文/新浪財經意見領袖專欄作家 夏心愉

　　上篇文章：夏心愉：銀行網點撤并是一本難念的經

　　在2021年，近2000家銀行支行網點或社區營業所獲批終止營業，僅11月份就有190余家銀行營業網點關停。過去三年里，從銀保監會官方發布的“退出金融機構”數據來看，關停、撤銷的銀行分支機構或網點數，或超8000家。

　　顯而易見的原因是，數字化轉型后，年輕一代習慣于在手機上操作存貸匯理財各種金融需求，以前我們拉存款證明還去個網點，現在就連這個都有電子版了。似乎除了監管要求的一類戶開戶、當面的風險測評之類，的確也沒啥去線下網點的必要了。

　　所以銀行網點，就零售業務而言，好像就剩服務我媽這類手機玩不溜的老年人了。

　　第二個原因呢，由于國有銀行早期的大量擴張存在著網點分布不均的問題，那根據網點的經濟效益進行調整和縮減，也能降低銀行營運成本。銀行具體的內部核算與考量，請跳轉本號昨晚的發文。

　　我一95后銀行朋友，對我想找他聊聊銀行網點這事兒，簡直嗤之以鼻。他覺得我OUT死了，“元宇宙”都要來了，還談什么線下網點，還不如考慮考慮去開個“元宇宙”分行吧？

　　好了好了，玩笑歸玩笑開，元宇宙歸元宇宙鬧騰。在現實的商業邏輯里，線下，從未OUT，也不會消失。恰恰相反，跳出從前粗放的跑馬圈地邏輯，在資源集約和轉型后，線下網點，恐怕還大有可為。

　　拋三個個人觀點：

　　1，線下會被線上替代，線下才是“根”，線上是線下的超時空“加班”機制。

　　唯線上論，是互聯網公司們齊刷刷造出的概念，有很長一陣子我也跟著以為線下馬上要消亡了。但細細觀察后，我發現不是，因為互聯網公司們自己明明就心口不一地很羨慕線下的抓地能力啊，要不然也不會通過新零售等戰略反復想要盤踞線下。

　　再看兩個消費領域的例子。

　　一是，星巴克VS瑞幸，誰更有生命力答案已經揭曉。星巴克把線下定義為“社交開始的地方”，門店變成了一種美式商務文化標記，時尚生活環境代言。聽說星巴克網點租金議價能力極強，因為商場們也需要星巴克這枚標簽，以及客群的流量入口。

　　二是，蘋果線下體驗店。其實蘋果這種高度標準化的數碼產品，從實用意義來講比銀行更不需要線下門店了。但是蘋果非但沒有關停線下，前幾年還挖角Burberry 的女CEO Angela Ahrendts擔任主管零售的高級副總裁，再造線下店，把線下搞成了科技時尚生活的體驗中心。

　　所以個人不打算給金融業造“線下要消亡”啊、“銀行是一個動詞而不再是一個場所”這類大概念，概念除了博博眼球其實沒太大作用。

　　銀行的確要調整布局不合理的傳統網點了，但，線下網點是可以有生命力的，只是需要轉型。

　　2，線下網點可以是這樣五個中心。

　　第一，客戶體驗中心（類比蘋果線下店）；

　　第二，關系管理中心或者關系交互中心；

　　第三，復雜產品推薦中心（資管新時代已來，“破剛兌”終歸要從耍嘴皮子變成動真格，理財子拔地而起，銀行產品已經逐漸不再同質化，投資者勢必會更注重底層資產和交易結構，需要現場交流配置的復雜產品會越來越多）；

　　第四，線下支付收益中心；

　　第五，央行或其他監管規定的線下功能中心。

　　再往細里說，銀行其實要考慮商業性原則。第一，本來做零售就有二八定律，抓那20%的高凈值人群才是賺錢的；第二，如果抓高凈值，那人才隊伍怎么跟上？

　　說白了事情都是人做出來的。下一個階段，“財富管理”是包括銀行在內的金融機構們的兵家必爭之地，一支懂得復雜產品、懂得真正的服務、懂得用戶價值的專業化隊伍，恐怕才是未來線下勝敗的命門。

　　我在想，線下網點轉型是不是可以根據網點的環境、主流客群（比如在社區的還是在CBD的）做幾個實驗版本，成功了以后就在類似環境的網點去推廣。

　　比如主打社區老年人群的網點。說白了，金融本質上不是一個高頻事件，所以有生命力的金融是要想辦法生長在客戶的日常高頻事件里。老年人線下的高頻事件是什么？一是，健康管理啊，量血壓測血糖測骨密度等等，這些都不是什么很昂貴的設備投資，搞一套，老年人就來了；二是，老年人絕大部分是數碼盲，又不好意思天天打擾孩子們，銀行的社區服務可以跟上，幫老人家裝個移動支付錢包的同時說一嘴，我們家的理財可比某寶的高多了，這不就是商機嘛。

　　其實，老年人的需求太多了，他們需要陪伴，需要重拾社會認同（比如我參觀過一家平安的網點，開辟網點的一小面墻給老年人辦書法展），需要金融防詐騙知識，等等等等。

　　再比如主打高凈值的財富管理類網點，適合高端住宅區，針對主婦理財、親子財商活動等做一些定制。一個家庭的財富規劃是非常細微具體的，大量沒有被打理好的需求乃至痛點，比如財富傳承、境外投資、夫妻之間財務風險如何隔離、怎么給全家配置最適恰的保險，等等。

　　現在大家之所以沒來銀行網點，坦白講，是因為他們覺得去了也沒用，網點理財經理的水平有限，還都賣方思維，一個勁兒按傭金高低在推產品。

　　基于此，其實零售網點真的大有可為，做成銀行里的“海底撈”吧，真正為客戶著想，那么零售銀行就根本不是“紅海”，而是一片待開發的“藍?！薄?/p>

　　3，下一代零售之王，會是那家有很強線上線下融合能力的銀行。

　　上面我已經拋了觀點：線上不是用來取代線下的，而是幫助線下拓展時間、空間、人力專業度局限的。

　　那么，既然現在有了金融科技、大數據、云計算、生物識別等等的加持，線上線下就應該是一體化的，他們是彼此續接斷點、彼此蔓延的，兩者相加打造客戶的“消費生態圈”，一起完成“客戶旅程”的流暢服務。

　　比如線下續接線上。這個客戶遠程一預約，就知道是高凈值，網點門口車位立馬留好，專人負責對接；比如非預約客戶一進網點，就人臉識別知道客戶分級，并知道他在線上瀏覽過什么產品、偏好是什么、是掃過一眼某產品但沒看全、還是看了好久卻沒買，是價格的問題、風險偏好的問題、流動性的問題、方便度的問題？他曾購買過哪種產品，用過怎樣的信貸服務，現在這些產品的價格走勢是高了還是低了，向他推介哪款產品最契合他的需求？（數據采集和使用需在客戶充分授權的合規框架下）

　　再比如線上對接線下。客戶線下的行為數據也在反哺線上，作用于線上對他APP千人千面瀏覽推薦排序設計等。

　　總之，交易的節點會變成信息流，而信息流就會變成某種節點。在每個節點中進行流轉，從而形成一站式、綜合化的零售銀行服務。

　　數據、服務、產品、體驗度、流暢度的全融合，很可能是下一代零售之王的雛形。

　　(本文作者介紹：財經評論員、主持人，中國中小企業協會專委會研究員，上海金融青聯委員。微信公眾號：愉見財經。)