文/新浪財經意見領袖專欄專欄作家 洪偌馨

對于銀行業而言，第一曲線對應著傳統的金融產品和服務，它們是銀行過去增長的主引擎；而第二曲線則代表著未來，包括圍繞數字化、生態圈等新模式開辟的新業務領域。

　　后疫情時代，伴隨著商業銀行的轉型升級，以及產業互聯網的發展深化，數字化浪潮開始從零售金融向公司金融加速蔓延。

　　相比以服務個體為主的零售金融，連接多渠道、多場景、多對象，涉及多業務、多產品、多部門的公司金融在線上化、數字化方面遇到的挑戰要大得多，進程也要慢上許多。

　　因為公司金融數字化的內涵不僅是產品銷售和銀行服務從線下到線上的遷移，更是對業務邏輯、組織架構、內部系統的一次重塑，要打破既有的數據和技術豎井，實現端到端的流程再造。

　　不僅如此，公司金融對外連接著B端（企業）、G端（政府）、F端（金融），數字化的外延也遠比零售金融更廣。‘數字經濟時代，任何一個人、組織都不是一座孤島。’招行公司金融的數字化升級選擇了開放連接、共建生態的方式。

　　近期，招行對外發布了全新升級的企業數字化服務體系，以企業網銀、企業APP、小程序、公眾號、企業服務門戶、云直聯、CBS七大渠道為主體，用‘數字金融管家’與‘數字經營助手’兩大抓手，助力企業數字化轉型。

　　公司金融的數字化升級是招行‘輕型銀行’定位下的必然選擇，也是其進入商業銀行3.0模式后的重要成果。

　　目前，招行已經‘修煉’了線上化服務、多維服務矩陣、立體式交互、以客戶為本、全場景生態五大招式，以破解銀行對公服務的傳統套路。公司金融正在完成從產品到平臺、再從平臺到生態的迭代升級。

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　　從to C到to B

　　相比零售金融以服務個體為目標，一個APP可以集合所有的產品與功能，公司金融的服務渠道、場景以及對象則要復雜的多。

　　從對客渠道來說，有線下的網點、客戶經理，也有線上的PC端、手機APP、小程序等多個服務端；從場景來說，企業經營的產、供、銷不同環節及不同產業，對于銀行金融服務的需求各不相同；

　　不僅如此，在一家企業里，從CEO、到財務、采購、銷售……與銀行交互的方式、渠道和訴求也有所不同。

　　于銀行而言，公司金融數字化的挑戰，不僅在于對客端產品和服務的整合與優化，更重要的是銀行內部業務線、部門墻和數據豎井的‘破與立’，而這在某種程度上可以說是對于傳統對公模式和業務邏輯的顛覆。

　　在傳統的公司金融業務中，企業與銀行最重要的連接在于客戶經理，因為公金業務的復雜程度高、標準化程度低，導致客戶經理的專業能力在很大程度上直接影響，甚至決定了企業獲得服務的水平和體驗。

　　所以，長久以來，公司金融業務難以擺脫對‘人’的依賴。

　　麥肯錫在一份關于銀行公司金融的報告中提到，與零售銀行相比，提高公司客戶體驗更具挑戰。公司客戶旅程、產品更加復雜，受銀行內部流程的影響更大，迫切需要通過數字化、科技賦能，以客戶為中心開展端到端旅程再造。

　　在過去幾年里，招行內部對于公司金融板塊所涉及的業務流程、產品體系、數據鏈條等進行了全面的梳理，打通了原有的‘豎井’和‘斷點’，構建了一套完整、流暢的中后臺體系。

　　交易銀行部總經理侯偉榮列舉一個很小的例子，企業客戶對接銀行服務，常見的一個痛點是，同樣的基礎信息，在不同的業務場景下要反復錄入多次，其根源是銀行內部的數據和系統沒有統一。

　　在辦理A業務時，企業編號可能是001，而在另一個部門，該企業編號可能是010，這就導致同一家企業在銀行內部的信息和數據割裂，而這種‘不連接’也大大降低了銀行提供服務的效率，更難以帶給企業用戶流暢的體驗。

　　現在，通過內部系統的整合和優化，企業客戶不管是在任何渠道，申請任何業務，大量基礎信息和證明都無需再重復提交。這樣一來，不僅大大簡化了企業的操作流程，也避免了銀行內部的重復作業。

　　據了解，目前招行的公司金融服務已經實現‘一次臨柜后92%的業務可線上操作’。

　　打通和優化內部體系的優勢不僅體現在對公服務的體驗上，更讓招行在某種程度上得以重構公司金融業務。比如，公司金融板塊中極為重要的供應鏈金融，過去，核心企業的上下游可能遍布全國各地，從前期的開戶到后面的服務都有諸多挑戰。

　　要么是核心企業的客戶經理到異地去服務，要么是聯動當地的分支機構代為服務。但由于大家的考核機制和評價體系是相對獨立的，這也導致針對核心企業及其供應鏈上下游企業的服務標準難以統一。

　　如今，招行提出了‘全國服務一家’的概念，即針對核心企業及其上下游，可以建立一套統一的服務標準等，由當地分支機構具體執行，但背后有統一的數據、風控、產品和考核體系做支撐。

　　這樣一來，不僅可以實現快速相應，更保證了供應鏈上的每家企業獲得服務的標準和體驗是一致的。

　　事實上，近幾年商業銀行數字化的升級從to C覆蓋到to B，背后一個的原因還在于，整個移動互聯網浪潮也在從消費互聯網向產業互聯網切換，將在C端積累的技術、運營、服務等經驗用于產業端的迭代升級。

　　從消費互聯網到產業互聯網，數字化變革的重點從需求側拓展至供給側，行業的內在邏輯也隨之而變，即從服務主體從個人轉向了企業。變革的目標則從滿足個人消費體驗轉變為了改造企業經營模式，提升企業運營效率，優化企業資源配置。

　　對于商業銀行而言，經過了前些年零售金融的大爆發，在個人金融服務的廣度和深度方面都有了極大的改善，用戶體驗和辦理效率更是在金融科技企業的競爭之下得到了進一步的優化。

　　如今，伴隨著產業互聯網的深化，銀行的公司金融服務也必然需要進一步升級。

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　　從金融到經營

　　值得注意的是，此次招行升級企業數字化體系，并非只關注傳統的公司金融業務本身，而是從企業的‘效率’和‘市場’兩個層面入手。

　　前者是立足銀行本業，幫助企業實現‘財智數字化’，即通過更便捷和智能的銀行服務提升企業的財資效率。后者則是從企業端入手，深入內部經營環節，推動企業實現‘經營數字化’。

　　過去，銀行主要對接的是企業的財務人員和財務系統，但伴隨著公司金融數字化的深入，以及企業端對于服務效率和體驗需求的提升，雙方的連接方式也變得更加豐富。

　　比如，一些制造型企業的采購和銷售環節，不僅是企業非常核心的業務鏈條，也是商業銀行與之合作時的重點關注對象。‘從無因的財務走向有因的交易’，了解這些信息有助于銀行在‘不打擾’客戶的情況下完成貿易背景的真實性調查等。

　　所以，這些年針對企業客戶的一些共性需求，招行開發了一系列泛金融的工具，希望通過深入到企業的經營環節，進一步優化企業的業務流程，提升經營效率，從而讓金融服務更高效地落地。

　　以銷售云為例，企業通過這個工具可以解決多級經銷商的訂單管理問題，而招行基于這個系統，可以更清晰地了解企業的訂單流。同時，銀行和企業直聯后，支付、結算等常規操作也變得更簡單。

　　侯偉榮認為，銀行的主業還是金融服務，只是通過泛金融的工具，可以讓銀行與企業的連接更加緊密，大大簡化了金融服務的流程，同時還更高效和便捷。

　　據了解，目前招行通過開放多維的服務平臺矩陣，包括各種金融和非金融的數字管理工具，比如CBS+、發票云、差旅管家、費控工具、薪福通等等， 支撐了企業的數字化轉型，提升了企業的運營效率。

　　相應的，這也讓招行與企業有了更緊密的連接，招行的數字化服務有了更卓越的體驗和差異化的優勢。

　　以CBS+為例，CBS（Cross-bank Solution）是招行于2007年上線的一個企業跨銀行現金管理平臺，經過了十多年的迭代，如今的CBS+是服務集團企業數字共享的開放云平臺。

　　目前該平臺不僅涵蓋了涵蓋交易結算、賬戶管理、流動性管理等十多項核心的財資管理功能，還提供財資管理和定制化服務，穿透連接集團企業和成員企業、產業鏈上下游，目前已服務3000多家集團企業、近十萬家集團成員企業。

　　據了解，僅今年，招行就通過CBS+平臺獲取了不少重要的企業客戶。

　　這背后深層次的邏輯還在于，隨著萬物互聯的加速，以及公共基礎設施的數字化發展，企業也被推上了數字化升級的快車道，不管是對接監管平臺，還是自身的發展需求，數字化能力都成為了一個硬門檻。

　　不僅如此，換個角度來看，在移動互聯網時代，數字化渠道已經成為觸達用戶的必然途徑，更是與客戶們對話的‘敲門磚’。

　　所以，通過解決企業的經營問題，以及良好的用戶體驗獲取對公客戶，而非依靠‘價格’和‘關系’，招行公司金融的數字化展業和經營方式已經進入了一個良性循環。

　　這一點從招行的財報數據中亦可見端倪。

　　截止2021年6月末，招行的客戶存款中，對公和零售的占比分別為64.14%、35.86%，但對公貸款和零售貸款的占比則正好相反38.86%、53.22%，打破了公司金融以貸款換客戶的慣用‘套路’。

　　此外，以零售見長的招行也充分利用自己服務個人客戶的能力，為公司員工、高管和企業法人提供多層次的零售金融服務。例如，針對員工有代發專享福利等。

　　還有針對企業法人和高管，在企業管理方面，提供多銀行賬戶視圖、現金流收支分析及預測、智能資金風控、行業資訊報告等，讓企業的管理者更清晰地了解企業經營情況、合理預測風險，為企業管理提供數字化、智能化支撐。

　　招行將公司金融提供的開放、多維服務總結為：雙云多端，即金融服務云、企業服務云，以及七大渠道，最終滿足企業多場景、多渠道、多崗位與銀行交互的訴求。

　　所謂的七大渠道包括：企業網銀、企業APP、小程序、門戶網站、公眾號、云直聯、CBS，這個數字化多維平臺既各具差異化特色、又相互融合，無論初創公司還是成熟集團，都可以通過一套用戶實現企業數字化服務體系的通行。

　　據了解，目前招行的企業數字化服務體系已服務超過210萬企業客戶，月活躍客戶逾145萬戶，年交易筆數超2.8億筆、交易金額超130萬億元，90%以上服務支持自助線上化辦理。

　　越來越多的企業客戶選擇將采購、銷售、財資管理等內部流程，與招行的支付結算、現金管理、供應鏈融資、跨境金融等產品服務進行對接融合，形成了全新的銀企合作形態。

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　　從平臺到生態

　　如果說招行公司金融數字化上一個階段的重點在于平臺化，即內部產品、數據、技術……的跨部門、跨條線整合，那么下一階段的焦點則是從內部到外部的‘生態圈’構建。

　　‘數字經濟時代，任何一個人、組織都不是一座孤島。’侯偉榮表示，在融合共生的產業互聯網時代，任何一個組織機構是無法獨立支撐企業數字化轉型的。

　　在談及此次公司金融數字化升級的特點時，他也提到，招行將在持續開放輸出支付結算、現金管理、供應鏈融資等銀行核心金融服務，與企業及合作方實現無界連接、共建生態。

　　目前招行提供的泛金融工具大部分都脫胎于招行生態內，但未來隨著企業服務邊界的擴展，還會進一步連接包括采購、銷售、財務、政務等多場景，聯合更多的第三方機構‘共建’產品，以滿足不同企業的多方面需求。

　　具體來看，一方面，招行以開放API形式，組件化、標準化地輸出金融與泛金融能力，企業可根據自身情況，靈活使用嵌入自建平臺。同時打造極速的對接流程，最快1-2天即可完成接入，減少企業的開發成本。

　　另一方面，招行會與SaaS服務商合作，融合共建為企業提供人力資源、供應鏈管理等金融+非金融的綜合解決方案，實現企業開箱即用，節約企業的時間成本、二次開發成本。

　　事實上，近年來不少銀行都開始布局自己的‘生態圈’，一方面從客戶角度來說，個人和企業用戶對于金融服務的體驗、效率和外延有了更高的要求；另一方面從銀行角度來看，在新的市場和競爭環境下，他們亟待尋求新的增長曲線。

　　正如招行行長田惠宇在2019年年報中所說，‘純粹而獨立的金融服務越來越難以觸達客戶，我們必須跟隨客戶的腳步，尋找和融入數字化時代金融服務的新入口。’

　　中信建投在近期發布一份報告中，總結了金融生態圈對于商業銀行的重要意義：

金融生態的建成可以增加銀行的客戶導流，增加客戶黏性；沉淀存款、降低客戶營銷成本；提高單位客戶對銀行的邊際貢獻度；加快零售資管的轉型；提高盈利能力，提高ROE。

　　麥肯錫也在名為《致勝生態圈2.0戰略》中提到，對于銀行業而言，第一曲線對應著傳統的金融產品和服務，它們是銀行過去增長的主引擎；而第二曲線則代表著未來，包括圍繞數字化、生態圈等新模式開辟的新業務領域。

　　而在銀行生態圈的構建中，連接B端（企業）、G端（政府）、F端（金融）的對公條線扮演著越來越重要的角色。與過去‘壘大戶’的發展方式不同，‘投商行一體化’、‘公私聯動’、‘交易銀行’等成為了公司金融新的目標。

　　從半年報數據來看，招行公司金融的新打法卓有成效。

　　半年報顯示，上半年對公核心存款（指剔除大額存單、結構性存款等成本較高的存款）日均規模為32713.15億元、增速高達17.80%，約為其它存款增速的2.5倍。

　　根據財報披露的信息分析，招行對公核心存款的增長應該來源于公司客群的高質量增長。

　　比如，上半年全部境內上市公司在招行的開戶率達到81.05%，且上半年IPO的公司在招行開立募資專戶的比例更是達到了54.77%。在供應鏈金融方面，招行核心客戶及其上下游供應鏈客戶同比分別增長98.22%和150.36%。

　　從這個角度來看，公司金融的數字化不僅是自身定位和能力一次迭代升級，更是影響一家銀行發展勢能的關鍵，尤其當整個銀行業都在加速轉向以用戶為中心、以服務為導向的新階段。

　　(本文作者介紹：洪偌馨，資深財經記者、主持人，自媒體“馨金融”創始人。)