意見領袖/夏心愉

　　上篇

　　“愉見財經”這兩天都在看銀行半年報，也聽了幾場業績說明會，發現了一條“穩息差”的經營邏輯。

　　1，半年報看下來，全銀行業經營層面壓力普遍都大的，還是近兩年老生常談的：息差。

　　有的行領導在業績發布會上也直言不諱，說息差接下來的趨勢還是繼續收窄，他們能做的只是收窄得慢一些，比同業平均水平好上幾個BP就算勝利了。

　　2，要穩息差，理論上可以搞兩頭。

　　但貸款這頭，實話實話更難搞。一是現階段的市場情況不太支持，很多客戶的貸款需求都疲弱了，信用收縮不想貸款了，除非已經有資金鏈斷裂風險的，否則誰還愿意提高成本貸款？再加上，銀行還得貼息支持實體呢。

　　你不降貸款成本，其他銀行降了，直接價格戰把你手上好客戶給營銷走了，信不信。

　　所以我私下覺得，貸款既然要讓利，就別傻讓。要么干脆拿著補貼當營銷，直接去兜售名單優質客戶，搶一搶；要么讓貸款資源給派生優質存款留下空間唄。你懂的。

　　——所以貸款這頭如果想撐住價格，又不以犧牲資產質量為代價，那只有一條路，長期深度經營中小客群，有真本事去識別和定價他們的風險。（且還不能玩高收益覆蓋高風險那一套，否則政治不正確、不普惠不支持小微。）

　　3，再換到負債這頭看看，壓壓存款成本？這倒是可以，政策上也默默支持了。但壓存款成本的終極心訣在哪里呢？為啥有的銀行，價一壓，量就跑了。有的銀行則壓得下去呢？

　　——說白了，要走出“價格戰”的死胡同，最有效的辦法是：客戶的綜合經營能力。

　　存、貸，說到底都是同質化的，如果不拼價格，不拼“關系”，那只有一樣東西好拼：差異化的、綜合化的經營能力。

　　這是客戶黏性之本。

　　比方說吧，有一家銀行，覺得自己同業存款價格高了，想降，但降不了，降了別人就跑了。于是他們就研究某股份制銀行翹楚，說為啥人家那么傲嬌，想降就降了，有段時間只歡迎同業活期存款，定期的都挑挑揀揀。

　　遂發現，人家傲嬌的“底氣”，就是綜合化經營能力，其它同業業務做得好，有同業結算作為基本盤撐著，才能順手“捎”來便宜錢。

　　很多事情是有前后邏輯的，沒有前面那些“內功”、“底氣”，光要后面的免費午餐，是沒有滴。

　　比如，存管做得好，托管量大了，拉高客戶數量，那才加速沉淀了資金。

　　比如，長期跟“弟弟”們合作密切，提高小行結算規模，提高接入CIPS的銀行客戶數量，資金就來了。

　　再比如做對公客戶，銀團是你給牽的，債是你給發的，算薪系統是你給提供的，最好整個財資系統都是深度合作的，那自然人家集團從對公到高管私行、員工工資卡，都在你這兒了，你就是人家的主辦行了。

　　我一中小行朋友，說他前陣子去營銷一國企客戶，人家領導理都不搭理他，財務總監也見不著，只找了一小小財務經理隨便打發了他一下，末了請他去食堂吃頓午飯算有點禮貌。結果你猜怎么招，他跑去跟人家說，你們單位這么大個食堂，用餐量和采購掛鉤的精確統計、供銷存清結算啥啥的，系統用得不行啊，我們行服務過某某公司，用了一套更好的系統，我們免費給你們也搞一套吧？

　　哎，結果人家覺得試試無妨，就用了，一用，果然還挺好，更高效了。然后我這朋友隔了兩個月，再聯系對方領導，說帶科技部門同事過來回訪系統使用情況，看看哪里還可以改進。哎，人家見他了，還談進一步合作了。

　　我就在想哈，要提高客戶的產品滲透率，讓他們產品十個八個地用你家的，黏性就大了，轉換成本就高了，那當然對存貸價格也就不那么敏感了。

　　下篇

　　光說概念太空泛，下面來舉兩個例子。

　　-正面例子，看綜合化經營是怎么形成生產力的； 　　

　　-反面例子，也看行內“一盤棋”如果沒下好，部門豎井林立，是如何被客戶反套利，把銀行當成“地主家的傻兒子”的。

　　01

　　先說個反面例子吧。

　　事情是這樣的。A銀行，做了一筆在各家銀行都很常見的“包銷池”業務，也就是銀行為企業提供債券全額包銷服務。

　　就當前的市場環境而言，有兩點。第一，這種業務，銀行是相對的甲方啊，那是企業找著銀行為他們提供服務；第二，給企業爭取到的利率定價也很低，現在不是講究金融支持實體嘛，聽說利率只有2點幾。

　　按理說，這是妥妥的“企業綜合服務能力”啊，是最時興的“投行+商行”聯動概念啊，那企業后面資金進賬派生成存款，就是這家銀行獲取低息負債的來源啊。

　　結果你猜怎么招，這企業最終吃透了你下頭分行想拉存款的心，你九龍治水，我就一一攻關，居然談了個3以上的存款利息。

　　也就是說，好不容易搞了單有難度的業務，還給人利息“倒掛”了，算是吃力不討好賠本賺吆喝。要放在管理更精細的銀行，這每年上千億的信用債投資資源，就該把它當成自己壓降企業存款成本的籌碼。而不是反而被企業包抄，自己甲方干成乙方了都。

　　“愉見財經”的第一個小案例就說到這里。之所以記錄下來，是因為我覺得像這種“合成謬誤”，在資產規模較大的銀行，其實具有代表性，屢見不鮮。上述案例中，業務分開看都沒問題，缺的是，總分行之間的統籌協調，部門與部門之間的溝通協作——也就是活生生的“部門豎井”。

　　如果說“穩息差”的內功在于綜合化經營；那么綜合化經營的內功，就要看有沒有“協同”的真功夫，能不能打破“部門豎井”。

　　02　　

　　再來說個正面例子。

　　有一家銀行，在前端用投行業務營銷客戶時，其實是被行業內卷到的。因為涉及到一單大的并購，客戶不止看方案，自然還要比價。

　　B銀行其實是通過能力過硬+部分讓利，拿到了這單業務的。此處略過過程中“投商行一體化”的服務機制不再展開了，只談一點。我當時采訪時私下問過投行部門的人，為啥寧愿少賺一點也要拿住客戶。

　　他說了一點，因為他們行此前始終做不到這家客戶的主辦行，眼睜睜看著這家公司有大幾千家的下游，這些結算卻都和B銀行無緣。客戶只是有個不重要的賬戶開在他們行而已，沒多少業務量，銀行也沒多大議價能力。

　　但是，客戶一旦通過投行業務為“入口”進入B銀行的服務體系后，業務的重心就偏移過來了。你說這銀行一大筆并購融資下去了，那貸后自然是要審查，才能更好地追蹤客戶經營變化。再一方面，客戶也會“將心比心”，大單子考驗過銀行的服務能力了，后面其它業務自然會挪過來。

　　幾千家下游的結算，就這樣被B銀行收入囊中。還有客戶的主要存款、高管財富管理等一系列業務，都搬了過來。

　　仔細想想，這里頭還有一點值得推敲的地方——那位投行部門的負責人，為啥要去管綜合業務拓客？后面的存款、結算，在不在他的KPI里，如果不在，他的動能在哪里？

　　03　

　　所以吧，“部門豎井”這事兒往深里說呢，永遠繞不開“價值觀”VS“KPI”的原命題。如果“KPI”是依照著部門邊際劃江而治的，而整個銀行的管理文化與考核認定又是唯“KPI”論的，那“部門豎井”是打不破的。

　　傳統的科層制和區域利潤中心組成了“井字狀”的條塊架構，各個業務單元就會被限制在這橫橫豎豎的“井”框框中間，畫地為牢、盲人摸象。就算底下干事兒的有人看出了什么端倪，也沒必要多嘴啥，傳統科層制之下，管好自己的KPI、獎金、飯碗就是了咯。

　　于是，局部利益的合理，集成到客戶界面，就會形成上述反面案例里的沖突或謬誤。

　　而這種帶著“合成謬誤”的經營文化，卻會以一種微妙但有效的方式決定著一個組織的成敗。

　　這就是為什么，近年來，越來越多優秀的銀行開始重視開放與融合，重視從頂層設計開始就組織變陣，打破“部門豎井”。唯有如此，才能真正綜合化服務好客戶的復雜需求，解決客戶產業鏈和投資鏈上的延伸痛點，也才能防止上文中的“合成謬誤”。

　　往小里說，也能靠綜合服務能力，撐住息差。

　　(本文作者介紹：財經評論員、主持人，中國中小企業協會專委會研究員，上海金融青聯委員。微信公眾號：愉見財經。)