文/專欄作家 蔡凱龍

　　中國企業(yè)如何利用“一帶一路”走出國門，這是在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)、國內(nèi)市場日趨飽和的現(xiàn)狀下，中國企業(yè)不得不面對的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　　3月，摩拜解雇了其在亞太地區(qū)的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，4月亞馬遜宣布逐步退出中國國內(nèi)市場業(yè)務(wù)。一個(gè)是“中國新四大發(fā)明”之一的共享單車領(lǐng)導(dǎo)者海外失利，一個(gè)是全球赫赫有名的電商巨頭敗走中國。他們的共同點(diǎn)是本土優(yōu)秀的企業(yè)出海受挫。挖掘他們失敗的原因，對致力走向海外的中國公司很有借鑒意義。

　　戰(zhàn)略上錯(cuò)誤：不該出海的共享單車

　　回顧一年多前，2017年7月，正是摩拜和ofo如日中天的時(shí)候。兩家巨頭分別完成6億和7億美金的巨額融資，而國內(nèi)共享單車規(guī)模見頂，競爭進(jìn)入白熱化。海外市場正在成為下一個(gè)戰(zhàn)場，誰能先搶占海外市場，誰就有機(jī)會(huì)終結(jié)這場共享單車之戰(zhàn)。摩拜和ofo輪番對外宣布，要在2017年底進(jìn)入全球200個(gè)城市，宣傳實(shí)現(xiàn)全球化的出海戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)媒體一片贊譽(yù)之聲，摩拜和ofo雄心勃勃放出“走出國門，‘騎’向世界”的豪言壯語。

　　在摩拜和ofo高光時(shí)刻，筆者給他們潑了一盆冷水，認(rèn)為共享單車出海危機(jī)重重（詳見筆者撰文“共享單車出海，謹(jǐn)防觸礁”，發(fā)表在2017年7月20日FT中文網(wǎng)）。只可惜，共享單車巨頭讓榮耀沖昏了頭腦，低估了出海難度，在沒有充分準(zhǔn)備和評(píng)估的情況下，一意孤行，盲目推行國際化戰(zhàn)略。

　　著名科幻作家劉慈欣的科幻小說《三體》中有一句名言：“弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。”

　　出海戰(zhàn)略實(shí)施不到兩年，摩拜和ofo為自大付出了慘重的代價(jià)。摩拜的亞太地區(qū)布局是海外擴(kuò)展中最核心的業(yè)務(wù)，如今也難逃被關(guān)閉的厄運(yùn)。這標(biāo)志著摩拜已經(jīng)徹底放棄國際業(yè)務(wù)；ofo國內(nèi)業(yè)務(wù)尚岌岌可危，更加無暇顧及海外業(yè)務(wù)，其海外業(yè)務(wù)早已偃旗息鼓。

　　共享單車出海的全面潰敗，根源在于戰(zhàn)略上的失誤：共享單車本不該出海。

　　正如筆者一年多前發(fā)文警告的，看上去宏偉的共享單車出海戰(zhàn)略，卻經(jīng)不起仔細(xì)推敲。海外市場不夠大、監(jiān)管嚴(yán)格、成本高利潤低、海外出行習(xí)慣不同，這些都是共享單車出海面臨的根本性難題。而且這些難題都是無法憑企業(yè)投入人力財(cái)力就能解決的。

　　共享單車出海失利留下深刻的教訓(xùn)：企業(yè)要謹(jǐn)慎籌劃出海戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略失誤，將嚴(yán)重影響公司的發(fā)展甚至關(guān)系到生死存亡。

　　戰(zhàn)術(shù)上的勤奮無法掩蓋戰(zhàn)略方向上的懶惰。一旦方向錯(cuò)了，越努力越悲哀。

　　戰(zhàn)術(shù)上的失誤：亞馬遜中國缺乏本土化

　　摩拜和ofo因?yàn)樘贻p，缺乏出海戰(zhàn)略規(guī)劃，相比之下，亞馬遜作為市值接近萬億美元的巨無霸，其全球化戰(zhàn)略非常清晰：全球擁有18個(gè)站點(diǎn)，支持27種語言，175個(gè)全球運(yùn)營中心，在美國本土以外的電商已經(jīng)占據(jù)亞馬遜整體業(yè)務(wù)的三分之一。

　　亞馬遜全球化布局成果斐然，卻依然折戟在中國這個(gè)全球最大的電商市場，根源不在于其全球化戰(zhàn)略，而在于中國落地的戰(zhàn)術(shù)。

　　缺乏本土化是亞馬遜中國最大的致命傷。

　　亞馬遜中國的購買界面、支付流程、及其運(yùn)輸和售后服務(wù)，完全照搬美國亞馬遜，不符合中國人的購買習(xí)慣。廣受國人喜歡的購物節(jié)促銷，如“雙11”“雙12”“618”等，亞馬遜中國無動(dòng)于衷，很少參與。

　　亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO、當(dāng)今世界首富貝佐斯曾經(jīng)反思：“我們大多是把在日本、德國、英國、西班牙、法國、意大利、美國等取得成功的做法復(fù)制到中國，事實(shí)上，在中國，我們需要更多的市場定制。”

　　雪上加霜的是，亞馬遜不信任中國團(tuán)隊(duì)，決策權(quán)牢牢掌握在美國總部，中國團(tuán)隊(duì)只扮演運(yùn)營角色。“如果中國區(qū)負(fù)責(zé)人都不能決定一件事，談什么執(zhí)行？”京東創(chuàng)始人兼CEO劉強(qiáng)東早在2011年接受采訪時(shí)就預(yù)判了亞馬遜的弱點(diǎn)，他認(rèn)為核心在于亞馬遜對中國團(tuán)隊(duì)沒有信任和授權(quán)。

（圖片來自于電商報(bào)）

　　亞馬遜敗走中國警醒出海企業(yè)：即使有正確的國際化戰(zhàn)略，也要因地制宜，本地化運(yùn)營，尤其要信任和授權(quán)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)。

　　國際化三要素：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和人 

　　如今國內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，市場日趨飽和，而海外市場廣闊，很多領(lǐng)域還是一片藍(lán)海。中國企業(yè)把目光投向海外，配合“一帶一路”的出海戰(zhàn)略，積極在海外開展業(yè)務(wù)，“走出國門”已經(jīng)成為一種必然趨勢。

　　在2016年11月的烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，今日頭條的創(chuàng)始人張一鳴指出：“中國的互聯(lián)網(wǎng)人口，只占全球互聯(lián)網(wǎng)人口的五分之一，如果不在全球配置資源，追求規(guī)模化效應(yīng)的產(chǎn)品，五分之一，無法跟五分之四競爭，所以出海是必然的。”

　　然而，海外市場看上去誘人，但是真正落地實(shí)施起來，其艱辛超乎想象。不管是中國還是外國企業(yè)，盡管在本土叱咤風(fēng)云，然而出海很有可能鎩羽而歸，強(qiáng)如亞馬遜、微軟的MSN、eBay都在中國失足。因?yàn)槠髽I(yè)要進(jìn)入陌生的商業(yè)環(huán)境和監(jiān)管體系，需要面對不同的語言，多樣的文化和千差萬別的社會(huì)環(huán)境，同時(shí)承擔(dān)因?yàn)閲H化而劇增的溝通、管理和運(yùn)營成本。

　　中國企業(yè)出海尤其難上加難，失敗案例比比皆是，近期有共享單車、摩托車廠商出海團(tuán)滅，遠(yuǎn)有21世紀(jì)初中國汽車和電視機(jī)出海敗北。原因在于中國的商業(yè)環(huán)境自成一派，和大部分國家差異巨大，在中國成功的經(jīng)驗(yàn)往往無法在海外簡單復(fù)制。另一個(gè)原因是中國出海企業(yè)相對年輕，成長速度雖然很快，然而將大部分精力都放在業(yè)務(wù)拓展，內(nèi)功修煉不夠，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃、現(xiàn)代化管理體系構(gòu)建和國際化人才的儲(chǔ)備。

　　可喜的是，中國企業(yè)逐漸克服出海的種種困難，全球化初具規(guī)模。據(jù)WPP聯(lián)合Google發(fā)布的2019年“中國出海品牌50強(qiáng)”報(bào)告，華為、阿里、小米、字節(jié)跳動(dòng)（今日頭條母公司）、騰訊等優(yōu)秀中國企業(yè)上榜，上榜的企業(yè)集中在消費(fèi)電子和移動(dòng)游戲，其次是家電、電子商務(wù)和智能手機(jī)。這些成功國際化的中國企業(yè)，在海外站穩(wěn)腳跟，逐步擺脫給外界“中國制造”低質(zhì)量的負(fù)面印象，樹立起正面的中國品牌形象。

　　綜合多年負(fù)責(zé)中國企業(yè)全球化戰(zhàn)略咨詢和執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)，筆者總結(jié)出成功國際化企業(yè)有三個(gè)共同的要素：

　　要素一：戰(zhàn)略上的重視

　　正如我們從共享單車出海失利得到的教訓(xùn)，制定出海戰(zhàn)略需要謀而后動(dòng)。

　　所處的行業(yè)適合出海嗎？出海的目的是什么，是為了市場、融資或者引進(jìn)技術(shù)？目標(biāo)國家的社會(huì)人文商業(yè)環(huán)境是否有助于企業(yè)落地？企業(yè)在目標(biāo)國有什么競爭對手，優(yōu)勢在哪里？這些關(guān)鍵的戰(zhàn)略性問題，內(nèi)部研究討論是不夠的，成熟的公司還會(huì)咨詢外部專家，甚至重金聘請戰(zhàn)略咨詢公司以對出海戰(zhàn)略提供全面客觀的評(píng)估。

　　戰(zhàn)略上的重視不僅僅需要前期謹(jǐn)慎，還需要公司董事會(huì)和管理層對出海的艱巨性有心理準(zhǔn)備。要認(rèn)識(shí)到企業(yè)出海本來就是一項(xiàng)極其艱巨的挑戰(zhàn)。很多公司往往對長期投入沒有心理準(zhǔn)備，往往急于求成，等發(fā)現(xiàn)沒有想象中的容易時(shí)，立刻就放棄了。全球化不可能一蹴而就，立竿見影。

　　同時(shí)，戰(zhàn)略上的重視要落實(shí)到實(shí)處，而不是僅僅停留在口號(hào)上。

　　曾經(jīng)有一家中型公司，找筆者尋求全球化的專業(yè)咨詢。筆者到企業(yè)調(diào)研的第一天，中層管理者就在私底下抱怨，公司并沒有真正重視海外業(yè)務(wù)。原來這家公司剛在英國和美國建立分公司，需要頻繁和海外員工開電話會(huì)。然而并沒有一個(gè)辦公室管理系統(tǒng)，開會(huì)一般就是郵件告知或者工作群通知，開會(huì)是用微信語音會(huì)議電話。如果公司規(guī)模小，員工都集中辦公，這種困難還可以勉強(qiáng)克服。然而公司規(guī)模越來越大，特別是開會(huì)涉及海外多個(gè)時(shí)區(qū)，沒有一套成熟高效的開會(huì)預(yù)約管理系統(tǒng)和穩(wěn)定的語音會(huì)議系統(tǒng)，開一次會(huì)浪費(fèi)的協(xié)調(diào)時(shí)間巨大，跨海多方用微信語音開會(huì)效率低下。公司由于購買軟件和升級(jí)系統(tǒng)的成本原因，一直沒有解決這個(gè)問題。

　　以小見大，這家企業(yè)連出海必要的辦公軟件都舍不得升級(jí)，如何能真正做到全球化？這就是一個(gè)很典型的全球化只限于表面、戰(zhàn)略上沒有真正重視的反面案例。

　　相反，蒙牛把國際化的核心戰(zhàn)略真正落到實(shí)處。蒙牛集團(tuán)高管曾經(jīng)公開表態(tài)：“國際化是我們一個(gè)核心戰(zhàn)略”。蒙牛近年來大力開拓國際市場，尤其是在東南亞高速發(fā)展的市場，銷售和產(chǎn)業(yè)鏈布局全球化初具規(guī)模。

　　縱觀出海成功的領(lǐng)軍企業(yè)，無一不把全球化作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)術(shù)上靈活的本土化

　　海外環(huán)境千差萬別，實(shí)現(xiàn)全球化并沒有一套放之四海而皆準(zhǔn)的成功模板。

　　比如，國家有發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家之分，各方面差異極大。中國企業(yè)出海一般首選發(fā)展中國家。盡管都是發(fā)展中國家，然而國與國之間也有巨大的不同，比如東南亞由于地理和文化原因，往往成為中國企業(yè)出海第一站，而巴西也是發(fā)展中國家，市場也很大，但是語言文化和地理位置遙遠(yuǎn)，中國企業(yè)開拓巴西市場不多。

　　由于行業(yè)不同、監(jiān)管差異、企業(yè)的特長不同，決定了出海戰(zhàn)術(shù)需要靈活多變。

　　游戲是近來中國企業(yè)出海發(fā)展最為迅猛的行業(yè)，這主要跟以騰訊、網(wǎng)易、完美世界為首的中國游戲行業(yè)全球擴(kuò)張有關(guān)。國內(nèi)游戲?qū)徍藰?biāo)準(zhǔn)嚴(yán)苛、市場飽和是迫使中國游戲公司出海的主要?jiǎng)恿ΑＶ袊螒蚱髽I(yè)優(yōu)勢在于游戲的迭代快、創(chuàng)新多、運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)豐富。此外，各個(gè)國家對游戲進(jìn)入本國市場的壁壘也小，但是對游戲本土化，融合當(dāng)?shù)赝婕业奈幕?xí)慣有較高的要求。中國游戲企業(yè)主要通過投資并購、建立本土化團(tuán)隊(duì)、借助營銷機(jī)構(gòu)等方式出海，已經(jīng)在世界游戲市場占有重要的地位。

　　中國的工具軟件企業(yè)屬于最早出海成功的企業(yè)，典型的有獵豹、APUS等，主要進(jìn)入人口多的發(fā)展中國家，比如印度、印尼和巴西。中國企業(yè)的優(yōu)勢在于工具性軟件功能強(qiáng)大，研發(fā)水平和成本有優(yōu)勢。工具類軟件監(jiān)管相對寬松，文化屬性弱，本地化成本低，所以出海方式是通過Google Play和蘋果App Store渠道直接在目的國投放工具軟件產(chǎn)品。

　　由于國內(nèi)智能手機(jī)市場發(fā)展停滯，中國手機(jī)企業(yè)紛紛出海。華為、小米、Vivo和Oppo成為海外手機(jī)市場的有力競爭者，主要進(jìn)入印度、東南亞、南美洲國家。中國企業(yè)優(yōu)勢在于智能手機(jī)制造水平領(lǐng)先全球，性價(jià)比高，同時(shí)營銷經(jīng)驗(yàn)豐富。進(jìn)入方式主要是通過和當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商、手機(jī)銷售網(wǎng)點(diǎn)和電商合作本地化市場營銷。

　　金融科技公司出海是近期中國企業(yè)出海的熱點(diǎn)，原因和游戲公司出海類似：國內(nèi)市場的競爭激烈趨于飽和，監(jiān)管趨嚴(yán)，迫使金融科技公司把眼光紛紛投向海外。中國金融科技公司的技術(shù)、運(yùn)營優(yōu)勢明顯，主要進(jìn)入東南亞、俄羅斯和巴西的國家。但是和游戲公司不同的是，金融科技出海從事的行業(yè)涉及金融，在各國都屬于強(qiáng)監(jiān)管的行業(yè)，因此出海要特別注意當(dāng)?shù)氐慕鹑诜煞ㄒ?guī)，最佳的方式是投資并購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，或者和當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)合作。螞蟻金服在全球化布局上可圈可點(diǎn)。

　　可以看出，所有成功的出海企業(yè)都本土化，但是本土化實(shí)施起來千變?nèi)f化，因地制宜，因“業(yè)”而異，核心是根據(jù)目標(biāo)市場特點(diǎn)、行業(yè)特征、企業(yè)特性找出最佳的進(jìn)入方法。 

　　關(guān)鍵在于當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人

　　國際化戰(zhàn)略的落地、戰(zhàn)術(shù)的開展，成敗核心在于能否找對合適的當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人。

　　當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人肩負(fù)重任，既要執(zhí)行總部全球化戰(zhàn)略，有國際視野，又要落地實(shí)施本土化策略；既要滿足總部對業(yè)績的要求，大膽去開拓市場，又要謹(jǐn)慎地控制當(dāng)?shù)毓镜某杀竞惋L(fēng)險(xiǎn)；既要能和總部各個(gè)部門無障礙地溝通交流合作，又要熟悉當(dāng)?shù)厝宋恼Z言商業(yè)環(huán)境；既要有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，又要擅長溝通協(xié)調(diào)管理，同時(shí)必須具備長期出差、跨時(shí)區(qū)工作的堅(jiān)韌個(gè)性。這種的多元化復(fù)合型國際人才，萬里挑一，一將難求，因此也成為人才市場上各家公司爭搶的對象。

　　因?yàn)槿蚧瞬诺奶厥庑院椭匾裕晒Φ目鐕髽I(yè)往往不惜重金挖人，并配備有專門的海外人事部門，專門負(fù)責(zé)制定合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制，找到、用好并留住這樣的人才。

　　亞馬遜敗走中國其中一點(diǎn)原因就是總部不信任中國團(tuán)隊(duì)。因此管理層如何把握授權(quán)尺度至關(guān)重要。信任卻又不能放任，激勵(lì)卻又不能寵溺，有時(shí)候需要有“將在外，軍令有所不受”的果斷，這些都很考驗(yàn)管理者的用人技巧。

　　正如哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家丹尼·羅德里克曾指出的，“這不是你要不要全球化的問題，而是你如何全球化的問題”。

　　雖然美國一意孤行地逆全球化，但是對中國企業(yè)來說，真正意義上的全球化才剛剛開始。

　　中國企業(yè)如何利用“一帶一路”走出國門，這是在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)、國內(nèi)市場日趨飽和的現(xiàn)狀下，中國企業(yè)不得不面對的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　　(本文作者介紹：財(cái)經(jīng)評(píng)論員，金融科技專家， 中國人民大學(xué)金融科技研究所高級(jí)研究員)