等重大項目。當前，該行的研究部門正在推進新的銀行數字化轉型的研究課題，意在新一輪數字化浪潮中再一次搶占先機。

　　一、新一輪數字化浪潮的主要特征

　　大疫情是人類的災難，但同時也在加快一些技術進步和制度變遷的進程。如同2003年的非典加快了電商平臺的發展，被稱為“電商元年”，2020年的新冠疫情也加速了數字技術的發展，元宇宙橫空出世，2021年被稱為“元宇宙元年”。

　　作為第四次工業革命，信息技術革命的浪潮一浪高過一浪。從信息化到數字化，從互聯網到物聯網，從數據處理中心到區塊鏈，從網絡世界到元宇宙，帶來的不僅僅是技術的迭代升級，還有社會制度、文化和思維的深刻變遷。數字技術在資源整合中的應用促成了平臺經濟的誕生和崛起，在組織管理的應用形成了更加富有彈性的小微作戰單元。在此過程中，平等、共享、參與、分布式、去中心化等互聯網、區塊鏈思維和理念得到進一步普及。數字網絡世界已經不是簡單的由二進制代碼、ipv6、token、數據元等物理技術組成的世界，而是一種復雜的社會人文生態。

　　如果說過去的三次工業革命有著清晰的技術演進路線，那么當前我們正處的第四次工業革命則有著顯著不同的復雜性和不確定性。甚至我們都很難將其定義為“工業革命”，因為與以前的蒸汽機、電氣和計算機等有形工業技術和設備相比，造就第四次工業革命的主要是無形的軟件技術和數字資產。當然，信息產業、數字產業也需要終端設備、電信網絡、服務器等有形的基礎設施，但更重要的是那些看不見的數據和算法等軟件。當我們說數字化的時候，主要并不是指那些硬件和網絡基礎設施的出現，而是大數據、區塊鏈、人工智能、云計算等軟件的發展。因為與硬件相比，軟件世界才代表著真正的數字世界，它具有零邊際成本、無限復制、高速傳播、無限空間等不同于前三次工業革命的技術特征。也是因為數字化技術的這種無形化，第四次工業革命的浪潮才呈現出綿延不斷的態勢，一浪疊加一浪，一浪快過一浪，呈現出獨有的摩爾定律曲線。

　　2020年新冠疫情后，新一輪數字化浪潮到來，呈現出不一樣的特征。總體來說，具有以下五大特征：

　　1、數字化的主戰場從消費端轉向生產端，從激發需求轉向賦能供給，從數字產業化轉向產業數字化。智慧工廠，產業互聯網，智慧城市，無人駕駛等，成為新的技術集聚熱點。

　　2、從提升體驗轉向提升效率，更加冷靜、務實，從理想主義轉為現實主義，從追求遠景和概念轉向追求實在的商業模式和科學的價值鏈管理。過去那種拿著一份PPT，靠講概念和遠景就能拿到融資的時代已經過去，創業者和投資人都變得非常成熟。

　　3、元宇宙成為主流賽道，醞釀著新一輪里程碑級別的互聯網革命。從現實虛擬化到虛擬現實化，現實與虛擬之間的關系與邊界需要重新定義。如果說過去的AR、VR是現實世界的虛擬化，真正的元宇宙則是虛擬世界向現實世界的延申和建構。可以認為，元宇宙是數字世界的“獨立宣言”。當然元宇宙作為數字革命中的階段性高潮，需要從低級向高級不斷進階，當前可能處于一個初級階段。可以說，在腦機聯接技術還沒有進化到一定程度之前，元宇宙就無法真正實現虛擬世界與現實世界的“平起平坐”。當前數字孿生主要還是以現實世界為模板，是數字孿生現實。當現實開始“孿生”數字的時候，才是真正達到了元宇宙的彼岸。

　　4、不確定性和不可控性程度大大增加，生態系統更加復雜和不穩定，新生事物的涌現往往在時間計劃表和傳統的商業預測模型之外。技術演進的方向大體明確，但在前行的道路上會具體涌現什么創新并不可測。

　　5、技術和業態的高度不確定性，尤其是對權威管理模式的挑戰，引發了政策層的警惕和不安，正式的產業化和產品認證將面臨更多的政策風險和行政干預。新一輪數字化浪潮，正在全球引發新一輪數字壟斷平臺監管浪潮。

　　二、新一輪數字化浪潮會真正觸動商業銀行的神經嗎？

　　需要認清的一個本質概念是，中國的商業銀行是一種“社會企業”，而非完全的商業金融企業。因此首先是政策約束而非技術約束，構成商業銀行經營發展的主要矛盾。中國的銀行之間仍然存在著市場化的競爭，尤其是在零售銀行和民營中小企業領域，基本上實現了程度較高的專業化和市場化。然而，次貸危機后，尤其是2013年之后地方政府債務的大爆發，讓商業銀行集體進入了一個靠財政增信下資產規模擴張的“低風險套利”模式，并形成了嚴重的路徑依賴。這個模式對科技浪潮并不敏感，獲取一個政府金融業務主要靠的是關系營銷。

　　如果一個銀行資產負債和利潤的創造主要依靠大規模的地方政府平臺、國企和房地產信貸，那么如果有人說這個銀行對數字化浪潮的沖擊感到真正的痛感那一定是假的。因此過去好多年，無論是談互聯網金融、金融科技，還是開放銀行、智慧銀行，對大部分銀行來說只不過是做做樣子，給投資者和社會公眾及監管層講講故事。為什么這樣說，因為銀行規模和利潤的主要來源——大對公業務，并不需要多少數字科技含量。除非，數字化浪潮的沖擊真正影響到了銀行的經營業績。

　　當前這一輪數字化浪潮可能正在真正地沖擊銀行的資產負債表和利潤表，觸動銀行的神經。主要是因為：金融財政化的信貸投放模式這個大蛋糕已經很難再成為商業銀行做大規模和維系利潤的核心驅動力。房地產自不必說，即使沒有政策的嚴格治理和限制，自身的周期性力量也會膨脹到臨界值后走向危機，或者會自我出清走向衰退，總之都是難以維系。新一輪地方債務的治理也正在醞釀中，很多地區的債務率已經高得驚人，還本付息壓力非常大，幾乎陷入債務通縮的處境。

　　可以說商業銀行過去的圍繞財政和土地進行信貸創造的空間已經非常逼仄。即使不考慮政策收緊的因素，建立在這些信用上的資產創造也到了周期的末端，不僅增量越來越疲弱，還要為過去的資產質量買單。如果商業銀行要從這個過去依賴了十多年的領域遷出，那么將遷往何處才能找到新的安身立命的地方？答案是轉向更加市場化的零售銀行、財富管理、科技金融、供應鏈金融、投資銀行等高技術密集型、智力密集型，低規模依賴和資本消耗型的領域。一旦轉向這些領域，過去躺在敘事和概念里的科技和人才，將真正成為支撐和驅動商業銀行新一輪資產負債擴張和利潤增長的核心驅動力。尤其是數字科技，投入-產出之間的價值傳導將變得不再模糊。

　　因此，拋開抽象的概念，直面現實的說，商業銀行尤其是一些規模在6000億元左右的中小銀行，當前正處在中國經濟和產業轉型的“死亡之谷”（美國、臺灣等地在經濟轉型和利率市場化改革的晚期，破產清算的主要都是相當于這個量級的中小銀行）。要擺脫這個“魔咒”，從國際經驗來看，必須要搶占新的技術制高點。尤其是在新一輪技術浪潮“起跑”時，在還沒有輸在起跑線上時，在某個局部領域進行飽和投入以形成局部差異化優勢。因此面對新一輪數字化浪潮，中小銀行一定不要像前幾次那樣盲目地加入科技的“軍備競賽”，而是理性分析自身的優勢和短處，立足于當地的產業結構和獨特稟賦，聚焦在某個領域形成局部以多打少的局面，塑造自己獨有的具有差異化的競爭力。

　　值得慶幸的是，在新一輪數字化浪潮中，中小銀行可以突破前幾輪數字化浪潮中科技投入的規模經濟約束，通過數字科技的供應鏈管理，來實現集約化的輕資產模式。我們知道，銀行的科技投入是高度“燒錢”的，而且燒小錢不管用，是靠大手筆投入然后走量來平攤固定資產成本，存在著經營杠桿的風險，即營收的波動會帶來利潤更大的波動。這個問題的存在，對科技投入預算較小的中小銀行應對數字化浪潮非常不利。

　　這一次為何不一樣？因為當前的數字產業已經非常成熟，整個行業的供應鏈已經非常獨立和穩定，人才、技術的成本也大幅下降，供應商實現了充分競爭，而且集聚效應明顯，在每個地區幾乎都可以找到軟件公司“扎堆”的產業園，可以找到價格公道的供應商。而且，除了核心系統，銀行的一些定制化的系統需求并不算前沿，那些真正能給客戶帶來價值的中小程序，所耗費的成本并不高。可以說，新一輪數字化浪潮下銀行業的科技成本曲線，已經擺脫了對規模效應的依賴，中小銀行可以找到物美價廉的供應商以實現自己的“輕科技”戰略。這是從成本曲線來看，中小銀行抓住這一輪數字化浪潮的可行性。

　　如果具有戰略眼光和著眼于長遠發展的中小銀行，要從依賴金融財政化的資產負債表擴張路徑中走出，真正走上高質量、可持續發展的道路，就必須要放下過去拿科技作為擺設的“花架子”，進入真刀真槍的數字科技戰場，或者在原有的戰場中占領制高點，將原來基于投資者和監管層要求的“虛假戰場”，變成真正創造利潤的真戰場。如果一個銀行不再依賴金融科技要求低的政府平臺和國企，而是依賴零售銀行、小微金融和供應鏈金融，科技的投入一定成為預算中的重中之重，數字化浪潮的沖擊就一定會觸動銀行的神經。

　　而且，做政府金融現在也在科技投入的戰場上出現了嚴重的“內卷”，財大氣粗的國有銀行和大型股份銀行，通過免費的方式為地方政府構建“智慧政務”系統來搶占其它賺錢的政府金融業務。這種競爭模式如果成為新常態，那這一輪數字化浪潮會更加觸碰到地方銀行的神經。因為在他們傳統的認知里，政府金融靠的是社會關系而非科技。然而這一切，都已經發生了明顯的變化，因為地方政府肆意發債的日子已經過去。

　　三、抓住新一輪數字化浪潮機遇的“五項修煉”——以重慶銀行為例

　　當中國經濟進入以存量價值挖掘的高質量發展階段，區域經濟的分化將越來越嚴重。作為根植于當地產業結構和經濟特色的地方法人銀行，可以被看做是地區經濟的映射，也會出現較大的分化。如果把各個城市看做一家家上市公司，那么買這個城市的地方法人銀行，就相當于購買了這個城市的未來升值空間。重慶銀行作為中國第三大直轄市的法人銀行，其資產配置結構與重慶地區乃至整個成渝經濟帶的經濟結構緊密相連，同時也跟當地的發展戰略和產業偏好高度契合。

　　最近十幾年，重慶地區較早地確立了“產業興城”的發展思路，提前擺脫了對房地產和土地財政的過度依賴，將發展的重點放到新興戰略產業的發展上，力圖抓住每一次數字化浪潮的核心技術。這種發展思路映射在重慶銀行身上，也使其具有與重慶市一樣的發展模式：注重產融結合，具有高度的科技敏感性。同時加上當地數字產業的技術加持，重慶銀行在城市商業銀行中及早的走出了獨具特色的金融科技發展之路。高度的科技敏感性，也使其能夠在每一次數字化浪潮中都能捷足先登，用較經濟的投入獲取較為顯著的產出效果，走出了符合自身戰略價值的“輕科技”發展之路。

　　我們通過進行深入的調研，將重慶銀行的全面數字化管理戰略總結為以下五個要點，可以作為抓住這一輪數字化浪潮的“五項修煉”：

　　1、研究先行。經濟周期、政策走向、行業和區域特征、戰略轉型、產品創新等方面的研究，是商業銀行研發投入的主要領域，做好這些研究不僅能在當期創造利潤，還具有長期的戰略價值。重慶銀行早就認識到了這一點，不僅是城市商業銀行中，而且可以說是整個銀行界最早成立研究院的商業銀行之一。最近幾年重慶銀行金融研究院加大投入，雙管齊下，既解決行內一線業務的現實問題，又加強政策和科技趨勢方面的研判和新產品研發，同時提高品牌影響力，取得了累累碩果。重慶銀行研究院將數字化轉型作為主要的研究方向，一方面研究新一輪數字化浪潮的基本趨勢和演進路線，讓銀行大的數字化戰略方向與整個科技浪潮保持一致，另一方面加快研究新型數字技術，比如增強現實、虛擬現實和數字孿生人等科技在銀行產品和服務中的應用。以研究院的研究為基礎，重慶銀行較早地制定了全面數字化管理體系，從“一個銀行”的視角俯瞰整個數字化轉型。通過研究先行，而不是先盲目的投入建設，可以提前看清大方向，找到適合自己的發展路徑，防止出現大量預算投入后實際效果不好的戰略風險。

　　2、價值驅動。高質量、集約化發展是當前中國銀行業的新趨勢，也是中國經濟新的發展階段和銀行業產業成熟周期下的必然要求，無論是內部的經濟資本還是外部的市場空間，都無法再支撐商業銀行的高速度、粗放式發展。在這個背景下，不再財大氣粗、大手大腳投入的商業銀行，要抓住新一輪數字化浪潮的發展機遇，就必須有自己的價值主張和戰略定力，不能為了數字化轉型而數字化，所有的轉型都應該圍繞為客戶創造價值來展開。重慶銀行較早地認識到了這一點，從一開始的數字科技戰略就是價值驅動，先明確科技投入的目的是什么，要解決什么問題，具有什么樣的戰略價值，然后再根據價值圖譜“倒著”推算預算矩陣，項目落成上線后再進行效益評估。這種科技戰略理念，從一開始就擯棄了一些“假大空”的科技投入，讓前期投入在數字科技項目上的每一分錢在后期都“結出果子”，同時避免了盲目跟風與大型銀行“軍備競賽”的局面。要知道在前些年，很多中小銀行在戰略焦慮中陷入科技投入的“軍備競賽”，投入了很多浪費資源的項目。

　　3、聚焦特色。打陣地戰，搞重科技，面面俱到，全面出擊，是中小銀行科技戰略的大忌。中小銀行應該立足當地區域經濟和產業結構的特征，在科技投入上服務差異化、特色化戰略。因此在新一輪數字化浪潮面前，中小銀行應該聚焦某項技術進行飽和投入，形成“握緊拳頭打人”、局部以多打少的優勢，這就考驗銀行在數字化轉型中的戰略智慧。手中的牌就那么多，如何打才能獲得競爭優勢，這是新一輪數字化浪潮中中小銀行需要深度思考的問題。重慶銀行在這方面做的比較突出，在其他銀行還在將科技投入的重點放到前臺獲客渠道，短平快的獲取“無效流量”的時候，重慶銀行已經通過科技投入開啟了自身的“供給側改革”，開始將科技投入的重心向中后臺轉移。為什么這么做？這是由重慶銀行的核心業務所決定，重慶銀行根植于重慶地區的制造業特色做了大量的產融業務，而這些業務的關鍵是資產質量，做好風控是關鍵。在這種訴求背景下，重慶銀行利用前沿的大數據、人工智能、云計算等技術研發了三大系統：以關聯關系識別與群體風險挖掘為核心的“風鈴智評產業慧鏈”系統，以企業風險畫像為核心的“關聯慧查”系統，以企業財報智能分析為核心的“財務慧識”系統，這三大系統共同構成了一套企業全鏈路風險管理體系。這些中后臺的科技投入為前臺的產品和服務提供了強大的基礎支撐。

　　4、以人為本。新一輪數字化浪潮下，銀行的科技投入要做到“以人為本”，這里的“人”包括兩個群體：一是外部以客戶為中心，全面提升客戶體驗和優化應用場景，及時滿足客戶的各類需求；二是內部以員工為中心，推行“員工數字化”工程，提高員工在工作過程中的操作體驗。重慶銀行在每一輪數字化浪潮的科技投入過程中，都一直堅持這種理念，除了持續在零售銀行條線加大科技投入，提高客戶體驗和員工操作便利度外，在特殊資產的處置等細分領域也做出了明顯的成效。比如首創落地的數字信貸在線訴訟系統，既方便了客戶又方便了行內辦事人員，可以說是數字科技在銀行業務的典型應用。

　　5、長短兼顧。新一輪數字化浪潮充滿了不確定性，銀行的科技投入一方面要解決當下的問題，通過數字化來提高效率降低成本，實現明確的財務收益；另一方面還要著眼于長遠，為未來五年、十年的戰略發展儲備好創新動能，因為很多前沿項目的投入在前期只能作為“成本中心”，經過一段時間后或者與其它業務相結合才能實現財務收益。重慶銀行數字化轉型一開始就確立了短期財務收益與長期戰略價值兼顧的基本原則，信息科技部門實行專員嵌入制，讓科技研發人員嵌入到業務部門，讓本來屬于中臺的系統建設與需求管理人員前臺化，直接感知市場和客戶的需求，提高科技的響應敏感度。同時，金融研究院加強數字科技方面的基礎和前沿研究，與未來趨勢時刻保持一致，將數字科技戰略作為十四五戰略規劃的重要模塊，對新形勢下銀行數字化轉型的研究課題進行深入研究，為銀行未來十年的發展做好戰略儲備。

　　(本文作者介紹：西澤資本（香港）首席經濟學家，濟南大學商學院教授，西澤金融研究院院長，曾擔任青島銀行首席經濟學家，平安銀行研究中心主任。)