文/新浪財(cái)經(jīng)意見領(lǐng)袖專欄專欄作家 洪偌馨 伊蕾

　　上周五，招行發(fā)布了2020年財(cái)報——一份令市場側(cè)目的成績單。 

　　盡管去年，招行的營收增速、凈利潤增速只有個位數(shù)，但瑕不掩瑜。在疫情陰影籠罩、外部環(huán)境巨變的情況下，招行的多個核心數(shù)據(jù)都創(chuàng)下了近年來的新高。

　　其中，招行零售AUM（管理客戶總資產(chǎn)）已經(jīng)逼近9萬億。

　　這是什么概念呢？所有披露相關(guān)指標(biāo)的銀行中，工行是唯一一家零售AUM在10萬億以上的銀行（2019年為14.6萬億），招行緊隨其后，而其他股份行的零售AUM大多剛剛邁過2萬億門檻。

　　不僅是總量，其增量更是驚人。

　　整個2020年，招行零售AUM增量超1.4萬億元，已經(jīng)相當(dāng)于一家中小銀行的規(guī)模水平，增速更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過表內(nèi)資產(chǎn)。田行長說，‘今天的招行可能是離大財(cái)富管理最近的幸運(yùn)兒’，此言非虛。

　　對于招行的表現(xiàn)，資本市場也毫不吝嗇地給予了積極的反饋。過去一年，招行的股價一路上揚(yáng)，一年內(nèi)的漲幅接近100%，以1.5萬億的市值和超過13倍PE傲視一眾銀行股。

　　拋開亮眼的數(shù)據(jù)，更值得關(guān)注的是，招行還在財(cái)報中披露了下一階段的工作主線——大財(cái)富管理價值循環(huán)鏈（下稱，大財(cái)富管理）。從執(zhí)行新戰(zhàn)略的三個關(guān)鍵詞——‘大’客群、‘大’平臺、‘大’生態(tài)便可一窺招行的雄心。

　　如果說財(cái)報上的數(shù)字記錄了招行的過去，那么這個新布局則指引著招行的未來。

　　稍微了解招行的發(fā)展歷程便不難發(fā)現(xiàn)，‘零售之王’的每一次‘質(zhì)變’都伴隨著一次戰(zhàn)略級轉(zhuǎn)型。從一次轉(zhuǎn)型、二次轉(zhuǎn)型，到輕型銀行、一體兩翼，一步步筑起了招行的‘護(hù)城河’。

　　如今，招行再一次革了自己的命，試圖走出業(yè)務(wù)的‘舒適區(qū)’。

　　要了解‘零售之王’的雄心和未來，就要了解提出‘大財(cái)富管理’戰(zhàn)略的緣由和邏輯。以及，下一階段它將如何重塑招行，又將怎樣推動‘零售之王’的再次進(jìn)階？ 

　　1

　　表外升級

　　這是田惠宇執(zhí)掌招行的第九年，從他接手招行以來，所有的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型都直指一個核心：輕型銀行。在業(yè)務(wù)層面，輕型銀行要求以有限的表內(nèi)資產(chǎn)撬動更大體量的業(yè)務(wù)，除了表內(nèi)資產(chǎn)集約化經(jīng)營外，更重要的是建立表外業(yè)務(wù)體系。

　　事實(shí)上，這也是過去幾年里中國銀行業(yè)共同努力的方向。中金公司在一份關(guān)于零售銀行分析框架的報告中寫到，評價銀行的核心競爭力有兩個關(guān)鍵抓手：負(fù)債＞資產(chǎn)，表外＞表內(nèi)。

　　這個分析框架背后的邏輯其實(shí)并不難理解。首先，從資產(chǎn)負(fù)債表出發(fā)，銀行的經(jīng)營思路無外乎兩條主線：發(fā)展‘高風(fēng)險高收益的資產(chǎn)業(yè)務(wù)’和打造‘低成本的負(fù)債戰(zhàn)略’。

　　歷史上的無數(shù)次經(jīng)驗(yàn)都證明了，‘高風(fēng)險高收益的資產(chǎn)業(yè)務(wù)’可以在短時間內(nèi)獲得高昂的回報，但卻極不穩(wěn)定，甚至可能因?yàn)橐粋€不小心而抹平所有收益。

　　相反，負(fù)債優(yōu)勢可以幫助銀行在不同風(fēng)險等級資產(chǎn)的配置選擇有更大靈活性：投放更安全的資產(chǎn)，經(jīng)濟(jì)下行周期計(jì)提更少的信用成本，最終實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定且較高的盈利能力。而這也是近些年，各家銀行愈發(fā)重視零售金融的重要原因。

　　以2019年上市銀行的數(shù)據(jù)來看，以利息支出/平均總資產(chǎn)衡量的負(fù)債成本排序，招行的負(fù)債成本僅次于工、農(nóng)、中、建及郵儲銀行，這也是奠定招行‘零售之王’根基的關(guān)鍵。

　　此外，就是表外部分，也是招行這些年以‘輕型銀行’為戰(zhàn)略方向、打造‘一體兩翼’戰(zhàn)略的核心目的——打破銀行傳統(tǒng)的增長方式和盈利模型。

　　年報數(shù)據(jù)顯示，2020年末，招行零售存款約2萬億元，而零售AUM則高達(dá)8.94萬億元，即客戶交由招行打理的資產(chǎn)大多在表外，以理財(cái)、基金、保險、信托為主。

　　其實(shí)，與零售條線的AUM指標(biāo)對應(yīng)，招行在批發(fā)條線也設(shè)立了FPA（客戶融資總量）指標(biāo)，除傳統(tǒng)的貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、信用證外，還包含表外的債券承銷、資產(chǎn)支持證券、撮合交易、牽頭銀團(tuán)貸款等。

　　2020年，招行公司貸款1.76萬億元，而FPA則達(dá)到4.26萬億元。

　　這些年，‘零售之王’的批發(fā)業(yè)務(wù)不但沒有掉隊(duì)，反而越戰(zhàn)越勇，其根源就是通過投行、資管部門的高效聯(lián)動彌補(bǔ)了在傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務(wù)（以對公貸款為客戶抓手）——重資產(chǎn)模式下的短板。

　　目前，盡管披露的數(shù)據(jù)有限，但也可以大概把脈出招行這些年苦心經(jīng)營的成果——在資產(chǎn)負(fù)債表之外，再造了一個招行。

　　回想2007年，當(dāng)招行宣布以AUM替代存款作為考核指標(biāo)時，曾引發(fā)了行內(nèi)和同業(yè)的巨大震動。這也難怪，在存款立行的銀行業(yè)，這也是冒天下之大不韙。但放在今天來看，這個決定便不難被理解。

　　以AUM作為核心指標(biāo)，是招行做大表外的決心、也是運(yùn)營精細(xì)化的結(jié)果，更是推動ROE增長的關(guān)鍵一環(huán)。除了存款之外，招行的AUM將個人理財(cái)、代銷業(yè)務(wù)、第三方托管等衍生業(yè)務(wù)納入其中，拉動中間業(yè)務(wù)增長，真正實(shí)現(xiàn)輕資本運(yùn)營。

　　這也是眼下財(cái)富管理業(yè)務(wù)成為零售銀行發(fā)展關(guān)鍵因素的重要原因，在新經(jīng)濟(jì)周期降臨、風(fēng)險攀升的市場環(huán)境下，財(cái)富管理業(yè)務(wù)所帶來的AUM增長正在顯著提高銀行的盈利能力。

　　并且，多年實(shí)踐證明，招行已走出了‘做大理財(cái)而替代存款的問題’。依托AUM抓住居民理財(cái)需求，做大客群規(guī)模、做成客戶的主賬戶，也就做強(qiáng)了存款基礎(chǔ)，最終靠做大蛋糕解決了存款搬家的困擾。

　　據(jù)了解，招行內(nèi)部已將‘AUM與總資產(chǎn)比例’作為衡量大財(cái)富管理落地成效的指標(biāo)。

　　中金在前述報告中特別指出，對于零售銀行業(yè)務(wù)，AUM是關(guān)鍵指標(biāo)，而財(cái)富業(yè)務(wù)則決定了零售銀行高度，招行就是一個很好的范本。以2019年財(cái)報數(shù)據(jù)計(jì)算，招行AUM/資產(chǎn)規(guī)模為101.0%，顯著超出行業(yè)平均水平的43.2%。

　　此次的大財(cái)富管理戰(zhàn)略，更像是對過去幾年表外體系的一次系統(tǒng)性升級。可以預(yù)見的是，隨著大財(cái)富管理的推進(jìn)，招行表外業(yè)務(wù)的增速將持續(xù)超過總資產(chǎn)增速，最終引發(fā)招行收入結(jié)構(gòu)甚至估值邏輯的質(zhì)變。

　　當(dāng)銀行的經(jīng)營成果主要來自表外，與凈資產(chǎn)相關(guān)性則將被打破。當(dāng)銀行收入更多來自非息業(yè)務(wù)，風(fēng)險實(shí)現(xiàn)‘買者自負(fù)’，凈利潤穩(wěn)定且真實(shí)，估值標(biāo)準(zhǔn)從PB轉(zhuǎn)向PE，這可能才是‘零售之王’籌謀的終局。

　　2

　　戰(zhàn)略迭代 

　　其實(shí)，招行的此次戰(zhàn)略升級早有端倪。

　　今年3月初，招行公布了零售業(yè)務(wù)條線的新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。原一級部門零售金融總部的大部分團(tuán)隊(duì)與原財(cái)富管理部合并，組建新的財(cái)富平臺部，而新的零售金融總部只保留策略、考核等后臺團(tuán)隊(duì)。

　　組織架構(gòu)與人員調(diào)整向來具有‘風(fēng)向標(biāo)’的意義。將更多資源整合入財(cái)富管理平臺，顯然是招行的零售新戰(zhàn)略——‘大財(cái)富管理’的重要落子，也讓市場看到了它發(fā)力的決心。

　　過去幾年，在‘輕型銀行’的戰(zhàn)略方向與‘一體兩翼’的戰(zhàn)略定位下，招行進(jìn)一步加固自己零售之王的護(hù)城河。如今，這一輪調(diào)整的啟動也意味著其零售金融發(fā)展進(jìn)入了新階段。

　　回過頭去看，在招行進(jìn)階為‘零售之王’的過程中，歷經(jīng)了幾次關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而每次轉(zhuǎn)型前后都伴隨著一系列組織架構(gòu)的調(diào)整和打法策略的變化。

　　每一次戰(zhàn)略級的轉(zhuǎn)型，從提出、論證，到籌備、執(zhí)行，最后真正落定、完成，往往都要?dú)v經(jīng)多年。從田行長對于此次大財(cái)富管理戰(zhàn)略的闡釋來看，其中的諸多關(guān)鍵布局，早在數(shù)年前便以悄悄埋下伏筆。

　　比如，‘一體兩翼’（招行零售、公司及同業(yè)業(yè)務(wù)）能夠相互融合、形成合力，一個很重要的前提是，招行曾在2014年啟動過一輪批發(fā)業(yè)務(wù)條線的‘體制改革’，也是前面提到FPA指標(biāo)推行的背景。

　　當(dāng)時，招行將批發(fā)業(yè)務(wù)經(jīng)營的主陣地從支行移至總分行兩級，對內(nèi)搭建團(tuán)隊(duì)和中臺，打通全行資源以滿足企業(yè)級客戶的復(fù)雜需求；對外則強(qiáng)化客戶篩選，變關(guān)系營銷為專業(yè)致勝。

　　這樣讓招行在內(nèi)部形成‘資產(chǎn)的價值循環(huán)’。

　　比如，投資銀行業(yè)務(wù)為某新動能企業(yè)提供并購貸款，獲得優(yōu)質(zhì)非標(biāo)資產(chǎn)，經(jīng)由資管部門組合打包成私募基金，再由零售條線銷售給私行客戶，一筆業(yè)務(wù)就從B端串聯(lián)到C端；若私行客戶是企業(yè)主，自身也有融資和工資代發(fā)需求，又可發(fā)起一輪新循環(huán)。

　　再換一個視角，這也能帶來‘客戶的價值循環(huán)’。

　　因?yàn)閷I(yè)的對公服務(wù)，招行沉淀了一大批優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶，貢獻(xiàn)全行2/3的低成本存款，因此能投入更多資源來經(jīng)營零售成長型客戶；而當(dāng)他們成為中高端客群后，又能帶來更多企業(yè)客戶。

　　以對公存款支持零售信貸，在國內(nèi)銀行里可算獨(dú)此一家。

　　此外，還有這幾年招行一直在內(nèi)部打造的科技能力和中臺體系，以整合公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)和產(chǎn)品等能力，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的高效協(xié)同、信息共享、敏捷創(chuàng)新。

　　而今，這些拼圖匯集到了一起，構(gòu)建出了‘零售之王’未來五年的新圖景。

　　3

　　未來之戰(zhàn) 

　　風(fēng)物長宜放眼量。

　　招行深知，自己的對手不只是同業(yè)，最大的挑戰(zhàn)不在于當(dāng)下。這是它沒有固守優(yōu)勢陣地，而選擇打破‘舒適區(qū)’的根源。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊已經(jīng)全面滲透到銀行的存、貸、匯等各個環(huán)節(jié)，在面對新的競爭對手時，毫無疑問，銀行也必須遵守互聯(lián)網(wǎng)世界的殘酷生存法則——流量為王、贏者通吃。

　　最近幾年，無論是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們在金融科技領(lǐng)域的強(qiáng)勢崛起，還是先鋒銀行的零售轉(zhuǎn)型，其實(shí)都是將自己的流量優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)優(yōu)勢，換言之，DAU（日活）/MAU（月活）決定了AUM（資產(chǎn)管理規(guī)模）和LUM（負(fù)債管理規(guī)模）的上限。

　　并且，在新的發(fā)展階段，它們之間的聯(lián)動將更具有‘雙向’性，即AUM的增加也將進(jìn)一步提升DAU/MAU，以實(shí)現(xiàn)其對客戶需求的更精準(zhǔn)捕捉和更好服務(wù)，這一點(diǎn)從今年基金和股市大爆發(fā)對于一些金融類APP活躍度的提升也可見一斑。

　　在描述大財(cái)富管理戰(zhàn)略時，田惠宇提到了三個‘大’：大客群、大平臺和大生態(tài)。寥寥數(shù)字卻頗具深意，這意味著招行摒棄了商業(yè)銀行一直以來倚賴的客戶分層原則——以資產(chǎn)規(guī)模為基礎(chǔ)，而把目標(biāo)放到了全客群。

　　有意思的是，曾經(jīng)的田行長對于戰(zhàn)略的理解是‘取舍和選擇’?！畱?zhàn)略就是選擇，沒有放棄就沒有選擇。要敢于放棄，否則你就沒有特點(diǎn)?！?015年，他向投資者分享心得時說到。

　　但世事變幻，移動互聯(lián)網(wǎng)時代下，線上渠道和金融科技的發(fā)展擴(kuò)大了服務(wù)的半徑、也降低了服務(wù)的門檻。馬太效應(yīng)適用于各行各業(yè)，贏者通吃的定律愈發(fā)明顯。商業(yè)銀行也被推到了流量戰(zhàn)爭的前線，沒有DAU/MAU也就沒有增長。

　　倚重零售業(yè)務(wù)的招行自然早就認(rèn)清了現(xiàn)實(shí)：加碼移動端，招行APP和掌上生活的用戶雙雙破億：發(fā)力金融科技，2020年信息科技投入119億元，在營收中的占比達(dá)到4.45%；打破業(yè)務(wù)舒適區(qū)，走向了開放平臺……

　　從去年開始，招行除了自家的理財(cái)產(chǎn)品外，平臺上還可買到建信、交行等其它機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品。站在財(cái)富管理行業(yè)大爆發(fā)的起點(diǎn)上，全客群、全品類的布局展現(xiàn)了招行的‘雄心’。

　　過去幾年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭強(qiáng)勢崛起，以其場景和流量的優(yōu)勢，以高頻打低頻，開始滲透年輕人存貸匯的主要金融需求。反觀銀行，如果再不采取行動，未來可能會喪失發(fā)展的‘根基’。

　　一份來自銀行內(nèi)部的數(shù)據(jù)顯示，銀行的理財(cái)客群呈現(xiàn)穩(wěn)定的‘金字塔’結(jié)構(gòu)。非銀客戶-大眾客戶-有限客戶-金卡客戶-鉆石客戶-私行客戶，每下一層客戶與上一層客戶的比例約為3：1 ，而伴隨著每一層客戶的逐級增長，也形成了銀行內(nèi)部‘鏈?zhǔn)捷斔汀陌l(fā)展模式。

　　過去，銀行的戰(zhàn)略選擇是根據(jù)二八法則，即20%的客戶貢獻(xiàn)了80%的收入。但互聯(lián)網(wǎng)時代打破了這個規(guī)則，以網(wǎng)絡(luò)渠道和科技手段為基礎(chǔ)，大大降低了運(yùn)營成本、提升了運(yùn)營效率，長尾市場在商業(yè)世界里的地位得以大大提升。

　　參考互聯(lián)網(wǎng)新巨頭們的崛起路徑，抖音、快手和拼多多的崛起，無一不是通過市場的‘下沉’和客群的拓展而成功，而今同樣的趨勢也發(fā)生在金融服務(wù)市場。

　　套用一個招行歷史上的經(jīng)典句式，銀行不做高凈值客戶，今天沒飯吃；但如果不做長尾客群和年輕客群，明天沒飯吃。

　　(本文作者介紹：洪偌馨，資深財(cái)經(jīng)記者、主持人，自媒體“馨金融”創(chuàng)始人。)