貝殼的阿爾法沒有秘密
貝殼的阿爾法沒有秘密，但很難學會
文/王芳潔
編輯/劉宇翔
上世紀60年代，諾貝爾獎得主、著名的金融學教授威廉·夏普（William Sharpe）提出了α（阿爾法）、β（貝塔）的概念，貝塔可以粗略理解為市場平均分、平均收益，阿爾法則可以理解為超出市場平均分、平均收益之上的收益。
這兩個概念不但是金融行業，也是公司經營的指引。成功的公司，應該要跑贏同行，戰勝市場，創造阿爾法收益。但這并不容易，尤其是當所在、所服務的行業出現系統性下滑時，很少有公司能獨善其身，更不用說創造出阿爾法回報。
但也不是不可能，比如智能手機市場總量在萎縮，但蘋果的收益、市值還在增長，這是因為蘋果已經不僅僅是智能手機公司，而是圍繞著智能創造了更多令人驚喜的產品。所以，能創造阿爾法的公司，一定是不斷創造出好產品與好服務，拓展邊界，讓客戶收獲更多好的價值體驗。
而當地產行業仍在深度調整時，還能有一家公司創造阿爾法收益嗎？
當然能。8月12日，貝殼公布了二季度業績報告，從這份報告來看，這家公司倒是展現了非周期性的一面。今年二季度，貝殼實現總交易額（GTV）8，390億元（人民幣，下同），凈收入為234億元，同比增長19.9%，毛利率為27.9%，凈利潤達19.0億元，同比增長46.2%，經調整凈利潤達26.9億元，同比增長13.9%。
那么，貝殼是怎么做到的呢？這其實沒有秘密。今天的貝殼早就不只是地產中介行業的代表，而是大居住產業的代表，它的命運不再只與地產行業同頻，而是在更大的場景里，創造了結構性增長的空間。
一如，蘋果不再局限于智能手機、谷歌不再局限于搜索，它們基于自身核心能力不斷迭代進化，成為“Big Tech”，而貝殼可以看作是“Big Live”，或者更準確的定義是“Big Live Tech”。
大概一年前，貝殼聯合創始人、董事長兼CEO彭永東在內部吹響了號角，要求全公司一起努力，翻越第二座山，即發展基于新居住的“一體三翼”業務體系，其中“一體”依然指房產經紀服務業務，而“三翼”則擴展為整裝、惠居（租賃業務）和貝好家（合作開發業務）三大板塊。
目前來看，非房產交易服務業務成為了新的增長引擎，二季度，其收入同比增長達85.3%，占比達到約35%，相比去年同期大幅提升12.2個百分點。
貝殼的“三翼”，均圍繞居住需求展開，本質上和“一體”業務都是滿足居住這一本質需求，結構性增長仍然發生在大居住的框架內。
畢竟，居住是人類最基本的需求，也許一段時間里交易市場平淡了，但人們還是要租房住，還是要搞裝修，買家具，追求更高品質的居住服務。這還是個長坡厚雪的賽道啊。
相對于交易，大居住是個更廣闊的市場，人一生可能只有一兩次購房的交易需求，但卻有著幾十年的居住需求，這是個超級大市場。如同蘋果、谷歌、微軟等科技公司基于自身核心能力衍生出向用戶提供全周期、全產品線的智能服務，進化為“Big Tech”，創造出戰勝市場的阿爾法，貝殼也有望通過“一體三翼”的“Big Live Tech”，繼續創造自己的阿爾法。
誠如在《重新定義公司》里，施密特、羅森伯格、伊格爾寫到的，“在互聯網時代，人類擁有無限的信息連接性以及計算能力。但是，有太多的人仍然拘泥于老舊閉塞的思維方式。‘你想得不夠大‘這句話后來被拉里·佩奇的‘把想法放大10倍‘取而代之，這兩句話可以幫助人們從老舊思想中跳脫，包含著將不可能變為可能的藝術。”
Big Live Tech
毫無疑問，當下，地產行業面臨著持續的挑戰，今年上半年，從中央到地方，各種利好政策頻出，市場也有了回暖的跡象，但總體還處在深度調整的過程中。站在這樣的環境里，去看一份有別于市場氣氛的業績，很容易讓人產生錯覺，認為貝殼發展第二賽道，是迫于既有業務的壓力而選擇了轉型。
但實際情況并非如此，要知道，中國房地產市場走入調整周期是在2021年下半年，但2020年，貝殼上市后，就很快推出了被窩家裝。甚至，他們思考去往大居住產業的深處走的時間還要更早，2019年，我在采訪貝殼的高管時，就已經了解到，房屋交易居間服務業務被定義為整個大居住賽道的收費者，這家公司計劃從收費站出發，去鋪設整條高速公路。
難道這是一家未卜先知的公司？非也。放眼看去，貝殼的選擇其實并不特別，當一家企業已經成為行業龍頭之后，其實它就已經進入了無人區。這是一種什么狀態？任正非早前說過，既無人領航，也無人跟隨。
但處在這種狀態里的企業，總要繼續發展，既然身邊已無對標，它就只能自己去找北極星。這個北極星是什么呢？按照任正非的說法，北極星就是“以客戶為中心”。所以能夠看到，華為的業務線一直伴隨客戶需求去延伸。從最初的運營商業務，到企業網業務，然后進入終端業務，再發展到現在的萬物互聯，從通訊到數字再到智能，華為不斷去翻山。
類似的觀點其實彭永東也表達過，在2023年的全員信中，他指出，房屋的居住屬性正在回歸，租房將是一種生活方式，設計建造和裝修翻新也會是家庭成員的需求。
當然，不可否認，當任何一家龍頭企業里，發展二賽道都是充滿挑戰的，因為一賽道上的成功經驗，并不能一定能復制到第二賽道。在寫作《重新定義公司》時，雖然谷歌高管們信心滿滿，但彼此谷歌最重要的社交產品Google+已瀕臨被放棄。
其實華為又何嘗不是如此？雖然公司早就有了終端業務，但在一段時間里，都是為運營商代工。直至2010年，海外2B業務受阻，華為才決心發展高端終端業務，同年，終端業務正式被確定為華為的三大核心業務之一。
貝殼的情況也差不多，二賽道業務的戰略優先級，是伴隨著地產行業的變化而逐漸提升的，直至2023年末，終于到達了“貝殼人要翻的第二座山”高度。
好的公司不能只跟著大盤波動（貝塔），而應該主動創造新驚喜。考驗這家公司是否是好公司的標準之一，就是能否將好的戰略變成好產品與好服務。同年，針對家裝和租賃業務，貝殼選擇了快速突破戰略，并迅猛執行。因為彭永東希望用一個勝利，來讓大家樹立信心。今年上半年，家裝和租房兩項業務的收入又分別實現了接近60%和177%的同比增長，而且毛利率都在持續改善。
要知道，這還是在貝殼主動降速的情況下，因為彭永東覺得，今年大家都已經確信這些事靠譜了，就該去解決新的挑戰了，比如實現規模和品質的平衡，建立消費者的信任。
現在的貝殼，已經日漸顯現“Big LiveTech”的輪廓。有趣的是，正是在施密特接任兩位創始人，掌舵谷歌時推動出的Android操作系統、云計算成為谷歌的新賽道，使谷歌從搜索公司進化為“Big Tech”。
創造阿爾法
需要厘清的一個事實是，盡管已經從“一體”發展到了“一體三翼”，但今天的貝殼并不是一家多元化企業，相反，它和很多科技領域龍頭一樣，相當聚焦，始終航行在主航道內。
同樣以華為為參照，在明確終端業務的戰略重要性之前，華為堅持以通信通道管網為主航道，也就是說，華為的業務隨著通信流動而布局，數據流到哪里，華為就做到哪里，但當時這條航路才剛剛透過企業網，而終端，顧名思義，就是數據的最終流向，也是這條航路的水龍頭。
按照這個邏輯，貝殼的業務布局一目了然，這是一條圍繞人們居住需求而鋪設的航路。但這樣描述恐怕也不準確，如果說華為的主航道以人類的通信需求為航路，但管端云的協同還要基于數據的流動。而在傳統模式下，無論是地產開發、交易、租房還是家裝家居，中間都存在物理斷點，缺乏促成流動的要素。
但今天，貝殼上述業務流動起來了，那是因為貝殼的主航道并非只是大居住，而是面向居住服務的數字化。這個數字化絕不僅僅是最廣為人知的經紀人協作網絡（ACN網絡）。
實際上，貝殼的數字化基建包括了三個層面，除了ACN網絡之外，還包括空間的數字化，以及居住者的數字化。
2008年開始建設的“樓盤字典”，即是空間的初始數字化，它將房間門牌號、標準戶型圖、配套設施信息等，以大數據的方式沉淀到了平臺上。及至2020年，貝殼開始推進面向家裝行業的Home SaaS，即針對空間內部的數字化，Home SaaS涵蓋客源銷售系統、中控系統、施工交付系統和供應鏈系統五大板塊，目前已經迭代到2.5版本。
此外，2023年，貝殼還開始發力第三翼貝好家業務，即與開發商合作，提供數據驅動型住宅開發服務。過去二十多年里，貝殼和鏈家通過服務一個個家庭，最終形成了從居住者畫像，到需求洞察，以及產品配置的全鏈路。這些數據當然是非常有價值的。
由此可見，無論是買房還是租房，或者家裝家居，人們對于居住的需求是多元的，最終數字化讓這些需求，以及業務都能高效的耦合和流動。
基于流動，現在貝殼的門店不再只是房屋中介，而是整個“一體三翼”戰略的壓艙石，門店經營者也不再只是經紀人，貝殼希望他們具備居住服務領域的復合型經營能力。
在貝殼進化的過程中，其實最重要的“資產”還并非是數據本身，而是創造了“知識工作者”。這一概念由管理學家德魯克提出，他認為以信息為基礎進行工作的人可稱為“知識工作者”，這是一家公司最重要的核心競爭力。得益于貝殼在數字化、海量數據、數據智能的沉淀，無論是經紀人還是家裝、貝好家等業務員工，都有充足專業知識、實踐經驗、創造力，在向客戶提供創新服務的同時，也建立了隱形的“護城河”。
須知，“無論你從事什么業務，你所在的行業都潛藏著一個巨大的技術知識庫”，而貝殼的這個技術知識庫仍在進化中，讓貝殼能“一體三翼”齊飛，跑出了超越地產大盤的阿爾法。
既深淘灘，也低作堰
其實，雖然房地產交易市場還在回暖的早期，但是貝殼的一體業務——房屋交易服務，在二季度其實表現的并不差。
今年第二季度，貝殼存量房業務GTV達5，707億元，同比增長25%，凈收入73億元，同比增長14.3%。同期，貝殼新房業務GTV達到2，353億元，6月份新房簽約成交金額實現12%同比增長，凈收入79億元，僅同比下降8.8%。
這些高于行業水平的數據，并沒有藏著什么秘密。任何一個行業在經歷下行周期時，都會向頭部集中。比方說，房子難賣了，流量和去化能力的權重就會上升。頭部經紀公司，開始擁有反選甲方的能力。所以，二季度，貝殼的新房業務中，“快傭”項目占比保持在49%的高位，新房應收賬款周轉天數45天，達歷史低位。
以上這些現象，說到底還是產業龍頭該有的平均機會。但值得注意的是，二季度，貝殼的存量房貢獻利潤率為47.5%，同比提升了1.9個百分點。眾所周知，利潤率是企業效率的折射面，這說明貝殼的效率效能正在提升。
事實也的確如此，早在2023年7月，彭永東就明確指出，整個市場進入了存量時代，而增量有增量的打法，存量自然也有存量的。彭認為，在當下對經營者來說，規模不再是重點，效能提升才是核心。
2024年，“以品質為核心的效率增長”被彭永東列入了組織的OKR。所以，這個組織處處都在深淘攤。比如在擴大存量業務開口的同時，還要做優良房管理、房源聚焦，在新媒體商機獲取和轉化上持續做了很多新的嘗試，提升房客源的轉化率，通過區域共治理事會等舉措去提升合作效率，并且加強私飛單生態治理去加強閉環管理。
在門店運營層面，去年貝殼革新了人店關系，以大店模式，去讓門店成為社區服務的小平臺，同時將門店與經紀人的關系從傳統雇傭，改革為合作，以激發門店經營者和經紀人的動力。所以，在經紀行業整體退坡的背景下，截至二季度，貝殼的活躍門店同比增長8.1%，
尤其對于新聯網門店，貝殼對相應的品牌提供收費優惠或分期等支持，通過定制的貝殼融合計劃幫扶新店更快地爬坡提效，有效激發新鏈接門店的勢能。上半年，新增門店6個月的留存率達到93%。
這當然是貝殼“低作堰”的一面。存量時代，雖然整個行業都面臨挑戰，但抵御風險能力最差的還是那些中小中介公司。通過ACN網絡，大家共同盤活市場資源，提升交易效率，這是一種抱團取暖。想想看，如果沒有ACN，大家在已經形成擠出效應的市場中，背靠背競爭，又何嘗不是一種囚徒困境？
當然，淡市已經持續三年，所以開發商們的日子也不好過，所以，現在貝殼也在持續開放平臺能力，去幫助開發商解決實際問題。
第一個問題是去化，而去化的關鍵一步是鎖客，這些客在哪里？當然大部分都已經在貝殼平臺上了，現在貝殼要做的，就是幫助經紀人更精準高效的識別出潛客，更快的賣出房子，此外，包括“以舊換新”“省心裝”“安心還”等多個業務，也能幫助新房客戶解決痛點，從而提升去化效率。
開發商的第二個問題，其實還是去化，但痛點不在銷售端，而在產品端。過去，地產商雖然也叫開發商，但大多數產品開發能力不足，因為房子根本不愁賣。但現在就不同了，現在的地產商，才真的需要具備產品經理的能力。顯然，在貝好家業務中，貝殼很大程度上充當了產品經理的角色，將沉淀在平臺上的數據、能力開放出來，與合作商共同建設精準滿足客戶需求的房子。
這些正是貝殼作為“Big Live Tech”以及貝殼人知識工作者的核心能力之所在，服務客戶，賦能產業鏈上下游。既然貝殼做出了超出市場平均分（貝塔），那自然也就獲得了超出平均分上的阿爾法。
其實，無論是“深淘灘”還是“低作堰”，都是一個企業在努力推動產業正向淘汰的過程，行情好的時候，這種正向淘汰可能不會太明顯，好企業壞企業都能吃到飯，甚至有時候還會逆淘汰。但是在今天，房子被重新定義為用來住的，整個居住產業的價值觀就被顛覆了。
客觀而言，以前有很多其他因素干擾了人們對居住的判斷，但今天，喧囂過后，浮塵落定，向市場提供高品質房屋和服務，將是雪球還能不能滾，能滾多大的核心標準。
但你得有信心，這一定還是一個長坡厚雪的賽道，因為，人總是要住的。
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