不過吧，網(wǎng)點規(guī)劃這事兒，當(dāng)年要新開不容易，現(xiàn)在要走也不容易。嗯，“網(wǎng)點不是你想開/關(guān)，想開/關(guān)就能開/關(guān)！”

　　對于機(jī)制比較老舊的大行、股份行而言，想撤離也有掣肘。你要撤并一個網(wǎng)點？堆在你頭上的，就是綜合社會影響、行內(nèi)人力資源編制、監(jiān)管許可、當(dāng)?shù)卣P(guān)系……總之，得從長計議。

　　比如說，撤下來的人怎么辦？肯定不能直接開除吧？調(diào)度不當(dāng)，搞來搞去，反而更增加了冗余的人力成本。

　　比如說，總行有時候也會擔(dān)心分行的博弈，要是用獎金激勵分行撤網(wǎng)點，那這些排名靠后的分行，按照當(dāng)?shù)劂y監(jiān)“減人不減薪”的政策，就能通過撤網(wǎng)點加厚薪資收入，“躺平”地更加舒服了咯。

　　城市中心遷移

　　“1+1”彌補(bǔ)區(qū)域盲點

　　另一種情況的網(wǎng)點優(yōu)化，則與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展無關(guān)。而是，隨著城市內(nèi)部區(qū)位要素變化而變化，即便是大城市，中心城區(qū)也是不斷遷移的。

　　昔日的鬧市區(qū)、老城區(qū)，往往被大量銀行布局網(wǎng)點，擠成一堆，密度過大，生意難做；而新城區(qū)、新起來的開發(fā)區(qū)，布設(shè)不足的銀行，又略顯尷尬。

　　聽說，有時候，銀行還會遇到老城區(qū)網(wǎng)點遷址的拆遷費、違約金之類的，于是也會出現(xiàn)，有些網(wǎng)點即便產(chǎn)能低下也還僵在那里的情形，無法及時止損。

　　“愉見財經(jīng)”與一位支行長聊了聊，他說，目前業(yè)內(nèi)普遍的做法是“1帶1”——即一個大的綜合支行做對公，帶兩個零售專業(yè)支行增獲客。

　　如此一來，即將原本的低產(chǎn)能支行，干脆剝離掉對公業(yè)務(wù)，變成零售專業(yè)支行，只做零售業(yè)務(wù)和對公的結(jié)算服務(wù)即可，以此來增加獲客渠道。

　　“一般的綜合支行對公業(yè)務(wù)配備不齊，把零售專業(yè)支行的人員抽調(diào)到對公，原來的綜合支行變成了大對公支行，隊伍更匹配客需，以此彌補(bǔ)在重點區(qū)域的盲點。”上述支行長表示。

　　網(wǎng)點很重要

　　人才是靈魂

　　我一95后銀行朋友，對我想找他聊聊銀行網(wǎng)點布局這事兒，簡直嗤之以鼻。

　　他肯定覺得我OUT死了，“元宇宙”都要來了，你還跟我談網(wǎng)點？

　　這絕對是個玄學(xué)。你要知道，在銀行零售圈，一直有只“薛定諤的貓”：網(wǎng)點x人數(shù)，是否真的=零售產(chǎn)能？

　　事實上，由于在銀行內(nèi)部，網(wǎng)點多、流程長、架構(gòu)冗長，一整套決策機(jī)制往往涉及銀行內(nèi)部結(jié)構(gòu)、外部區(qū)域特征、人才儲備情況、產(chǎn)品架構(gòu)特點、和不好明說卻非常要緊的“人情世故”等多重變量因子，所以，往往個中決策，那是失之毫厘、差之千里。

　　未來金融脫媒，是人人都懂的趨勢；離柜率不斷攀升，也是難以逆轉(zhuǎn)的事實。特別是“后疫情時代”，你去綁上幾個超級流量平臺，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比開個物理網(wǎng)點更為立竿見影。

　　但話又說回來了，那些流量平臺并不是銀行自己的啊，終歸不是他們的核心競爭力。貪人家的流量和場景，到最后銀行自己會很被動，搞得像是人家的底層資金批發(fā)商，核心賬戶、數(shù)據(jù)和議價能力都在人家手上。長此以往，人家閉環(huán)了，自己變工具了。

　　所以，在銀行的通常思路里，線下網(wǎng)點才是他們的“根”，線上，可以是線下的超時空“加班”機(jī)制嘛。

　　也因此，在眼下，只要物理網(wǎng)點還存在一天，你放心吧，各家銀行都不會放過在一線大城市的核心地段的。

　　你說在這個時代，網(wǎng)點到底還能用來做什么？我至今仍持自己當(dāng)時的判斷，線下網(wǎng)點可以是這樣五個中心：

-   第一，客戶體驗中心（類比蘋果線下店）；

-   第二，關(guān)系管理中心或者關(guān)系交互中心；

-   第三，復(fù)雜產(chǎn)品推薦中心（隨著破剛兌和新資管時代到來，未來銀行產(chǎn)品不再同質(zhì)化，投資者勢必會更注重底層資產(chǎn)和交易結(jié)構(gòu)，需要現(xiàn)場交流配置的復(fù)雜產(chǎn)品會越來越多）；

-   第四，線下支付收益中心；

-   第五，央行或其他監(jiān)管規(guī)定的線下功能中心。

　　近期，包括招行、平安、光大等中國零售最強(qiáng)銀行，扔在招兵買馬，也是不爭的事實，特別是對于銀行業(yè)下一步的兵家必爭之地——財富管理，大伙正鉚足了勁兒，對于專業(yè)的理財經(jīng)理的爭奪更是絕不手軟，幾乎白熱化。

　　放眼全市場，恕“愉見財經(jīng)”直言，能銷售復(fù)雜理財產(chǎn)品的理財經(jīng)理太少了！不厚道地說，有一批號稱理財經(jīng)理的人，很多產(chǎn)品的底層和架構(gòu)，他們自己都沒弄懂呢，他們自己的權(quán)益類賬戶，可能都虧損著呢……額嘿嘿……

　　上述支行長說，隨著理財子公司發(fā)展，銀行的權(quán)益類理財產(chǎn)品比重會越來越高，但放眼整個銀行業(yè)都非常稀缺能銷售復(fù)雜產(chǎn)品的人才、和能帶銷售資本市場產(chǎn)品隊伍的人。

　　在他看來，優(yōu)秀的理財經(jīng)理隊伍，對于一家支行，絕非僅僅遵循按人數(shù)和客戶數(shù)線性增長的關(guān)系，重點要看質(zhì)量。

　　“一個網(wǎng)點，至少要有兩到三個成熟的理財經(jīng)理，之后再去招人，以老帶新、傳幫帶的形式才能形成戰(zhàn)斗力，否則倘若領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋、新開辟一個網(wǎng)點，從頭做起，幻想重新培養(yǎng)人才隊伍，很可能就是在浪費時間和資源?！?/font>他的建議，還挺尖銳。