讀巴菲特股東信全文 參賽贏奧馬哈朝圣機會(2)
我們還將與3G資本繼續合作。有時我們只是扮演財務投資人的角色，例如在最近漢堡王對Tim Hortons咖啡連鎖店的收購案中。當然我們青睞的方式還是成為永久股權投資者(當然在某些案例中，股權投資者也要為并購出資)。但不管具體并購結構如 何，我們對與豪爾赫-保羅和合作感到十分高興。
伯克希爾也和瑪氏及Leucadia保持了良好的伙伴關系，我們也將與這些伙伴或其他伙伴結成新的合作關系。但不管是作為純粹的財務投資者還是股權伙伴，我們都希望所參與的任何交易都是友善和諧的。
10月份，我們簽署了收購Van Tuyl汽車經銷網絡，該網絡有78家汽車經銷商且運營良好。在若干年前，我曾與該公司的所有者拉里-圖伊爾(Larry Van Tuyl)有過一面之緣。當時他決定說，如果某天他要賣掉公司，那么他希望買家就是伯克希爾。本次收購在近期已經完成，現在我們也算是“汽車人”了。
拉里和他的父親塞西爾(Cecil Tuyl)用了62年時間來建立起這樣的產業，他們的策略就是讓所有的本地管理人員都成為最后的股東和和合伙人。這樣的策略幫助該公司應對了無數的風雨挑戰。Van Tuyl目前是全美第五大汽車經銷集團，單位經銷商的銷售額遠超行業平均。近年來，Jeff Rachor正輔佐拉里，這樣的搭配還將持續。目前全美國有17000家汽車經銷商，而經銷商所有權的變更總是要獲得汽車制造商的同意。伯克希爾所要做的，就要是要讓汽車制造商支持伯克希爾去收購更多的汽車經銷商。如果我們做到這一點，我們能以合理的價格去收購更多的汽車經銷商，那么我們的汽車經銷業務規模將很快會在Van Tuyl每年90億美元銷售額的基礎上出現爆發式的增長。
在收購完成Van Tuyl之后，如果旗下企業都算作獨立企業，那么伯克希爾目前已持有《財富》500強企業中的“九家半”(亨氏集團算半家)。這意味著我們還有490家半等著去收購。此言既出，駟馬難追！
2014年，我們的子公司總計在生產設備上投入了創紀錄的150億美元，超過折舊費用兩倍多。其中大約有90%的資金是用在了美國國內。盡管我們會開展海外投資，但公司發展機遇的主礦脈還是綿延在美國。我們深信，與依然潛藏在地下的寶藏規模相比，目前所開采的寶藏僅為滄海一粟。蒼天垂青，我和查理生來就是美國公民，我們對此如天賜之福般的“美國人優勢”永懷感念。
伯克希爾的年終員工總數，如果將亨氏集團的包括在內，達到了340499人，這比一年前增加了9754人。在此更要自豪指出，公司總部人數并未增加(依然停留在25人)。諸位不必驚慌。
去年伯克希爾對“四大投資對象”均有增持，即美國運通、可口可樂、IBM和富國銀行。我們增持了IBM[微博]的股票(持股比例從2013年底的 6.3%上升至去年底的7.8%)，此外我們在可口可樂、美國運通和富國銀行的持股比例也有了增加。我們在可口可樂公司的持股比例從9.1%增加到了 9.2%，在美國運通的持股比例從14.2%增加到了14.8%，在富國銀行的持股比例從9.2%增加到了9.4%。在此千萬不要小看百分比中小數點后面 位數的變化：四家企業加總，我們對其持股比例每上升0.1個百分點，伯克希爾每年就可多拿到5000萬美元的盈利。
這四家企業的業務成熟，其管理層能力出眾且注重股東利益。對于伯克希爾來說，我們寧可去參股一家偉大的企業，也不愿意去絕對控股一家泛泛之輩。所謂寧要鮮桃一口，不要爛杏一筐。
如果按照伯克希爾對四大投資對象的年終持股比例看，四大投資對象企業在2014年所產生的常規經營利潤中應有47億美元屬于我們(三年之前是 33億美元)。但在盈利報告中，我們僅僅將獲得的分紅計算在內，即去年獲得了16億美元的分紅(三年前的分紅是8.62億美元)。但在此不可混淆：未記錄 在本集團盈利報告中的31億美元與納入盈利報告的資金同樣可觀。四家企業所留存的利潤通常會用來回購自身股票，這意味著我們不費一分一厘就可增加未來的盈 利分成。或者這四家企業也會用留存利潤開展新的投資，通常這些投資會取得成功。不管如何，最終在這四大投資對象中的整體每股盈利都會隨著時間的推移而不斷 提高(盡管2015年可能會充滿挑戰，因為美元走強不利于這四家企業的國際化業務)。如果這些預期的增長都可實現，那么伯克希爾的分紅也將隨之增長，更為 重要的是，我們在這些企業的未兌現資本也將增值(截至去年底，我們在這四家企業中的未兌現資本收益已經達到420億美元)。
我們在資本配置方面的靈活性，即我們愿意將大量資金投入到不直接控制的企業中，這使得我們與某些企業相比具有了強大的優勢，因為那些企業只愿意 投資于能直接經營的產業，從而捆住了自己的手腳。我們對直接經營和財務投資的靈活姿態為資金的妥善使用加上了雙保險，洶涌的伯克希爾現金流總能找到用武之 地。
我曾說過，我在生意上的經驗對我的投資有所幫助，而我的投資經驗反過來又讓我成為更好的生意人。二者的經驗是互通的。有一些真理只能通過實踐才能 徹底領悟。(弗雷德-施韋德(Fred Schwed)佳作《客戶的游艇在哪兒？》中有一副彼得-阿諾(Peter Arno)的漫畫，畫中懵懂的亞當看著好奇的夏娃，文字說明是“有一些事情無論通過文字還是圖片都無法讓一位處女徹底明白”。如果你沒有讀過施韋德的書， 我們年會上有賣。此書的智慧和幽默真是無價之寶。)
除了阿諾的“確定的事情”，我認為還需要兩項單獨的技能：對投資品的估值以及企業管理能力。因此我認為我們兩位投資經理多德-庫姆斯(Todd Combs)和泰德-威施勒(Ted Weschler)有能力至少管理我們的一項業務。幾個月之前一個很好的機會讓他們可以做到這一點，因為我們同意收購兩家業務上很有特點的公司。這兩家比 我們一般收購的公司規模要小一些，加起來凈有形資產大約1.25億美元，年收益1億美元。
我要求多德和泰德各擔任一家公司的董事長。以董事長的角色，他們的用武之地非常有限，就像我在我們較大的子公司中那樣。這種安排為我分擔了一點工作，更重要的是，可以讓這兩位已經出類拔萃的投資者更加優秀。
2009年底，在“大衰退”的陰霾中，我們同意收購伯靈頓北方圣達菲鐵路公司(BNSF)。這是伯克希爾歷史上規模最大的一筆收購。當時我將這筆交易形容為“全副身家賭美國經濟前景”。
類似的押寶對我們來說并不是頭一遭。早在1965年，巴菲特合伙人公司收購伯克希爾控股權就是類似的賭注。同樣，根據充分的理由，查理和我向來認為，“賭”美國繼續繁榮下去是確定性非常高的事情。
如果不信，你去問問在過去238年中，有誰是通過押注美國衰落而成功的？將我們國家的現狀與1776年對比一下，你簡直不敢相信自己的眼睛。就 我的有生之年來講，美國的人均產出翻了6 倍。我的父母在1930年絕對想象不到他們的兒子今天所看到的世界。雖然那些悲觀主義傳教士沒完沒了地說美國存在這樣那樣的問題，我沒有看見他們中哪個真 的希望移民到國外(雖然我能夠想到幾個而且很樂意為他們購買單程機票)。
我們市場經濟的動力機制仍將繼續發揮它的魔力。要收獲總要經歷挫折，不可能一帆風順。人們會時不時抱怨政府。但確定無疑的是，美國的明天會更好。
在這種有利形勢下，查理和我希望通過以下途徑提升伯克希爾的每股內在價值：(1)持續改善我們眾多子公司的基本盈利能力；(2)通過補強型收購 進一步提升它們的盈利；(3)從我們投資對象的增長中獲益；(4)當伯克希爾股價大幅低于內在價值時進行股份回購；(5)偶爾進行大規模收購。我們還會嘗 試通過增發伯克希爾股份讓你的收益最大化，不過這種做法就算有也是偶爾為之。
我們都知道，搭積木關鍵在于基礎穩固。一個世紀之后，BNSF和伯克希爾哈撒韋能源公司仍將繼續在美國經濟中扮演重要角色。住房和汽車仍將是大 部分家庭生活的中心。保險無論對企業還是個人都將依然不可或缺。展望未來，查理和我看到伯克希爾仍將大有用武之地。我們對受托管理伯克希爾深感榮幸。
企業內在價值
雖然查理和我經常提到內在企業價值，我們無法準確地告訴你伯克希爾股票的內在價值是多少(事實上任何其他股票都是如此)。不過，在2010年的年度報告中，我們提出了內在價值的三大要素，其中之一是定性的，另兩個是定量的。我們認為這三大要素是合理估算伯克希爾內在價值的關鍵。本報告在123-124頁完全復制 了這部分討論。
