[ 編者按 ]?在這個不斷發(fā)展的世界中，保持管理的有效性和適應(yīng)性非常關(guān)鍵，“適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力”便是在這種背景下應(yīng)運而生的——它能夠幫助組織應(yīng)對復(fù)雜挑戰(zhàn)，通過包容性決策和持續(xù)學(xué)習(xí)促進團隊的創(chuàng)新和進步。

這種管理風(fēng)格要求管理者具備高度的情商、組織正義感、持續(xù)發(fā)展的決心和堅定的品格。它不僅僅是一種個人能力的展現(xiàn)，更是一種集體智慧的體現(xiàn)，需要管理者與團隊成員共同參與、共同成長。當(dāng)然，在執(zhí)行它時也會遇到諸多挑戰(zhàn)，今天就讓我們通過幾個實例來全面了解這一管理模型。

每期監(jiān)測和精編全球高價值情報，為你提供先人一步洞察機會的新鮮資訊，為你提供升級思維方式的深度內(nèi)容，是為[ 紅杉匯內(nèi)參 ]。

初識“適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力”

“適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力”（Adaptive Leadership）是一種靈活的方法，它賦予管理者駕馭新戰(zhàn)略和技術(shù)的能力，以應(yīng)對變化，并在充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中蓬勃發(fā)展。

1994年，哈佛大學(xué)教授Ronald Heifetz和Marty Linsky在其著作《沒有簡單答案的領(lǐng)導(dǎo)力》中，基于進化生物學(xué)，提出了適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力——動植物們總是保留生存所必需的東西，而不必要的東西往往會隨著物種的進化而消失；同樣，適應(yīng)型管理者會從過去的情況中汲取最有用的知識、技能和價值觀，并用它們造福未來。這樣的策略和實踐，可以用它來克服障礙、實現(xiàn)有意義的變革以及適應(yīng)充滿挑戰(zhàn)和復(fù)雜的環(huán)境。

應(yīng)用該領(lǐng)導(dǎo)力框架，需要組織和個人從根本上適應(yīng)和改變。很多時候我們看表癥好像只有一個，但其實下面的漏洞卻有很多，不同層級的部門也許都需要做出改變。而且它與已知解決方案的技術(shù)問題不同，適應(yīng)性問題缺乏明確的解決方案，需要思維和行為的轉(zhuǎn)變。

它強調(diào)的是管理者和成員們?yōu)榱藢崿F(xiàn)設(shè)定的目標的協(xié)作與共同努力。而且，管理者需要為變革創(chuàng)造一個安全的環(huán)境，鼓勵學(xué)習(xí)，并引導(dǎo)組織應(yīng)對不確定性。

發(fā)展“適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力”的好處是顯而易見的：它會讓組織變得更加敏捷、靈活，能夠平穩(wěn)穿越周期，不斷迭代發(fā)展。但是它的缺點也不容忽視：探索新可能性的過程可能會帶來一定程度的不確定性，這可能會在團隊成員之間產(chǎn)生摩擦。

這也不是一種適合所有情況的管理風(fēng)格。當(dāng)一個行業(yè)已然成熟時，管理者可能需要采用更具顛覆性的風(fēng)格來創(chuàng)新并推動業(yè)務(wù)前進。

但是，所有企業(yè)都必須適應(yīng)不同的環(huán)境，無論這些環(huán)境來自技術(shù)、客戶期望、還是員工期望的變化——管理者必須找到適應(yīng)和利用這些變化帶來的機會的方法，所以掌握適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力的思維模式是必要的。

“適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力”的組成

適應(yīng)性挑戰(zhàn)是什么？

Ronald Heifetz認為，寄希望于技術(shù)解決方案來解決適應(yīng)性挑戰(zhàn)可能是許多領(lǐng)導(dǎo)者犯的最大錯誤。因此，管理人員和團隊領(lǐng)導(dǎo)首先要能區(qū)分技術(shù)性挑戰(zhàn)和適應(yīng)性挑戰(zhàn)。

其中，技術(shù)性挑戰(zhàn)是已經(jīng)知道如何應(yīng)對的問題，相關(guān)的知識已經(jīng)被吸收，并有相應(yīng)的組織流程指引該做什么和該誰做；適應(yīng)性挑戰(zhàn)是還不知道如何應(yīng)對的問題，不僅問題本身不清楚，無法界定，管理者自己也沒有解決方案，需要進行學(xué)習(xí)，通過實驗、試錯、探索如何來做。其中，工作場所的沖突處理，以及那些需要改變態(tài)度、行為和信念的問題，都是典型的適應(yīng)性挑戰(zhàn)。識別這類問題通常需要時間，因為人們可能不承認問題的存在。

例如：

技術(shù)性挑戰(zhàn)：一家公司決定升級其會計軟件，以提升財務(wù)報告的效率和精確度。實施升級需要包括購買軟件、安裝、數(shù)據(jù)遷移、員工使用培訓(xùn)以及解決技術(shù)問題等步驟。這個問題可以通過組織內(nèi)現(xiàn)有的專家來解決，或者通過聘請IT專家并對員工進行培訓(xùn)來完成。

適應(yīng)性挑戰(zhàn)：一家公司認識到，為了保持競爭力，必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N更加協(xié)作和創(chuàng)新的文化。這需要改變?nèi)藗兊膽B(tài)度、信念和行為。解決方案包括鼓勵開放溝通、培養(yǎng)新的思維方式，并在員工適應(yīng)新文化的過程中給予支持。

在當(dāng)下這個技術(shù)飛速發(fā)展、經(jīng)濟環(huán)境快速變化、不斷推陳出新的環(huán)境中，對管理者的適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力提出更多要求，要求其更多能夠應(yīng)對未知問題。對于組織而言，高質(zhì)量的適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力也可以使組織更具競爭力。

發(fā)展“適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力”的階段

在組織中發(fā)展適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力的過程，分為三個階段：

1

觀察事件和模式：

管理者需要敏銳地觀察和識別環(huán)境中的變化和挑戰(zhàn)，理解問題的根源，識別模式和趨勢，并理解這些變化對組織的影響，進而決策哪些元素值得保留，哪些不值得保留。

2

解釋和發(fā)展假設(shè)：

在觀察的基礎(chǔ)上，管理者需要對觀察到的現(xiàn)象進行解釋，并發(fā)展相應(yīng)的假設(shè)。這個階段要求領(lǐng)導(dǎo)者深入思考問題的成因，探索可能的解決方案，并形成初步的行動計劃。解釋和發(fā)展假設(shè)的過程是迭代的，管理者需要不斷地調(diào)整和完善他們的假設(shè)，以確保解決方案的有效性和可行性。

3

設(shè)計干預(yù)措施：

根據(jù)前兩個階段的觀察和假設(shè)，管理者需要設(shè)計具體的干預(yù)措施。這些措施旨在解決問題，推動組織向預(yù)期的方向前進。設(shè)計干預(yù)措施時，管理者需要考慮各種因素，如資源的可用性、團隊的能力和組織文化等，以確保干預(yù)措施的實施能夠達到預(yù)期的效果。

這三個階段是相互關(guān)聯(lián)且迭代的。管理者需要不斷地在這三個階段之間循環(huán)，以確保策略和行動能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和挑戰(zhàn)，進而引導(dǎo)組織在復(fù)雜和不確定的環(huán)境中實現(xiàn)持續(xù)的改進和發(fā)展。

執(zhí)行“適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力”的要點

要點一：

識別適應(yīng)性問題

首先就是要識別出適應(yīng)性問題，以及問題產(chǎn)生的根源，才能對癥下藥。如果解決一個問題后，過一段時間類似的問題又重新出現(xiàn)，那么這個問題很可能是適應(yīng)性的問題，而不是技術(shù)性的問題。適應(yīng)性問題難，難就難在解決它需要人們從思維方式和觀念上發(fā)生轉(zhuǎn)變。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，有時看似市場挑戰(zhàn)的背后，實則反映出創(chuàng)始人能力的瓶頸。若創(chuàng)始人能夠快速意識到自身能力的局限，采取積極措施，如聘請更有經(jīng)驗的高管、優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)、加強制度化管理等，就能夠順利應(yīng)對挑戰(zhàn)。關(guān)鍵在于創(chuàng)始人能否成功轉(zhuǎn)變思維，靈活調(diào)整策略，從而引領(lǐng)企業(yè)走向更廣闊的發(fā)展空間。

要點二：

解決適應(yīng)性問題，需要清楚地知道利益相關(guān)方的關(guān)切點。在此基礎(chǔ)上，充分照顧到各方的利益，建立起最廣泛的同盟。只有清楚地知道人們的關(guān)切點，緩解人們對于變革的擔(dān)心，才能獲得最廣泛的支持。

要點三：

營造和保持適度的安全感

管理學(xué)大師埃德加·沙因提出，引發(fā)思想轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在于激發(fā)人們的生存焦慮——讓他們真正擔(dān)憂自己的未來。但是，僅僅增加擔(dān)憂是不夠的，過度的擔(dān)心會削弱人們對改變的信心，導(dǎo)致他們不愿采取行動。

為了幫助人們克服這種學(xué)習(xí)焦慮——即對適應(yīng)新環(huán)境所需努力的擔(dān)憂，關(guān)鍵在于營造一種心理安全感。這種安全感讓人們在探索變革時不必擔(dān)心因犯錯而受到懲罰。為此，組織應(yīng)：

·?提供積極的前景：讓人們看到改變后的光明未來，從而激發(fā)他們的信心。

·?鼓勵信心：通過正面的激勵和支持，增強他們對改變的信心。

·?提供培訓(xùn)和實踐機會：通過培訓(xùn)和實踐，幫助他們逐步適應(yīng)新環(huán)境，減少對改變的恐懼。

·?確保利益不受損：在改變過程中，確保員工的利益不受影響，甚至讓先行者獲得額外的好處。

要點四：

在信任的基礎(chǔ)上，開誠布公地探討矛盾

為了解決適應(yīng)性問題，管理者需要和他人建立起信任關(guān)系。而信任來自于管理者和他人之間根本利益的一致，以及其過往的聲譽和品德。

在信任的基礎(chǔ)上，應(yīng)該坦率地直接面對適應(yīng)性的問題，不能回避和轉(zhuǎn)移矛盾。否則一旦問題爆發(fā)，更為激烈。優(yōu)秀的管理者會把人們的注意力聚焦到矛盾上，同時創(chuàng)造性地引導(dǎo)人們解決矛盾。

適應(yīng)性問題需要管理者和團隊成員一起行動起來，共同去尋求解決方案。在這個過程中，管理者沒有標準的答案，但是能問出正確的問題，明確努力的方向，以及在這個過程中給予人們充分的鼓勵，爭取各種資源。

要點五：

讓轉(zhuǎn)變中的人們參與到行動中

讓人們支持一項工作最好的方式，就是讓他們參與到工作中來。作為管理者，關(guān)鍵在于創(chuàng)造一個環(huán)境，讓員工有機會展現(xiàn)他們的積極性和主動性。這包括在他們的職責(zé)范圍內(nèi)做出決策，并提出創(chuàng)新的改進建議。組織不僅需要員工的體力勞動，更需要他們運用自己的知識、經(jīng)驗和判斷力，全身心地投入到工作中。

在這個過程中，管理者的角色是支持和促進，而非單純的指揮和控制。通過鼓勵員工參與決策，提供必要的資源和培訓(xùn)，可以增強他們的責(zé)任感和歸屬感。這樣，員工不僅能夠為組織貢獻自己的力量，還能在這個過程中實現(xiàn)個人成長和發(fā)展。

（聲明：本文僅代表作者觀點，不代表新浪網(wǎng)立場。）