作者/堯七

　　編輯/煎尼

　　任正非，注定是中國商業史上無法繞開的名字。

　　他在新中國成立以前出生，在計劃經濟時代成長起來，上過大學、進過軍隊、深入國企，又在人至中年時被迫離職下崗，和朋友拼湊起21000元，以生存為目的建立起一家名叫“華為”的民營企業，從此卷入市場經濟大潮。

　　而這家最初微不足道的小公司，歷經35年的打磨與淘洗，如今已經連續六年位列中國民企500強榜首，并且憑借174.6億歐元的年度研發投入成本，超越微軟、三星與蘋果公司，成為全球范圍內研發投入排名第二位的企業。

　　華為的成長和它的創始人任正非密不可分，但想要準確地描述任正非其人，卻極其困難。35年來，他極少接受媒體采訪，沉默得就像隱匿在巨獸身后的一片影子。

　　但越是神秘，越是引發人的好奇。

　　究竟是一位怎樣的掌舵人，才能讓一家名不見經傳的企業成長為通信巨頭？為什么他能在人人爭先恐后玩資本游戲的時候，還毫不猶豫地選擇帶領華為進行科研攻堅？為什么說任正非不僅僅是一位企業家，而且是一位商業思想家？

　　這是一門屬于任正非的哲學。身處這瞬息萬變的世界，關于“為什么任正非只有一個”的這個問題，他說，“唯有惶者才能生存”。

　　“你要學，不要隨大流”

　　1944年，任正非出生于貴州安順的一個教師家庭，他是家中長子。他的父親任木生在解放前夕輾轉各地擔任中學教師。他的母親程遠昭有高中學歷，通過努力自學，成為了一名數學老師。

　　任正非成長的少年與青年時期，整個中國社會都尚且處于貧窮與動蕩之中。

任正非和父母

　　任家兄妹共有七人，在他們成長的早期，每人每學期兩三元的學費，已經壓得這個家庭喘不過氣來。

　　在這個家里，一條被子要供兩三人蓋，而被單下面鋪的是稻草。在任正非的記憶中，他直到高中畢業都沒有穿過襯衣。天氣很熱的時候，有同學看到他穿著厚厚的外衣，讓他向媽媽要件襯衣來穿，但任正非并沒有提出這樣的請求，因為他知道做不到。

　　“我上大學時媽媽一次送我兩件襯衣，我真想哭，因為，我有了，弟妹們就會更難了。”

　　但時代的貧瘠與多兄妹的家庭環境交織起來，也在無意中鍛造了任正非關懷他人處境、不自私自利的性格特征。

　　那時候，為了讓每個孩子都能活下來，不至于餓死，任家每一餐飯都實行嚴格的分餐制，控制所有人欲望的配給。

　　但任正非念書到高三時，正值長身體時期，經常餓得頭昏眼花，他們家里裝糧食的瓦缸并沒上鎖，任正非卻從來不敢去抓一把來吃，他想，他若是吃了，也許就有一兩個弟妹活不到今天。

任母和任家七兄妹

　　但在當時，在這個鄉村教師的家庭里，為任正非的人格奠定基礎的，并不只有艱苦的物質條件，還有難能可貴的教育。

　　他的父親任木生是那個年代少見的大學生。“九一八”事變后，任木生參加了北平抗日救亡宣傳活動，加入了共青團。在日本發動侵華戰爭后，任木生還在國民黨開辦的412軍工廠里組織過讀書會，聯絡起那些愛國青年，一起探討抗日問題。

　　母親程遠昭雖然生在偏遠小鎮，但她的父母卻能夠破除“女子無才便是德”的封建觀念，將她送去上學并一直讀完高中。此后受到任木生的影響，又努力自學，最終成為了一名支援鄉村教育的數學老師。

　　因此，在這樣的家庭里，雖然生活艱苦，但任正非自小便浸潤在知書達理的文化氛圍中。

　　為了引導他在貧窮的環境中還能用心念書，程遠昭早就用“囊螢映雪”的故事去激勵過他。在那些古老的典故中，窮人家的孩子用不起油燈，就算是用絹布袋捕螢火蟲或是借用雪地里的月光，也是可以連夜苦讀的。

青年時期的任正非

　　任正非考上大學后不久，中國進入了“文化大革命”時期，人們將他的父親任木生說成是“反動學術權威”，并將其關入牛棚。

　　得知這個消息后，任正非連夜扒火車到貴陽，回家探望父母親。但父母害怕影響任正非的前途，第二天清晨就催促他返回校園。在臨走時，任木生脫下自己的一雙舊翻毛皮鞋給任正非，并且給予了他最重要的告誡。

　　任木生說：“孩子，記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”

　　因此，回到校園后，任正非開始自學電子計算機、數字技術、自動控制等專業書，把樊映川的《高等數學習題集》從頭到尾做了兩遍，讀了很多邏輯學、哲學方面的書，并且還先后自學了三門外語。

　　可以說，艱苦的物質生活和心靈的磨難鍛造了任正非無私、堅強的性格，而知識的力量，則改變了他的一生。

　　1968年，任正非大學畢業，被分配到成立于1966年的基建工程兵隊伍里，成為一名軍人，負責技術工作。他先后參與了遼陽化纖總廠和貴州“011”軍事工業基地建設任務。在此后14年的軍旅生涯里，他從技術員做到了工程師，最后成為副團級干部。

　　但彼時中國社會正在經歷劇烈變革，任正非的命運不全由他定。

　　1979年，鄧小平提出辦經濟特區，“中央沒錢，你們自己去搞，‘殺出’一條血路來”，他的目光投向廣東南部沿海那個名叫“寶安”的邊陲小鎮，從此這個世界上就將多出一個國際化的大城市，那就是深圳。

上世紀80年代，深圳羅湖

　　從此，和平與發展的鐘聲敲響。進入1980年代，國內大規模裁撤軍隊的進程開啟，諸如基建工程兵這樣的隊伍也概莫能外，技術骨干任正非人至中年，卻還是被時代的大浪卷起來，一把拋向了深圳，拋向了市場經濟改革的前沿。

　　1983年，基建工程兵建制撤銷，任正非南下深圳。

　　他起初是進入中國南海石油后勤服務基地工作，成為一名中層干部。四年后，他在南油集團下屬的一家電子公司任副總經理。

　　但好景不長，在進行一筆數目達200萬的交易時，他被買方騙去了貨物，沒能收到貨款。因此，任正非被解除職務，丟掉了工作。

　　中年失意，但還有家庭的重任等待他去擔負。1987年，在走投無路的情況下，任正非游說了幾個朋友入伙，東拼西湊起21000元錢，以生存為目的，建立了華為。

　　那時候的任正非絕沒有什么遠大理想，他對這家小小的公司唯一的期望是：活下去。

華為創立時的公司注冊地為深圳南油區的一個民居

　　“未來的世界是知識的世界”

　　任正非在建立華為初期，并不知道這家公司具體應該往什么方向發展。

　　那時候的華為只能算是一家“皮包公司”，什么能賺錢就做什么，賣過火災警報器和氣浮儀，也賣過保健品和減肥藥。

　　有一次，任正非聽說深圳有家公司的墓碑生意做得很好，甚至專門找人去調研，后來才發現人家的經營合法性還沒得到認可。

　　1988年，任正非在參加一個老戰友的酒宴時，迎來了華為公司的第一個命運轉折點。

　　當時，任正非見到了一個在遼寧省農村電話管理處擔任處長的熟人，對方見他為人厚道，便將香港鴻年公司介紹給他，讓他去做代理銷售小型程控交換機的生意。

　　交換機是什么？簡單說，就是一種能夠使電話與電話正常連接的核心設備，如果將電話網絡理解為人體，那么交換機就是人的大腦。只有通過交換機的運作，才能將接入網、傳輸設備、計費設備等部分有效地連接起來，形成一個完整的電話網絡。

　　而程控交換機，就是指用計算機程序來進行控制的交換機。

　　小交換機是小型程控電話交換機的簡稱，也就是人們通常俗稱的“電話總機”或“總機”

　　進入20世紀80年代，這種新型的設備已經開始在世界范圍內普及。此時的中國正處于通信事業爆發式發展前夜，國內尚且沒有能力自主生產程控交換機，只能依賴西方的技術進口。

　　任正非得到了難能可貴的代理機會，但他沒有能力負擔天價的供貨費用。于是，他向香港鴻年公司的老板說盡了好話，最終才得到了2000萬元的賒貨額度，可以先提貨，賣出去了再付款。

　　正是通過這場合作，華為才積攢下了創業路上的第一桶金。

　　更重要的是，正是這個契機，指引華為開啟了在通信行業的漫長耕耘。

　　但代理之路總是走不遠的。當交換機的市場在國內豁然打開，幾百家國有企業開始參與小型交換機的生產和銷售，國家就會限制信貸，控制設備進口。

　　雖然任正非也曾經試過買國營單位的散件來進行組裝，但由于那些廠商也要保障自身的銷售，所以華為的供貨始終得不到保障。在極其被動的狀態之中，任正非被“逼上梁山”，終于下定決心要讓華為進行自主研發。

　　1990年，第一款真正由華為自己制造出來的用戶交換機產品BH03面世，并通過了郵電部的驗收，取得了正式的入網許可。

　　他們怎么做到的？

　　事實上，這款名義上的自主研發產品，其實只是市面上廣泛流通的同款交換機BH01的翻版。當時，由華為公司的莫軍任項目經理，比照著BH01的電路和軟件，用復印機1:1地印刷下來，依葫蘆畫瓢地進行最初的電路設計和軟件開發。

　　他們把電路板拿到外面加工，但項目組沒有測試設備，一塊電路板上有上千個焊點，全靠當時的幾個工程師用放大鏡挨個目測檢查有沒有虛焊、漏焊或連焊。為了檢測設備在承載大話務量工作時能否正常運轉，只能把全公司的人叫到一塊兒，每人拿兩部話機，同時拿起聽筒來測試。

任正非的女兒孟晚舟和BH01

　　開弓沒有回頭箭。順利生產出BH01后，任正非很快就開始思索，若是想要不只模仿別人，如何才能真正自主研發出性能更強的產品？

　　說到這里，必須要提及任正非與當時的華中理工大學（現為華中科技大學）的淵源。

　　1988年，任正非帶著40臺交換機到武漢聯系客戶，順便拜訪了華中理工大學的一位研究程控交換機的專家，向他咨詢國內發展程控交換機的市場前景。但此行還有另一個更加重要的目的。這位專家有個叫做郭平的學生，這年正好研究生畢業，原本要留校任教，但任正非看中他的才華，要把他帶到深圳去。

　　當時的郭平只有22歲，但才華橫溢，又具備商業頭腦。此番走向深圳，他將最終成為對華為至關重要的人物。

郭平現為華為監事會主席

　　在郭平加入華為后不久，他便游說了自己的老朋友鄭寶用也前來助華為一臂之力。

　　這個有點胖胖的、憨態可掬的年輕人，被任正非叫做“阿寶”。他20歲便從華中理工大學光學系畢業，接著又讀了激光專業的研究生。郭平向他發出邀請時，他正準備入學清華攻讀博士，最后博士沒讀，直接去了華為隨任正非干起了通信事業。

　　對于這兩個年輕人，任正非如獲至寶。也正是郭平和鄭寶用的到來，徹底改變了華為的研發格局。

　　1991年底，由郭平任項目經理、鄭寶用擔任總工程師的新機型HJD48模擬空分式用戶交換機正式推出。它的用戶容量擴大了一倍，也大大降低了產品的生產成本。很快，鄭寶用又主導開發了可以帶100個、200個、400個、500個用戶的系列產品。

鄭寶用

　　在方興未艾的電信市場上，華為憑借自主研發的產品異軍突起，一年后，這家公司的銷售額首次突破了1億元。

　　1993年年初，華為在深圳蛇口一個小小的禮堂內舉辦年會，年近五十的任正非站在一個由幾張桌子拼起來的臺子上說：“我們活下來了！”隨后就淚流滿面，用雙手抹去臉上的眼淚，再也說不下去。

　　但在這樣一場慶祝成功的會議上，任正非卻宣布，暫且不能把賺來的錢分給大家做獎金，而要馬上投入一款大型產品的研發。

　　他決心要從面向小單位的用戶交換機開發，走向面向各級電信運營商的大型局用交換機研發。這種產品要能夠承載上萬名用戶的使用，它的研發消耗的成本與精力之大，以至于任正非后來跟員工說，若是這次研發不成功，“我只有從樓上跳下去”。

　　而任正非的這一決定也標志著華為正式進入電信設備供應商的行列。

　　上世紀90年代，正是深圳房地產事業蓬勃發展的時期，一夜暴富不再是神話。這時候，其實也有人想過要拉任正非入伙炒作房地產，但被任正非果斷地回絕。這時候，他的道路已經變得清晰起來，他想要成為企業家，而非大富翁。

　　他認為，未來的世界絕不屬于泡沫中的房地產行業，“未來的世界，是知識的世界”。

90年代創業初期的任正非（左一）

　　一個更加廣大的世界

　　20世紀80年代中后期，一大批生產小型用戶交換機的企業誕生，他們集中開發技術難度相對較低的模擬空分程控交換機。

　　而真正撞破了技術的壁壘，從模擬技術走向數字技術，推出數字程控交換機的企業，全國范圍內最終只剩下四家，即巨龍通信、大唐電信、中興通訊，以及華為技術有限公司。

中興通訊

　　進入21世紀，華為和中興迎來了一個戰略決策的關鍵節點，這個節點的核心在于，要不要發展以CDMA95標準為代表的2G系統，以及要不要搶占小靈通市場？

　　后來的事實表明，在這兩件事上，任正非都做出了錯誤的決策。

　　任正非認為，彼時的中國聯通在短期內難以推動CDMA項目上馬，而CDMA95標準相對落后，等到中國聯通開始招標，這個技術或許已經不合時宜。因此，他選擇發展技術更為先進的CDMA2000，以應對迅疾發展的市場。

　　對于小靈通，任正非也認為它的技術比較落伍，不出五年就會被淘汰，因此還是選擇了放棄。

　　但中興選擇撿起華為不要的CDMA95和小靈通市場。沒想到，中國聯通很快就進行了招標，并且正是選用了華為放棄了的CDMA95加強版標準。與此同時，小靈通的發展勢頭一發不可收拾，在國內迅速風靡起來。

功能簡單、操作簡便的小靈通手機

　　中興勢如破竹，而華為顆粒無收。發生于新千年之初的這場較量，以華為的完敗告終。

　　任正非推動著更加先進的技術，卻沒辦法得到及時的回報。對于一家發展中的企業而言，雞養大了卻不下蛋，這是萬分兇險的。

　　凡事利弊雙生，任正非決定帶著自己的先進技術去開辟國際市場，以國際市場的發展來帶動國內技術的迭代。華為，將從此走向一個更加廣大的世界。

　　據說，任正非經常會用“獅子和羚羊”的比喻來形容華為在市場中的角色。

　　“為了不讓獅子吃掉，羚羊必須跑得比獅子快；為了不餓肚子，獅子又必須比羚羊跑得快”，而他認為，華為要同時具備這兩重身份，在國內市場做“獅子”，在國際市場做“羚羊”。

　　而羚羊有羚羊的智慧。它講究以和為貴，不會主動招惹巨獸，但是為了不被吃掉，它也會努力強健自己的體魄，不放過任何一個可以活下去的機會。

　　華為走出國門之初，首先瞄準的是歐美大企業看不上的亞非拉地區，這個思路其實也就是所謂的“農村包圍城市”。

　　它的觸角伸展到津巴布韋、毛里求斯、尼日利亞等最為貧窮落后的國家，克服水源污染、傳染病、連綿戰火等種種困難，將華為的業務鋪開到整個南非市場。在阿聯酋、卡塔爾等中東國家，以及巴西、阿根廷等拉美國家，華為也逐步開拓出自己的天地。

　　但華為若是真正想要成為一個國際化、現代化的大企業，僅僅立足于第三世界是遠遠不夠的，它必須闖進歐美市場，去接受發達國家的審視。

　　而身處技術門檻極高并且巨頭林立的歐美市場，華為活下去的方式，是盡最大的努力去回應客戶的關鍵需求。

　　2005年冬天，有位記者在一場電信展會上偶然遇見了任正非，他問任正非，華為未來的發展重點是什么，任正非說，我真的不知道，“但我可以告訴你，客戶指哪兒，我們就打到哪兒”。

　　華為對荷蘭市場的開拓，就是上述策略的典型例證。

　　當時，華為駐荷蘭的銷售主任陳海軍結識到當地移動運營商Telfort公司的一名高層經理，在交談中得知，Telfort公司其實早已拿到了3G運營商牌照，但三年時間過去，Telfort卻仍然沒能開通3G業務。

　　這就涉及到荷蘭本地的特殊情況，其中的關鍵在于，當地人尤其重視環保。如果要在荷蘭開展3G業務，必須先建立基站，而想要安裝基站和射頻設備，必須要首先征得建筑物業主的同意。這將消耗大量的時間和成本。

　　得知這一消息后，陳海軍與華為的研發人員對情況進行了分析，很快就拿出了一項針對性的“分布式基站”解決方案。

　　按照這項方案的思路，基站可以被分為BBU（基帶處理單元）和RRU（遠端射頻單元）兩個彼此分離的部分。這些設備可以直接安裝到Telfort公司原來的機柜中，或者安裝在靠近天線的抱桿或者墻壁上。這個方案能夠解決該公司憂慮的空間問題，還能節省三分之一的費用。

　　幾個月后，華為的分布式基站順利完工，成功為Telfort公司開通了荷蘭的3G商用網絡。經此一役，華為在荷蘭名聲大噪，多家大公司開始展開與華為的合作。

荷蘭移動運營商Telfort與華為公司的WCDMA 3G項目合同簽字儀式

　　但國際化的策略其實不僅僅為華為帶來了市場和財富，更重要的是，它倒逼了華為從一個草根民族企業向現代企業轉型。

　　在英國，華為必須先獲取當地最具號召力和研發實力的企業的認可，才能夠進一步得到民眾的信任。當時，要數英國電信集團最具實力，但英國電信的考核程序極其嚴苛，要審查包括產品質量、公司發展戰略、管理體系等在內的12個項目。

　　但當時的英國電信其實根本瞧不上華為。

　　專家前來考核時問：“在座的哪位能告訴我，從端到端全流程的角度看，影響華為高質量地將產品和服務交付給客戶的排在最前面的五個需要解決的問題是什么？”在場的華為人卻沒有一個答得上來。

　　自此以后，任正非決意要針對英國電信專家提出的各項問題進行調整。

　　他成立了專門的認證工作小組，將相關產品送到英國檢測，力圖獲得英國電信的供應商認證。在費盡千辛萬苦被納入英國電信的“21世紀網絡”供應商招標名單后，又針對這位大客戶的需求，制訂了明確的商業計劃，并且在英國設立了歐洲地區總部和服務中心，以保障工程交付后的技術支持服務。

　　2005年，華為最終受到了英國電信的認可，與另外幾家國際品牌一起成為了英國電信的“21世紀網絡”供應商。

英國電信

　　這一事件，標志著華為真正走上了國際化的道路。也正是在這一年，華為的海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。

　　這是一條崎嶇的道路，只有真正的勇敢者才能踏踏實實走下來。此時的任正非已經年過六旬，但他的眼光比絕大多數人都清明。他當然知道，要想成為第一流的企業，就得先接受第一流企業的審視，就得先學會和第一流的企業過招。

　　布道者任正非

　　任正非向來是很低調的。

　　坊間有傳聞說，有人去華為辦事，稀里糊涂交換了一圈名片，回過神來才發現手上有張名片是任正非的，但轉頭便找不見他的身影。

　　由于長期背對媒體，外界對任正非有諸多猜測，也給他扣上各種華麗的帽子。但他似乎很不樂意，回應說，媒體記者總喜歡將成績扣到企業老總一個人頭上，這是以虛擬的方法塑造一個虛化的人，總而言之，“我不認為自己像外界傳說的那樣有影響力。”

任正非

　　但如果沒有任正非，華為真的會呈現出如今的面貌嗎？

　　他的確不是產品真正的創造者，也不是大權獨攬的管理者。但不可否認的事實是，創始人如同企業之父母，創始人的觀念與視野，決定了企業的氣質與格局。

　　1997年，任正非帶領團隊前往美國，參觀了哈佛校園和硅谷，也走訪了IBM等大公司。此次美國之行，任正非收獲最大的就是IBM的管理經驗。

1994年，華為研發團隊出差美國留影

　　上世紀80年代是IBM的黃金時期，它曾經是世界上盈利最多的公司。但龍頭地位也帶來了沉重的惰性，他們隨后進入了胡亂搞開發、不重視客戶服務、濫用手段打壓競爭對手的混沌階段，一度瀕臨解體。

　　為了應對生存危機，IBM引進了新的CEO，開展了大刀闊斧的內部管理改革。他們付出了超過80億美元的行政改革費用，在五年時間內裁掉了占據員工總數三分之一的15萬人，重組各個部門。改革后，IBM重煥生機，市值增長了4倍。

　　為了借鑒IBM的經驗，任正非決定聘請這家公司的咨詢團隊來為華為提供支持。

　　在這場改革中，華為引入了集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、IT系統重整等先進的管理手段。

　　為此，華為付出了20億人民幣的天價咨詢費用。當時，任正非甚至不同意高管們去砍價，他篤信這是一筆必然要足額付出的學費。面對質疑，他提問眾人：“你砍了價，能對項目的風險負責嗎？”

　　任正非對管理改革的重視，甚至引發了IBM對中國市場的誤判。

　　1999年，IBM的前供應鏈咨詢專家Joseph Smith看到了中國的開放，也看到了華為在管理改革上付出的努力。他誤以為，中國企業對管理經驗的需求將形成一個巨大的市場，但事實是，他們“大錯特錯”。

　　“當時只有華為才有這種思維方式。那時候（中國）的很多員工和管理層都不愿有任何外國公司介入，但他（任正非）說，我們需要系統架構，我們需要改變我們的體系，我們需要引進我們沒有的知識。”

　　但任正非并不準備完全照搬西方的經驗，他自己也可以成為經驗的創造者。

　　2004年，任正非邀請美國MEECER咨詢公司來為華為提供有關決策機制的咨詢服務。這家公司在研究華為的決策架構后發現，華為缺乏中樞機構，因此建議他們建立經營管理團隊聯席會議（EMT），由任正非出任EMT主席，也就是COO一職。

2018年，華為董事會集體合影

　　任正非因身體抱恙，沒有接受這個提議。不過，這卻給了任正非以新的啟發：為什么COO只能由一人擔任？如果由華為的幾名高管輪流擔任，會不會更好？

　　由此，他首創了COO輪值制度，在華為內部開啟了一場漫長的治理試驗。

　　華為的高管從此將輪流出任COO，每人任期六個月。這樣的治理模式最終有效地平衡了華為內部各部門的利益，淡化了矛盾，提升了決策的科學性。2011年，任正非又繼續發展了COO輪值制度，讓CEO的職位也開始進行輪值，同樣是六個月輪換一次，輪到誰當值，誰就是最高行政長官。

　　這一經驗甚至逐漸推廣開去，引發了許多企業的效仿。德邦物流、阿里大文娛、京東等公司都在近年開始實行高管輪值制度。

　　如果將任正非的管理哲學濃縮起來，就會變成一部《華為基本法》。

　　這部耗時三年才編訂完成的華為內部文件，起源于任正非的一個困惑，華為成立幾年后，他突然發現自己不知道這家公司的企業文化到底是什么。為了回答這個問題，他在華為發動了員工大討論，還邀請了專家組來制訂這份綱領性的文件。

　　專家組由人大的幾位教授組成，他們一開始在這份文件里面編寫了華為公司的價值觀體系、管理政策和制度系統等基本框架。但任正非看了之后卻極不滿意，他認為這里面只寫到了企業管理的規則，僅限于提供方法論，他說：“這不是我要的精神綱領！”

　　這個問題難倒了專家組，任正非到底要的是什么精神綱領？

　　他們不明白，對于這位中年下海、一窮二白起家的企業家而言，從最開始，華為還是個微不足道的小公司的時候，他就能夠團結起郭平、鄭寶用這樣的高精尖人才，他憑靠的其實根本就不是金錢和規則，而是觀念與視野。

　　他能夠將個人的命運與一個更加宏大的背景勾連起來。擁有這種能力的人是罕見的。

　　在曾經孤注一擲開發局用交換機的時刻，他用來動員大家的其實是這樣一番話：

“處在民族通信工業生死存亡的關頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中自下而上地發展，絕不后退低頭……一切都是為了國家與民族的振興。”

　　在闡述5G的功用之時，他描繪的不是關于財富的夢想，而會重視它的社會價值：

“等到全都5G化以后，信息的價格就會降下來。這樣就讓農村的孩子、貧窮的孩子都有機會能夠在網上看見這個世界，就會提高他們的素質，將來他們為人類創造財富的能力就會增強。”

　　他拒絕到房地產行業創造泡沫，而要在通信科技領域深耕，依據的是這樣一番判斷：

“虛擬經濟是實體經濟的工具，不可以因為工具可以直接帶來許多真金白銀，就直接去追逐真金白銀，這就錯了。中國還是要搞實體經濟，沒有實體經濟，怎么解決就業問題？炒房就能來個幾十萬，誰還專注做實體？我認為，還是要扎扎實實做實體。”

　　他渴求的是從“術”的層面走向“道”的層面。

　　對于一家企業而言，“術”能讓它獲取市場，但只有“道”，才能讓它最終贏得尊敬。

　　主要參考資料

　　1.林超華，華為沒有成功，只有成長：任正非傳[M].華中科技大學出版社，2019.10

　　2.倪云華，任正非全傳[M].中國民主法制出版社，2019.10

　　3.張立華，華為研發（第三版）[M].機械工業出版社，2017.08

　　4.任正非，我的父親母親[DB/OL]. http://whmsebhyy.com/tech/2022-05-08/doc-imcwiwst6233748.shtml，2001.02

　　5.BBC，華為是誰[DB/OL]. https://www.bilibili.com/video/BV1Jf4y1m77z?p=2&vd_source=1d2b89d8f0443d53dbe16124ec7c7269，2020.04