三年前，當(dāng)泡泡瑪特在港交所成功上市時，許多人未曾想過，在移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中，一家以實體店起步的“零售”企業(yè)竟能取得如此豐厚的收益。時光荏苒，2024年的今天，人們更是難以置信，泡泡瑪特在短短一年多的時間里，不僅實現(xiàn)了海外收入和利潤的爆炸性增長，更向全球市場重新定義了“潮玩”這一曾被視為小眾的領(lǐng)域。

在零售領(lǐng)域堪稱“九敗一勝”的激烈競爭中，企業(yè)真正能夠做到"尊重時間，尊重經(jīng)營"并非易事，但泡泡瑪特的創(chuàng)始人兼CEO王寧卻以其獨到的洞察力和堅定的執(zhí)行力，引領(lǐng)公司取得了顯著的成就。他的成功，填補(bǔ)了中國主流商業(yè)認(rèn)知中的一塊關(guān)鍵空白。

本文經(jīng)「福布斯中國」授權(quán)轉(zhuǎn)載，有刪減。

泡泡瑪特創(chuàng)始人、CEO王寧

圖源：泡泡瑪特

今天如果你要問王寧，泡泡瑪特在做什么樣的事情，他或許會回答：“我們正與全世界最優(yōu)秀的藝術(shù)家合作，借助中國制造推出產(chǎn)品。利用中國市場，將這些相對小眾的藝術(shù)家孵化出來，再在全球市場，擴(kuò)大銷售和影響力。”

事實上，無論王寧如何描述，泡泡瑪特都是一個極難復(fù)制的存在。它不僅是中國消費者挑剔目光下的產(chǎn)物，更是一種跨文化、無門檻的藝術(shù)表達(dá)。其設(shè)計新穎、符號運用獨特，無論是夸張、親切、詼諧，甚至“憂郁”都最大程度滿足了年輕一代的視覺期待感。

今年2月，泡泡瑪特在泰國曼谷尚泰拉拋購物中心（CentralLadprao）開出了當(dāng)?shù)氐谌揖€下門店；開業(yè)當(dāng)天，CRYBABY藝術(shù)家Molly的現(xiàn)場簽售會幫助該新店創(chuàng)造了這家公司全球門店的單日銷售新高。

關(guān)于CRYBABY的成功，藝術(shù)家Molly認(rèn)為，與泡泡瑪特合作的這個IP不僅僅是一個愛哭的小孩，而是一種情緒的視覺化。同時也傳播了一項人們往往忽略的常識——很多時候，笑并不是唯一能讓人感到快樂的方式，哭同樣也可以治愈。

如果你還想進(jìn)一步理解泡泡瑪特的獨特之處，得先忘掉在時代的電梯里“瘋狂引體向上”式樣的敘事模板。跳脫固有范式，卻又與中國長期紅利息息相關(guān)的討論：因為無論從哪個角度看，泡泡瑪特都應(yīng)該誕生在中國。而按照王寧的話講，這個商業(yè)模式，如果在日本、韓國，市場太小，沒法養(yǎng)活藝術(shù)家；而在美國、歐洲，制造業(yè)的偏科嚴(yán)重則會導(dǎo)致產(chǎn)品孵化成本太高，企業(yè)難以壯大。他坦言，正是當(dāng)代中國給予了泡泡瑪特這樣一個機(jī)會。

尊重時間，尊重經(jīng)營

在潮玩產(chǎn)業(yè)鏈的最上游，設(shè)計工作室和藝術(shù)家們或許會將泡泡瑪特視為一個平臺。因為相較于迪士尼、三麗鷗（Hello Kitty IP所在公司），泡泡瑪特更像一個帶有風(fēng)格化濾鏡的制造平臺。雖然它擁有自己的IP設(shè)計部門，但除了可以幫助藝術(shù)家生產(chǎn)玩具外，泡泡瑪特還為任何文化創(chuàng)意甚至消費公司提供開發(fā)服務(wù)，如哈利·波特、肯德基等，而非在IP領(lǐng)域展開競爭。從這個角度看，王寧創(chuàng)造了一種鏈接，并讓所有參與方都能從中獲益。

位于最下游的消費者可能更傾向于將泡泡瑪特視為一個產(chǎn)品線豐富、風(fēng)格獨特的潮玩品牌。因為無論從觸感到設(shè)計，人們都能第一時間知道這是泡泡瑪特的“東西”。而后你才會意識到這款產(chǎn)品可能是MOLLY、DIMOO，或者是鋼鐵俠或迪士尼的公主們。王寧深信，一個優(yōu)秀的品牌應(yīng)該能夠讓顧客閉上眼睛，就能想象出他們的辦公室模樣，甚至老板的個性。

雖然一直有觀點認(rèn)為，泡泡瑪特缺乏傳統(tǒng)意義上的故事和內(nèi)容，使得所謂的文化很難直白地傳達(dá)至消費者一端。但最終實踐證明，視覺與符號往往能作為更直接、更高效的內(nèi)容載體。

當(dāng)你漫步街頭，不經(jīng)意間瞥見泡泡瑪特店鋪時，那奇妙張揚(yáng)的氛圍往往能在一瞬間吸引你的目光。相比之下，即使是短視頻也需要看5秒的完播率。因此，王寧也更愿意把錢花在將門店開到更顯眼的地段。

泡泡瑪特阿姆斯特丹首店

圖源：泡泡瑪特

泡泡瑪特上市以后，王寧經(jīng)常提及的一句話是，“我們始于A，中途嘗試了B，但因為C的加持而取得成功，最后可能是在D上變得偉大。”或許，關(guān)于“泡泡瑪特是什么”的疑問，從來就沒有一個滿分答案。

今年年初有人問王寧：“泡泡瑪特，它究竟是一個產(chǎn)品品牌，還是一個渠道品牌？”

王寧回答道，對于消費者而言，泡泡瑪特顯然不是一個渠道品牌。

或許，探究泡泡瑪特在做什么，比簡單地定義它是什么更有趣。王寧篤信，一個好的品牌核心在于能夠持續(xù)地、高度一致地滿足人們對消費的本質(zhì)訴求——即存在感和滿足感。

因此從一個側(cè)面看，王寧對泡泡瑪特這個由符號與視覺元素構(gòu)建的“娛樂王國”影響最深刻的部分，正是在于品牌零售領(lǐng)域的卓越表現(xiàn)。

但從另外一個側(cè)面看，泡泡瑪特在零售或品牌上的成功并非易事。最近兩年，王寧更頻繁地將“尊重時間，尊重經(jīng)營”掛在嘴邊，這像是他的一個決策參考，以便從成噸的細(xì)節(jié)中嗅到新的沉淀方向。

泡泡瑪特城市樂園2024玩水派對

圖源：泡泡瑪特

在細(xì)節(jié)中找到第三個選項

零售行業(yè)重要的東西很多，但最重要的是——細(xì)節(jié)。

對于CEO而言，如何在規(guī)模化發(fā)展的道路上妥善處理細(xì)節(jié)決策，無疑是一道嚴(yán)峻的考驗。當(dāng)團(tuán)隊陷入向左向右的爭執(zhí)時，往往伴隨著不必要的摩擦和內(nèi)耗。但對于王寧而言，支持團(tuán)隊做決策的目的是為了找到第三個選項。他始終相信一定存在一個更優(yōu)解，無需陷入絕對的討論之中。

王寧的邏輯在于，只要將問題和資源“切”得足夠碎，最終選擇一定不止兩個。

例如，在店鋪產(chǎn)品擺放上，是否要為顧客留有一些“呼吸感”，這取決于店的位置、大小、客流量以及自身的SKU。而位于北京三里屯的店鋪通過不斷試錯和調(diào)整，把這個問題轉(zhuǎn)變成了“留有多少的‘呼吸感’才最合理”。同樣，在泡泡瑪特一號店的定位上，是應(yīng)該成為一個擺滿昂貴稀有“玩具”的拍照打卡點，還是成為一個產(chǎn)品齊全，顧客拿取、選購方便的實用性店鋪？也在一次次調(diào)整中找到了兩者的最佳結(jié)合點。

在更為關(guān)鍵的IP孵化問題上，王寧同樣展現(xiàn)了他的獨特思維。面對A和B兩個選項，他可能會選擇“都要”，但關(guān)鍵在于如何合理分配資源、如何快速迭代以最大化效益。在成千上萬個細(xì)小問題的判斷與取舍中，最后堆砌出了泡泡瑪特獨有的品牌和文化。如今，他們在英國倫敦一個僅50平米的店鋪，年收入就已超過2,000萬。今年，東南亞也成為了目前跑的最快的海外市場。

泡泡瑪特意大利首店開業(yè)排隊等待的消費者

圖源：泡泡瑪特

泡泡瑪特越南古堡主題店開業(yè)

圖源：泡泡瑪特

2024年，泡泡瑪特開啟了更多元的嘗試。6月底，他們推出的自研手游《夢想家園》成為該公司IP內(nèi)容化關(guān)鍵的一步。同期上線的暢銷積木系列，也在將這家公司的IP護(hù)城河堆砌的更高。

這不是一個大江大河的創(chuàng)業(yè)故事，是王寧和泡泡瑪特這13年來在無定式的零售戰(zhàn)場中“一勝九敗”的歷險。他們不僅贏得了市場的認(rèn)可，還最大限度拓寬了一個小眾行業(yè)的邊界。

以下是福布斯中國對話王寧內(nèi)容節(jié)選：

文化出海是一項極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，而泡泡瑪特在海外市場的迅速增長令人矚目，你對此有何看法？

?王 寧我認(rèn)為我們與以往的品牌出海方式存在幾個顯著的差異。首先，我們的品牌和產(chǎn)品均源自國內(nèi)，并成功打入海外市場。我們的目標(biāo)消費者不僅僅是亞裔，而是真正地贏得了當(dāng)?shù)叵M者的喜愛。其次，與傳統(tǒng)的中國出海品牌主要依賴價格優(yōu)勢不同，我們并不依賴低廉的價格來吸引消費者。我們更注重的是文化上的認(rèn)同和消費體驗，而不僅僅是提供物美價廉的產(chǎn)品。

更值得一提的是，泡泡瑪特作為一個文化品牌，它所面臨的挑戰(zhàn)更為艱巨。因為我們所銷售的是非必需品，要讓消費者為非必需品買單，必須讓他們對我們的文化產(chǎn)生認(rèn)同。這一點比單純的產(chǎn)品替代或價格競爭要困難得多。

此外，我們在海外市場的發(fā)展策略也與眾不同。我們并沒有選擇找海外合作伙伴或代理商的方式，而是選擇了直營模式。我們在全球各地的門店都是直營店，直接雇傭并培養(yǎng)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊。這樣的模式使得我們能夠更深入地了解當(dāng)?shù)厥袌龊臀幕瑥亩玫貪M足當(dāng)?shù)叵M者的需求。

泡泡瑪特在國內(nèi)市場的“0到1”，與海外市場的“0到1”，這兩個階段，你覺得最大的不同或沖擊點是什么？

?王 寧??在國內(nèi)市場，從0到1的過程確實非常漫長。這個過程不僅僅是產(chǎn)品和品牌的推廣，更多的是我們自身的摸索和成長。比如，團(tuán)隊的組建、商業(yè)模式的探索、產(chǎn)品的持續(xù)迭代，以及我們在過程中犯下的錯誤和找到的正確方向。在商業(yè)模式上，我們花費了更多的時間和精力。

而在海外市場，情況則有所不同。我們已經(jīng)有了一個相對成熟的框架，產(chǎn)品已經(jīng)得到了市場的認(rèn)可，我們也擁有了一個相對國際化的運營體系。例如，我們在國際化之前就已經(jīng)與世界各地的藝術(shù)家簽約。現(xiàn)在，我們相當(dāng)于再將這些經(jīng)過中國市場驗證的藝術(shù)家和產(chǎn)品輸出到世界各地。因此，在海外市場上，我們面臨的文化障礙會相對較小。

2024Q1泡泡瑪特海外業(yè)務(wù)收入增長245-250%。2023年末，公司海外零售門店數(shù)量為80家（含合營），同比2022年末增加37家，2023年海外門店東西方比例約為7：3。

對于泡泡瑪特這種以IP為核心的產(chǎn)品，你是如何確認(rèn)它能在海外市場同樣受歡迎的？

?王 寧??首先，玩具本身是一個普遍存在的需求。無論是設(shè)計、藝術(shù)，還是帶給人們美好和快樂的小確幸，這些都是跨越文化和地域的普適需求。其次，我們的設(shè)計也具有國際化的特點。我們合作的藝術(shù)家來自世界各地，包括日韓、歐美、東南亞以及國內(nèi)和港澳臺地區(qū)。此外，我們還與迪士尼、環(huán)球影業(yè)、三麗鷗等知名品牌進(jìn)行合作，這些合作幫助我們更快速地融入不同地區(qū)的文化。

當(dāng)然，我們也非常注重本土化的運營。比如，在泰國，我們與泰國藝術(shù)家Molly合作，她創(chuàng)作的CRYBABY在泰國非常受歡迎，成為了我們在泰國市場的一大亮點。同樣地，在美國市場，我們與一位美國藝術(shù)家合作，其作品PeachRiot也在當(dāng)?shù)厝〉昧撕芨叩呐琶＿@些本土化的策略使我們能夠更好地滿足不同國家和地區(qū)消費者的需求。

與去年相比，你今年在心態(tài)上最大的變化是什么？關(guān)注的方向有哪些新的變化？

?王 寧??雖然每年的變化都不是特別顯著，但今年我確實感到了一些特別的驚喜。首先，我們的品牌和產(chǎn)品越來越被多國市場所接受和認(rèn)可。最初，我們試探性地進(jìn)入新市場時，會擔(dān)心消費者是否接受我們的產(chǎn)品，是否有市場。然而，經(jīng)過在歐美和東南亞多個國家的嘗試，我們發(fā)現(xiàn)我們的產(chǎn)品不僅被接受，而且市場表現(xiàn)良好。現(xiàn)在，我們更欣喜地看到，這些地區(qū)的消費者開始對我們的產(chǎn)品產(chǎn)生了狂熱的喜愛。在東南亞的許多地區(qū)以及歐美，經(jīng)常出現(xiàn)排隊搶購的情況，尤其是最近的泰國市場，我們的店鋪經(jīng)常處于售罄狀態(tài)。

圖源：泡泡瑪特

今年，我對全球化的理解也有了新的認(rèn)識。最初，我們認(rèn)為全球化就是讓我們的品牌和產(chǎn)品能夠進(jìn)入世界各地的市場。但后來我發(fā)現(xiàn)，全球化實際上是一個雙向的過程。它不僅讓我們的產(chǎn)品能夠進(jìn)入國際市場，同時也將國際市場的需求和趨勢反饋到國內(nèi)市場，從而推動國內(nèi)市場的發(fā)展。

就像瑞士的手表店和日本的餅干店，它們的主要顧客往往是來自世界各地的游客。同樣，我們現(xiàn)在也成為了全球消費者的目標(biāo)，他們不僅在海外購買我們的產(chǎn)品，還會到中國繼續(xù)購買。這種現(xiàn)象使得我們的中國門店也吸引了大量的外國游客。

因此，我認(rèn)為全球化做得好，不僅可以讓我們的品牌和產(chǎn)品走向世界，還能通過反哺國內(nèi)市場，推動品牌在國內(nèi)的進(jìn)一步發(fā)展。這是我之前沒有預(yù)想到的，也是我今年在全球化策略上最大的心得和變化。

有商學(xué)院關(guān)于泡泡瑪特案例研究的結(jié)論是——IP孵化能力決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)。你是如何看待這一點的？

?王 寧??確實，IP孵化能力對泡泡瑪特的發(fā)展至關(guān)重要。從我們開始推出MOLLY，很多人都懷疑我們是否還能打造出第二個如此成功的IP。但我們每年都有新的IP推出，并且有些越來越受歡迎。我們有一個成熟的體系來孵化和運營這些IP。這個體系并不是完全流程化的，因為創(chuàng)意和文化產(chǎn)業(yè)確實依賴于創(chuàng)新和個人的能力。但與此同時，我們也非常注重標(biāo)準(zhǔn)化和可復(fù)制性。我們的IP孵化過程并不是基于我個人的喜好來決定的，而是有一個相對客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)和資源分配機(jī)制。這種資源分配機(jī)制是基于數(shù)據(jù)和市場反饋的，而不是基于個人主觀判斷。即使有一天我不再擔(dān)任CEO，這個體系仍然能夠繼續(xù)運行并孵化出新的IP。

圖源：泡泡瑪特

你希望將泡泡瑪特打造成為一家什么樣的公司？

?王 寧??多年前，我們在招股書描繪的品牌愿景：希望成為一個全球有影響力的潮流文化娛樂公司，這一直沒有改變。

關(guān)于IP內(nèi)容的創(chuàng)造與運營，我一直主張打破傳統(tǒng)思維的桎梏，不拘泥于固定的框架和邏輯。我們不應(yīng)簡單地將IP與電影、故事或特定動作形式劃等號。以迪士尼為例，近年來最受歡迎的IP——玲娜貝兒，并沒有復(fù)雜的背景故事，卻贏得了大眾的喜愛。這提醒我們，成功的IP并非僅依賴于故事，而是需要找到與消費者產(chǎn)生共鳴的獨特方式。

一個優(yōu)質(zhì)的故事確實能為IP塑造豐富的世界觀，并作為低成本的市場營銷手段，迅速吸引更多受眾的喜愛。然而，我們也應(yīng)認(rèn)識到，IP的價值變現(xiàn)和用戶獲取并非只能通過某種固定方式實現(xiàn)，我們應(yīng)該根據(jù)它們的特點來定制發(fā)展路徑。我覺得每個時代都不一樣，我們無需固守某種范式。

泡泡瑪特能夠成功打造多個IP，背后的核心競爭力是什么？分享一下你作為CEO的經(jīng)營哲學(xué)和方法論。

?王寧?如果回到管理和CEO本身，我想分享幾個關(guān)鍵點。

第一，我們開創(chuàng)了一個全新的行業(yè)細(xì)分品類，這其中的難度遠(yuǎn)超過跟隨者。幸運的是，我們有機(jī)會發(fā)現(xiàn)并挖掘了一個原本被忽視的巨大需求，進(jìn)而將其發(fā)展成為了一個巨大的市場，甚至改變了人們的生活方式。我們的核心消費群是18-35歲的年輕人，我們讓大人們重新找回購買玩具的樂趣。他們通過購買我們的產(chǎn)品，不僅滿足了自己的需求和存在感，還賦予了這些產(chǎn)品社交功能，使它們成為了他們生活的一部分。

第二，我們始終秉持著“慢公司”的理念。雖然從表面上看，我們每年的增長都非常迅速，但實際上我們始終保持著穩(wěn)健的步伐。我們堅持長期主義，抵御了許多誘惑，始終堅持做我們認(rèn)為對的事情。在創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)大家都在討論B2C垂直電商和線上流量時，我們卻選擇了線下實體店這一看似一點都不“性感”的路徑。我們專注于品牌建設(shè)，推出了非剛需類產(chǎn)品，這些都是在當(dāng)時被認(rèn)為風(fēng)險較高的商業(yè)嘗試。然而，正是這些反常識的決策，讓我們在競爭激烈的市場中脫穎而出。

另外，我們堅持直營模式，無論是國內(nèi)還是海外市場，都保持著高度的自主性和控制權(quán)。我們深知規(guī)模和數(shù)字的誘惑，但始終堅守自己的初心和原則。這些看似笨拙的決策，實際上是我們成功的關(guān)鍵。

泡泡瑪特法國首家門店在巴黎沙特萊廣場開業(yè)

泡泡瑪特東京原宿店

泡泡瑪特韓國首爾弘大店

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