在理想狀態(tài)下，OKR框架幫助組織和個人集中精力在最重要的任務(wù)上，通過明確的目標(biāo)和可衡量的結(jié)果來推動進(jìn)步和創(chuàng)新。但這僅僅是“理想狀態(tài)下”——引入OKR的組織越來越多，但并不是所有員工都能理解背后邏輯，這讓一部分OKR成為了形式主義。

現(xiàn)在，請你看看自己和團(tuán)隊(duì)的OKR，問問自己：這些OKR真的能指導(dǎo)我們的工作嗎？如果答案是否定的，那么或許這篇文章可以幫到你。

什么是真正的OKR？

目標(biāo)應(yīng)該是“大寫的目標(biāo)”

O，Objective，“目標(biāo)”。但它不是隨意的一個目標(biāo)，而是你的“大寫的目標(biāo)”（BIG Goals）。首先，它們無疑是能給你的企業(yè)帶來成功的目標(biāo)；其次，乍看之下，它們還有可能是很難，甚至根本不可能（或者說在“限定”時間內(nèi)不可能）實(shí)現(xiàn)。但是，如果真的實(shí)現(xiàn)了，一切都將變得不同——也就是說，是些“勝敗在此一舉的目標(biāo)”。

但同時，還有些人甚至?xí)⑵涠x為“BHAG——宏大到嚇人但讓人振奮的目標(biāo)”（Big Hairy Audacious Goal）：

? Big宏大：當(dāng)然，就是要討論“大”的目標(biāo)。

? Hariy嚇人：“宏大到嚇人”其實(shí)是說這樣的目標(biāo)會讓人乍眼一看能產(chǎn)生一些直觀的反應(yīng)——“太瘋狂了吧”之類。它本意是說人可能要進(jìn)入一種“瘋狂模式”，才有希望實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)。

? Audacious讓人振奮：“無畏地大膽”“敢于天馬行空、發(fā)揮想象力”，但又帶些“魯莽”和“輕蔑”。就像很多初創(chuàng)企業(yè)的目標(biāo)都有些“天真”“無畏”一樣。但只要認(rèn)真思考、規(guī)劃，持續(xù)努力，就總會越來越接近實(shí)現(xiàn)的一天。

? Goal目標(biāo)：目標(biāo)。

但是，這里所說“宏大到嚇人但讓人振奮的目標(biāo)”和企業(yè)的“愿景”并不是同一回事。我們討論的是OKR，是每個季度或每年都要認(rèn)真去實(shí)現(xiàn)的，而非一堆不可能、不明智、不切實(shí)際的目標(biāo)。因此，如果讓你感覺困惑，我們不妨就先專注于“大寫的目標(biāo)”好了。

KR應(yīng)該是S.M.A.R.V.的

KR，Key Results，關(guān)鍵成果，是用來衡量與評估目標(biāo)進(jìn)展的指標(biāo)。它們應(yīng)能被用來證明：你正朝著既定的“大寫的目標(biāo)”而努力前進(jìn)，你做的每一件事都是為了推動它的實(shí)現(xiàn)。

很多組織常常會用“S.M.A.R.T.”的框架來解釋KR，也就是“Specific（具體）、Measurable（可衡量）、Achievable（可實(shí)現(xiàn)）、Relevant（相關(guān)）、Time-bound（有時限）”。但或許把Time-bound換成Value-based（基于價值）會讓OKR更容易執(zhí)行——

? Specific具體：當(dāng)然，關(guān)鍵成果必須具體！

? Measurable可衡量：可衡量是關(guān)鍵。如果我們無法衡量和評估成功或失敗的程度，那么KR就失去了它的意義。但請記住，這是并不只是說找一個相關(guān)的數(shù)字就可以，它還應(yīng)該是實(shí)際的“Metric指標(biāo)”。因此，M還可以被理解為“Metric-driven指標(biāo)驅(qū)動”——你還可以記下這一指標(biāo)的初始值作為參考，從而更好地評估這些關(guān)鍵成果的進(jìn)度。

? Achievable可實(shí)現(xiàn)：從技術(shù)上講，關(guān)鍵成果必須是真實(shí)可實(shí)現(xiàn)的。但如果想把這件事做得更好，關(guān)鍵成果就還必須上點(diǎn)難度——需要稍微跳一下才能夠得著那種，但又不至于太難，讓人望而生畏。這樣才能將想象力和頭腦風(fēng)暴過程發(fā)揮到極致，迫使人們打破常規(guī)，創(chuàng)造性地思考。設(shè)定簡單的目標(biāo)是不會帶來創(chuàng)新的。因此，A也可以被理解為“Ambitious（雄心勃勃的）”，或者是“Audacious（讓人振奮的）”。

? Relevant相關(guān)的：在確定OKR的過程中，我們時常會遺失初衷，所以不斷修改并最終確定OKR之前，一定要換個視角重新審視自己的決定。?

?Value-based基于價值：一般來說，OKR都是每1-2個季度制定一次，即Time-bound，但如果真的以“有時限”作為限定，有時反而限制了我們的想象力——可能會去挑在特定時間段內(nèi)可完成的“小目標(biāo)”。當(dāng)然，這也并不是說我們可以完全忽略時間限制，比如定個需要幾十年才能完成的目標(biāo)。因此，我們不妨換一個思考方式。

比如將T換為V——Value-based（基于價值的）。我們這里所說的價值，不管是為客戶創(chuàng)造價值，還是為企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價值，都應(yīng)該是真實(shí)的價值——無法弄虛作假的價值。此外，也要考慮“古德哈特定律”的影響：一旦一項(xiàng)指標(biāo)成為目標(biāo)，它就不再是一個好的指標(biāo)了。

真正的OKR應(yīng)該是：

現(xiàn)在，O和KR合在一起，就成了一個很好的指導(dǎo)框架，指引公司里的每個人都朝著同一個方向前進(jìn)，并且知道要贏得勝利需要付出什么，以及如何證明你們成功地完成了任務(wù)。OKR應(yīng)該：

? 能讓整個組織關(guān)注什么才是對企業(yè)成功至關(guān)重要的事情

? 鼓勵團(tuán)隊(duì)大膽思考，勇于冒險

? 幫助大家了解如何真正用數(shù)據(jù)說話

? 同時能培養(yǎng)透明、負(fù)責(zé)的企業(yè)文化

失效的OKR是怎樣的

首先需要明確的是：OKR是很難實(shí)現(xiàn)的。如果你的公司已經(jīng)在使用OKR，那么真的，請你一定先去認(rèn)真審視你們現(xiàn)在的OKR。在重新思考之后，你可以參考下面“不好的OKR”來理解怎樣才能做得更好。

1. 偽裝成OKR的待辦事項(xiàng)清單

OKR不應(yīng)該只是列出你們需要做的事——要不然即使完成了OKR，也只能證明你們言出必行而已，并不能證明你確實(shí)因此創(chuàng)造了什么新的價值。

例如...

O（目標(biāo)）：改進(jìn)產(chǎn)品

KR（關(guān)鍵成果）：

?上線 X、Y和Z功能

?重新設(shè)計(jì)主頁

?修復(fù)30個bug

這些關(guān)鍵成果都很具體，但肯定不是指標(biāo)驅(qū)動，而且由于沒有直接與目標(biāo)掛鉤，它們的相關(guān)性也不夠清楚，更沒有顯現(xiàn)出它們的價值。

2. 假裝是OKR的業(yè)務(wù)指標(biāo)

高水平的業(yè)務(wù)指標(biāo)的確對業(yè)務(wù)很重要，只是它們對團(tuán)隊(duì)工作的幫助不夠大。

例如...

O（目標(biāo)）：實(shí)現(xiàn)盈利

KR（關(guān)鍵成果）：

?收入增加10%

?成本降低5%

?新增2000名付費(fèi)用戶

這些關(guān)鍵成果的確是指標(biāo)驅(qū)動的，相關(guān)且具有業(yè)務(wù)層面的價值，但不夠具體，無法具體指導(dǎo)各個團(tuán)隊(duì)的行動。同樣，在沒有更多信息的情況下，我們也很難判斷它是否是一個令人振奮的目標(biāo)。

3. “我們不知道如何衡量評估”的OKR

還有很多目標(biāo)方向大致是對的，但缺乏證據(jù)，因此無法知道是否成功實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的OKR。

例如...

O（目標(biāo)）：成為行業(yè)中最優(yōu)秀的公司

KR（關(guān)鍵成果）：

?提高客戶滿意度

?提高品牌知名度

?提高員工敬業(yè)度

實(shí)際上，這些目標(biāo)的具體性已經(jīng)接近及格線了（它們都比“做得更好”要好），但缺少了具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，歸根結(jié)底，它們既不具體，更算不上指標(biāo)驅(qū)動，因?yàn)楦緵]有衡量標(biāo)準(zhǔn)。但還算相關(guān)且基于價值。

4. 無用且無望的OKR

有點(diǎn)難度是好事，但目標(biāo)定得太高，以至于讓人望而生畏就有點(diǎn)適得其反了。

例如...

O（目標(biāo)）：主導(dǎo)全球市場

KR（關(guān)鍵成果）：

?拿下99.9%的市場份額

?將收入提高1000%

?拓展到200個國家

雖然總體上很具體，但它們是更宏觀的目標(biāo)，因此無法指導(dǎo)微觀的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。

對不同的團(tuán)隊(duì)來說，

有效的OKR是什么樣的？

真正好的OKR，還必須要看這個OKR是給誰定的。不同的團(tuán)隊(duì)會有不同的方法來評估衡量各自專注的工作進(jìn)展。

1. 對于擁有數(shù)據(jù)管道的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)來說

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)專注于為最終用戶創(chuàng)造價值，而不僅僅是交付功能——比如，確保用戶能夠立即查看他們的數(shù)據(jù)。

例如...

O（目標(biāo)）：讓最終用戶能夠即時訪問相關(guān)數(shù)據(jù)。

KR（關(guān)鍵成果）：

?實(shí)現(xiàn)實(shí)時儀表盤的秒級數(shù)據(jù)刷新（而目前基于查詢的解決方案平均需要1.5分鐘）。

?數(shù)據(jù)可用性從99.9%提升至99.999%

?將頁面加載錯誤率從1%降低至0.2%

這個OKR十分具體，而且也是可衡量的，也有具體、合理指標(biāo)驅(qū)動。但請注意，它的“好”在于：關(guān)注的是為終端用戶創(chuàng)造的價值（即時響應(yīng)、更長的正常運(yùn)行時間、更低的錯誤率），而不是“達(dá)到75%的采用率”或“讓用戶單次使用時間增加到5分鐘”之類的表面指標(biāo)。此外，這些目標(biāo)也很有挑戰(zhàn)性和高相關(guān)性。

2. 負(fù)責(zé)公司網(wǎng)站的營銷團(tuán)隊(duì)

運(yùn)營團(tuán)隊(duì)責(zé)任重大，他們必須制作高質(zhì)量的內(nèi)容，以持續(xù)吸引用戶訪問，并維護(hù)品牌聲譽(yù)。

例如...

O（目標(biāo)）：將我們的網(wǎng)站打造成本行業(yè)的“權(quán)威在線資源”

KR（關(guān)鍵成果）：

?將每月的“合格潛在客戶”（MQL）數(shù)量從1000個增加到2000個

?將網(wǎng)站平均訪問時間從30秒延長至4分鐘

?域名權(quán)威度評分從65分提升至80分?

這個案例中的關(guān)鍵成果都是真正基于價值的——不是諸如“新增20個高質(zhì)量反向鏈接”，或“在50個相關(guān)搜索結(jié)果頁面中排名進(jìn)入前10”，或“有機(jī)搜索流量同比增長100%”之類的——這些都是過程指標(biāo)，而不是最終結(jié)果——雖然它們也能很好的評估工作成果，但它們并不能算是真正的OKR。

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