承認挑戰，正視挑戰。

21世紀經濟報道記者 左茂軒 上海報道

“我們提供自動駕駛肯定選一個最好的合作伙伴，但這不意味著，北汽自己的不行?！?月19日，北汽集團副總經理鞏月瓊，在上海車展期間接受21世紀經濟報道記者采訪時，如此回應近期備受關注的北汽與華為的合作事宜。

北汽是第一家與華為深度合作打造華為HI模式的車企。但是，北汽與華為的合作，暫未為極狐品牌在高端市場打開局面。同時，華為近兩年將汽車業務重點轉向智選模式，以及華為高管余承東一些在公開場合的表態，也讓外界對華為與北汽的合作前景擔憂。

不過，鞏月瓊在接受21世紀經濟記者采訪時強調，北汽在智能化領域除了擁抱合作之外，同時也在加大自身的研發投入，要堅持“兩條腿”走路的策略。

在自主業務板塊，北汽集團早已明確了聚焦新能源和智能化的思路，盡管近兩年遭遇了一定市場挑戰，未來也將繼續堅持長期主義。

鞏月瓊稱，從今年起，北汽自主將進入增長通道。北汽的戰略更加清晰，技術產品升級，品牌在向上，企業內部的變革、文化流程體系都在夯實。

同時，他強調，北汽堅定轉型，同時堅定資源投入，未來5年投資最少500億。

4月19日，2023上海車展期間，鞏月瓊接受了包括21世紀經濟報道記者在內的小范圍媒體采訪，以下為采訪實錄，有刪節。

未來5年投資500億

《21世紀經濟報道》（下稱《21世紀》：如何評價今年汽車行業的“價格戰”？

鞏月瓊：今年的市場競爭確實很激烈，三年疫情后大家都卯足干勁，結果誰也沒有想到一開年，是以價格戰為先導的，結果很多廠家做的一季度策略都沒法用了。

價格戰說到底是企業競爭行為，沒實力競爭不過人家，產品又不行，就得靠價格；價格戰又撐不下去，你就會被淘汰。

但是，現在的問題是，過去中國消費者對新能源車的一些差異化的賣點認可，現在確實越來越趨同了，再加上今年大家目標定得都很高，客戶又不是那么好“忽悠”了，靠產品來真正取勝的時候，大家就焦慮了。

但是，所謂的“焦慮”得從兩個方面看，有底氣的不焦慮，沒底氣、目標又很高怕完不成目標的就焦慮。關鍵是有沒有底氣，底氣是產品技術能不能行。

對我們來說，我們從現在開始進入到增長通道，這就是一個趨勢。回到核心點，產品要好，極狐就是個品質好車。

另一方面，我們的營銷確實要上品牌故事，要做品牌傳播策略。我們很多人比較喜歡去悶頭做事，不太會說，但新的話語體系，新的傳播方式、理念，確實是我們要改變的東西。

《21世紀》：有觀點認為，淘汰賽已經開始，2025將是一個分水嶺，你怎么看？

鞏月瓊：淘汰賽一直都存在，2025年確實是很重要的一個時間點，新能源的比重可能達到百分之四十甚至更多，證明新能源汽車已經被普遍接受。

未來三年和過去三年絕對不一樣，消費者更成熟了，慢慢會更加理性，由原來嘗鮮科技轉型為真正的務實型、實用型。

《21世紀》：北汽集團今年的銷量目標如何？

鞏月瓊：今年我們的目標是比去年要增長17%。

《21世紀》：北京品牌在此次車展品牌換新，北汽希望向市場向消費者展現一種怎樣的全新面貌？

鞏月瓊：品牌其實就是企業的戰略，也是跟客戶拉近距離的一個最重要的手段。我們要清晰地展示“我們是干什么的、我們給消費者的承諾”，品牌是一個不斷升級、向新的過程。

今年是我們全面煥新之年。不管是北京品牌、極狐品牌，還是現代、奔馳，都面臨著品牌升級、重新定位的概念。

根據市場發展情況、行業變革情況，過去一段時間我們集團內部研討，做了不少工作。

“北京”過去主要是面向越野細分市場，但是我們發現“北京”實際上是北汽的核心品牌。因為這兩個字意味著不一樣，我們要擔起“北京”這兩個字，它是有首都的意味，我們要搞好“北京”的牌子，包括產品布局、技術布局。

背后的核心邏輯是“要造好車”。比如北京品牌，悅野、悅旅、悅己，相當于要拓圈，從原來的聚焦于越野適當拓圈。不是簡單地依托于產品、技術本身”想做就拓”，需要對品牌重新進行詮釋，更加年輕化，更加科技化，更加智能化。

《21世紀》：近幾年，自主品牌市占率持續提高，但北汽自主還沒有特別好的市場表現，你怎么看？

鞏月瓊：我們的自主品牌面臨挑戰，我們承認挑戰，但是我們正視挑戰，而且我們有信心要扭轉局面。

我相信自主品牌今年會好，這是指標上能看到的。

從現在開始，北汽進入到增長通道，背后邏輯說到底還是產品技術，我們的戰略更加清晰，技術產品升級，品牌在向上，我們企業內部的變革、文化流程體系都在夯實。

《21世紀》：如何評價現在新能源汽車的市場格局，北汽的新能源業務如何跑出來？

鞏月瓊：新能源是所有企業現在的重點，也是我們的重點。我們認為現在格局有變化，但是遠遠沒有到格局既定的狀態。誰能夠走得長、走得遠，說到底是自身的長期主義，堅持的東西能不能長期持續下去。

造車是長期主義，不見得兩年、三年以后就是現在預測的樣子，就像從三年前看現在，是完全不一樣的。

圍繞著長期主義，關鍵是我們自己要干什么，有沒有行動，有沒有資源。從企業的發展角度來看，核心是要看有沒有持續的資源投入和可持續發展能力。

北汽的戰略非常清晰。

一是“雙碳”戰略，我們的新能源是要放在這個大背景下的。不管是產品端還是企業的發展端，都要轉型升級。而我們一定要以客戶為中心，給客戶提供好的產品，讓客戶能夠接受我們的產品。如果這兩點做到了，我們一定能夠長期化。

現在新能源汽車格局的結構，可以分成三類。第一類是真有盈利的，例如特斯拉、比亞迪；第二類是有毛利，但是沒有利潤，規模未到，研發投資巨大導致的虧損；第三類是不得不陷入到現在的發展階段，毛利也是負的。但是，往后發展，我認為整個行業的盈利情況會好轉。

隨著格局變化，簡單的靠低價、資本無法持續支持這個過程，有些企業沒有長期主義，沒有持續的投入，沒有持續的資源支撐，就會被淘汰。

北汽新能源可能市場表現沒有預期好，但是我們踏踏實實在資源投入，做持續的長期主義的投入。北汽堅定轉型，同時堅定資源投入，未來5年最少500億，我們的資本是很重要的支撐之一。

我們堅持長期主義，關鍵是給客戶提供真正的承諾到位的產品。

同時，我們也注重短期的業績表現，包括我們幾個上市公司，我們有充分的信心，在未來幾年會逐步或者說非常明顯的提升再提升。

長期主義、產品主義、價值主義、客戶用戶至上，我們要落實到位。

《21世紀》：未來5年500億的投資，大致會有什么樣的方向？

鞏月瓊：新能源、智能化要不斷加大投入，落腳點實際在于產品。

考拉跟極狐不太一樣，這背后實際上是一個造車的邏輯問題，會非常聚焦場景化造車，把場景和體驗做透。例如，“親子車”、“寶媽車”，群體實際上是比較細分。

但是，像極狐、北京這些品牌，實際上有點像咱們按級別分類的車。一方面，我們要覆蓋更多的市場，極狐現在主要是B級車，下面會有一些A級車，這是一個縱向維度。橫向維度，細分到場景，例如，越野將來的大家庭用車。

一方面，圍繞我們產品級別和更多的受眾推出一些平臺車；另一方面，圍繞著具體場景做場景定義的車。平臺是一致的，這樣我們有更大眾化的產品，也會有更加精準的場景。

這是我們的造車理念，我們要的像各種高級的高階的無人駕駛，如果你要智能駕駛，實際上跟華為是有合作的，同時我們會在一些比較聚焦場景的智能駕駛能力，我們是齊頭并進，只是會把縱向的大眾化市場的車和場景的車會匹配到里面去，變成不同的產品系列。

智能駕駛“兩條腿”走路

《21世紀》：極狐承擔北汽品牌向上的重任，也是和華為合作最早的品牌，但近兩年市場表現欠佳，原因是什么？

鞏月瓊：任何企業都有發展過程，沒有一個企業的發展可以一帆風順。往往經過周期的企業，才是能堅持長期主義的企業。沒有經歷過波谷，再從波谷中爬出來，不能說是成功的。

經歷過波谷，再觸底向上，這個過程中，企業的戰略理念、文化、產品端、消費端都會有明顯的變化，我認為這才是企業真正的實力和核心。

北汽新能源下的極狐品牌，是中國汽車產業中率先進行獨立品牌和產品向上的一個品牌。現在大家都在學，很多集團下面出了新的新能源品牌。但極狐是走在最前面的，包括跟華為的合作模式。

過去一兩年經營業績上有一些波折，我覺得這是正常問題。重點是我們自己要認識到問題，我們要怎么做。

對于現在的北汽來講，品牌向上是結果，不是我們說定位高端，它就是高端的。而是品牌呈現出的客戶認知、產品、技術，包括企業的管理文化、管理效率。

這兩年，我們是有產品儲備的，今年的極狐阿爾法T和阿爾法S23款，實際上都做了很多創新，第三空間的場景應用、智能化的水平，都有一些升級。

考拉的開發周期最少得36個月，這只是作為一個場景化造車的開始，往后看還有很多基于場景打造極致利益點的車出來，這個造車理念實際上對整個汽車行業有很大的觸動。

對極狐來講，我們不僅僅是差異化造車，研發流程、組織形態都在變化。明年，我們還會上新產品，目前命名還不確定。

我可以很清晰地告訴大家，我們是兩條腿走路，除了和華為合作，我們也要有自己的技術儲備。

對于華為合作，我的觀點是：華為確實在高級自動駕駛上水平在國內最好。給消費者提供最好的自動駕駛，這是極狐的定位或者說是品牌理念。

我們提供自動駕駛肯定選一個最好的合作伙伴，但這不意味著北汽自己的不行。我們要聚焦場景，把體驗做透。例如，泊車場景，我們有200-300個場景，做得很透。

北汽的能力沒有問題，我們兩條路都在走，這也是極狐在做的事情。明年一季度就會匹配我們自己的產品，不比別人弱。

現在，我們將持續做好營銷網絡的布局、梳理企業的流程架構，全方位的提升。

《21世紀》：此前華為余承東表示華為和北汽的合作升級了，能否介紹一下？北汽是如何對待與華為之間的合作關系的？

鞏月瓊：我們和華為的合作確實升級了，不僅局限在現在的HI模式。估計會在年底到明年可能會公開。

實際上，我們自己的平臺是有一套人馬的，我們不需要在組織上做太多變化，但是我們的矩陣式管理模式，圍繞產品定義這條線上，項目要打通。

華為有一個項目團隊，我們有自己的產品、自己的產品團隊，它是打通項目制。對車企來說，如果矩陣式管理做得好，不管多少項目，都會把現有的人員效率最大化。

同樣一撥人，不同的角色定義，很考驗企業管理效率和體系能力，北汽做了非常大的突破。北汽12萬名員工要想搭建矩陣式管理體系，要克服一些重大的組織流程變革挑戰。

《21世紀》：考拉的產品節奏上是怎么樣的？為什么會選擇比較偏向小眾市場的車型作為極狐的第二條戰線？

鞏月瓊：考拉應該將在今年三季度上市，最晚今年四季度。

“寶媽親子車”的市場規模，我們做過詳細的量化分析，首先定位在孩子是0~7歲，一直到上學之前。不過，在孩子上學以后，我們的場景定義不僅有親子的一些功能，考慮到產品的拓展，還有一個休息場景。

第二，后續我們會在“寶媽車”車型上拓展，會把親子的一些功能拿掉，因為這個車的空間內外飾性能也很好，把親子場景的極致體驗拿掉以后，還是一個很好的車，這樣拓展空間就很大了。

我們一直是兩條腿。一個面向各大市場的車，另外一個是考拉的車，包括后續的自動駕駛智能方面的車。

對于“親子車”，我們一定要給寶媽一個很重要的承諾，我們不會拿它當實驗，智能駕駛功能會審慎地上、負責任地上，但是我們會拓展出其他產品，有些功能該上就上。