財經科技創事記

席卷全球，中國掃地機“何以掃天下”

2024-07-18 21:17:11 創事記作者：

來源：遠川研究所

出海是今年中國企業最熱衷探討的話題，但對于掃地機器人這個品類而言，海外市場早已是中國品牌們的日常。

面對來自中國競爭對手的強大產品力和極致性價比，曾經獨占全球掃地機絕對龍頭的iRobot被不斷地蠶食份額，截至2023年末，其營收已經跌至8.9億美元，相比之下，科沃斯海外市場65.22億的海外營收，已經在悄然之間動搖了iRobot的霸主地位。

這種轉變并非發生在一夜之間。更快的迭代周期、更高的產品路線、更強的綜合能力，使得中國的掃地機器人打破了傳統的中國制造「性價比」的標簽，成功在海外市場上走出了一條高端溢價的路線。

為何能夠在掃地機器人的出海上先下一城？中國企業做對了哪些事情？在國內市場的競爭上，掃地機器人們又將依靠什么樣的優勢更進一步地滲透到這個同樣龐大的消費內需市場中？

站在如今這個時點，曾經的全球第一正在遭遇中國企業史無前例的挑戰，復盤掃地機器人一路走來的發展歷程，對于中國企業來說，未來的成長空間還有多少，又該如何實現？和諧匯一消費組研究員劉天雨從自己的視角出發，帶來了深度的解讀。

主流觀點認為，人和動物的根本區別，在于人會制造工具和使用工具。

在漫長的文明史中，人類發明了無數的工具。公元前2000多年，底格里斯河周邊的部落開始用馬拉四輪車作為交通工具；早在埃及文明的鼎盛時期，古埃及人已經會用蘆葦桿蘸著顏料在草紙上寫信來作為通訊工具；而我國夏代的酒祖杜康最早用雞毛和竹條制作的簡易掃帚，則被視為清潔工具的雛形。

十八至十九世紀兩次工業革命后，世界科技飛速發展。蒸汽機與內燃機的出現使得汽車成為了風靡全球的全新交通工具；電話的問世則讓通訊工具擺脫了時間和距離的桎梏；然而人類在這一時期使用的清潔工具——

還是掃帚。

似乎人類所有的聰明才智，都集中用來了發展生產、探索未知和暴力戰爭，卻鮮少關注如何打掃干凈一間小小的臥室。古語有云：一屋不掃，何以掃天下？但仿佛天下初定、散馬止戈之時，科技界的精英們才愿意俯下身來，聽聽家庭主婦的抱怨，看看柴米油鹽日子里的瑣碎需求。

到20世紀初，吸塵器的發明稍稍填補了千百年來清潔領域創新競賽上的空白，完成了清潔電器從0到1的一小步，而以電機帶動葉片轉動、在密閉殼體內產生空氣負壓來吸附灰塵的工作原理，也貫穿了后續百年間清潔工具的技術革新。

但歸根結底，手持式的吸塵器只是提升了清潔的效率，但仍未突破解放雙手的阻礙，或許不是清潔電器的最終形態。到21世紀初，信息技術的發展日新月異，一款全新的、能夠完全解放雙手、省時省力的清潔工具呼之欲出。

在這種背景下，掃地機器人誕生了。

掃地機的問世與全球演進

與現在功能完備、操作便捷的全能型掃地機不同，早期的掃地機還停留在“人工智障”的概念階段。1996年瑞典家電公司伊萊克斯推出首款掃地機器人 “三葉蟲”（Trilobite）的原型機，彼時還是隨地亂撞、隨緣打掃的工業垃圾，甚至還需要在家中貼上磁條避免撞墻。

而如今市面上流行的旗艦款掃地機，不僅搭載先進的激光雷達導航+AI避障系統，能實現全屋智能路線規劃清掃，更是搭配了功能強大的全能基站，真正成為懶人福音。在二十余年的發展歷程中，筆者習慣于依據行業性的重大技術創新，將掃地機迭代史大致劃分為三個階段：

第一階段：功能性階段（1996-2009）

繼原型機問世后，二十一世紀初，美國公司iRobot 推出Roomba系列產品，首次實現掃地機器人商業化。早期的掃地機能夠實現基礎的清掃功能，但在導航系統上成熟度很低。初代掃地機利用碰撞傳感器來定位，沒有路徑規劃能力；后續引入陀螺儀來定位，可以進行弓形規劃，但建圖效率和導航精度差。這一時期的掃地機完成了最基礎的清掃功能的定義。

第二階段：智能性階段（2010-2018）

SLAM（即時定位與地圖構建，Simultaneous Localization and Mapping）技術的出現有效地解決了掃地機器人路線規劃不清晰的問題，視覺導航（vSLAM）和激光雷達導航（LDS SLAM）的應用讓掃地機長出了“眼睛”，尤其是2016年左右，精度更高、更靈敏的激光導航廣泛應用讓掃地機的使用體驗更上一層樓，到目前來看，激光導航已經成為高端機型的必備。

這一時期的掃地機從之前的基礎清掃向高效清掃進化，具備路線規劃功能成為行業標配，掃地機器人進入智能時代。

掃地機隨機碰撞（左圖）vs規劃清掃（右圖）路線示意圖，資料來源：網絡

第三階段：便捷性階段（2019年至今）

基站的誕生讓掃地機器人有了自己的家。2018年，iRobot i7+首創基站自動集塵功能，用戶不必每次清掃后都手動更換集塵袋；一年后云鯨發布抹布自清潔機型，解決了手動清洗抹布的痛點；而2020年至今，多功能基站迎來了一輪集中的軍備競賽式創新。當前市面熱銷的高端機型已經搭配了集自清潔、自集塵、自動除菌、烘干等功能于一體的全能基站，幾乎能夠完全解放雙手。

掃地機產品演進歷史，資料來源：公司官網

相應地，掃地機制造也已經形成了標準化的生產模塊和完整、細分的產業鏈。

掃地機主要組成模塊，資料來源：和諧匯一研究部

縱觀掃地機行業全球發展歷程，行業規模的增長也呈現脈沖式特點，增長階段基本與歷史上技術發展階段相吻合，增速的階段性提升主要由技術革新帶來。

拉長看，行業規模20%的復合增速大部分由銷量的增長貢獻，符合傳統家電的家庭端滲透率提升邏輯；而行業的均價表現則類似消費電子，在技術變革相對緩慢的階段憑借規模生產攤薄成本而逐步下降，而在下一輪創新周期來臨之時又伴隨著新技術的應用而迅速抬升。

2010-2023年全球掃地機市場規模與量價表現，資料來源：Euromonitor

海外市場的掃地機發展路徑似乎走的很順。經歷了吸塵器的百年浸潤，海外國家尤其是歐美等發達國家的消費者對清潔電器的接受度更高，而較大的人均居住面積和較高的可支配收入水平也使得他們在家用電器方面的支出更加慷慨，也愿意為房屋清潔和解放雙手支付一定的溢價。

作為歷史更加悠久的清潔品類，吸塵器的技術迭代日漸式微，很多發達國家的吸塵器已經進入成熟甚至負增長階段，海外傳統吸塵器的年銷量基本穩定在8500萬臺左右。而隨著掃地機的產品力逐漸提升，已經能夠滿足家庭日常清潔中的絕大部分需求，對于用慣了吸塵器的家庭而言，多花幾百美元購買一臺掃地機作為替代或者補充，似乎是一件很劃算的事。

如果我們以時間為橫軸，以海外市場的掃地機銷量與吸塵器銷量之比為縱軸的話，會得到一條絲滑、平穩的成長曲線。而這條曲線的斜率開始變得陡峭的階段，正是掃地機第二次技術革新中，導航定位技術得到應用、產品力大幅提升的時期。

海外掃地機與吸塵器銷量之比持續上升，資料來源：Euromonitor

iRobot與它的清潔帝國

前文中我們提到，美國公司iRobot是掃地機領域的先驅，事實上直到2018年之前，iRobot都保持著行業的全球霸主地位。iRobot于1990年由三位麻省理工學院的機器人專家聯合創立，公司早期以生產國防機器人（搜救、排雷）為主，二十一世紀后公司切入家庭服務機器人并逐漸將其確立為主業，并在行業的早期階段引領了全球的技術創新。

2002年，iRobot首次推出商業化的掃地機產品Roomba，隨機碰撞技術的應用在當時的時代背景下已經是遙遙領先；2015年，公司推出Roomba 980，將視覺導航技術應用于掃地機產品；2018年，公司又推出了帶自動集塵充電樁的Roomba i7+，再次開掃地機技術創新之先河。

可以說，iRobot在2018年之前是掃地機屆當之無愧的領頭羊，雖然推新迭代頻率不高，但款款爆品，配合品牌力和渠道優勢的加持，在海外市場獨占鰲頭，其地位堪比08-12年世界足壇中的西班牙，如日中天。

從財務表現來看，在2008-2018的十年間，iRobot的收入維持了14%左右的復合增長，突破十億美元；毛利率也從30%提到50%，掃地機作為科技含量越來越高的智能家用產品，相比制造屬性凸顯的傳統白電表現出了明顯的溢價。可以說，早期的iRobot讓用戶坐著，把地掃了，自己則是站著，把錢賺了。

iRobot 2008-2018年財務表現，資料來源：公司公告

然而iRobot也并非無懈可擊，高毛利、高研發投入的背后，是低下的研發效率。在技術路線上，公司創始人秉承“讓機器人理解周邊環境”的理念，選擇了尚不成熟的視覺導航技術執念般地苦苦耕耘，錯過了激光導航的行業主流機會，高額的研發投入蠶食了公司的盈利。

在推新節奏上，公司產品迭代過慢，一款新的旗艦機型的研發通常要打磨數年之久，而公司在商用、拖地等領域的業務拓展也遲遲不見回響。入則無法家拂士，出則無敵國外患，固守單一路線、未能適應變革的龍頭我們并不陌生，柯達和諾基亞的命運曾是前車之鑒。

不過，在掃地機發展的前兩個階段，行業的創新節奏整體偏慢，一款爆品的推出，通常可以連年暢銷、經久不衰；而在線上購物尚不成熟的時期，線下核心KA的渠道壁壘同樣易守難攻。從全球競爭格局來看，iRobot也缺乏一個強有力的挑戰者，阿喀琉斯之踵的危險暫未暴露。

到掃地機第三次技術變革的前夜，iRobot已經占據了海外市場70%的市場份額，并引導了全球的掃地機普及。據iRobot公司統計，海外主要發達國家市場的家庭滲透率已經達到接近15%的水平。

iRobot 全球市占率（2018），資料來源：iRobot

海外主要市場家庭滲透率情況，資料來源：iRobot，注：HHP（Household penetration），指家庭滲透率

而同期的中國，即使以城鎮家庭為基數估算，掃地機的滲透率也不及5%。

中國品牌：悄悄內卷，驚艷世界

相比起海外市場的如火如荼，中國掃地機的起步來得更晚一些。

在海外巨頭攻城略地的年代，中國的本土品牌才剛剛誕生：2009年，前身是吸塵器代工企業的科沃斯在錢東奇的帶領下發布了第一款掃地機“地寶”，并在相當一段長的時間內占據了國內掃地機的半壁江山；

2014年，從百度畢業的昌敬創立了石頭科技并進入小米生態鏈，歷時兩年研發出第一代米家掃地機；2016年，90后張峻彬創立云鯨，創業伊始就以推出一款市面上沒有的產品為己任；2017年，俞浩和他的追覓登上了行業舞臺，幾輪產品推新與融資表現頗有黑馬之姿。國產掃地機群雄爭霸的大幕緩緩拉開。

雖然出道晚，但是很能卷。

就像當年我們用2年零8個月從原子彈跨越到氫彈一樣，中國企業的橫空出世，直接把掃地機的第三次技術變革開上了快車道。2019年11月，云鯨率先推出了能夠自動清洗拖布的自清潔基站產品J1，開啟了國產掃地機創新競賽的序幕；

2021年9月，科沃斯推出的N9+掃地機定義了全能基站，集“充電、補水、洗拖布、烘干、集塵”五大自動化設計為一體，用戶只需幾個月清理一次集塵袋，非常省心；2023年3月，石頭憑借極強的研發效率與降本能力，推出了首發價3299元的性價比產品P10，進一步降低了全基站機型的購買門檻；2023年4月，追覓X20用全球首創的仿生機械臂創造性地解決了邊角清掃的問題，并在一年后進一步升級為雙機械臂。

中國本土品牌的在強化清潔功能、解決用戶痛點方面的創新如雨后春筍般競相迸發，新熱點的誕生會迅速得到全行業玩家的競逐，而功能迭代的時間窗口也越來越短，顯著快于同時期的海外品牌。

掃地機技術迭代窗口期越來越短，資料來源：公司官網，洞見數據，注：黑色加粗為首先研發出該功能的目期及所屬公司的產品型號；窗口期指某一功能從首發到被競品跟隨的時間

2020年以來，短短三年時間，國內基站類產品的占比迅速拉升至80%以上，帶動國內市場的掃地機均價翻了一番，從1500元左右提升至3000元以上，但銷量卻始終維持在500萬臺左右的水平，城鎮家庭滲透率仍然在5%左右。敢教日月換新天，國內掃地機迅速完成了階段性存量市場簡單粗暴的結構升級。

究其原因，一方面是供給端內卷式的創新，另一方面，則是掃地機在國內的發展和教育時間極短，需求尚未被充分激發，當前的存量用戶集中在高線城市，對價格不敏感、愿意為更好用的產品買單，也成為了頭部企業爭相追逐的目標群體。

就像當初“讓一部分人先富起來”那樣，本土品牌讓一部分人先用上了更好的掃地機器人；而如何降低購買門檻、普及消費者教育、充分挖掘國內需求，則是當前的國產品牌需要解決的問題，畢竟“先富帶動后富、實現共同富裕”才是宏偉藍圖中更為任重道遠的一步。

2010-2023年中國掃地機市場規模與量價表現，資料來源：Euromonitor

產品迭代的背后，是產業格局的變遷。硬件、軟件、算法、數據，高端化的進程帶動生產和研發過程更加復雜和精密，也使得行業的準入門檻越來越高，國內小品牌、跨界品牌和外資品牌在這一輪創新競賽中逐漸掉隊、退出市場，行業集中度持續提升，CR5達到90%以上。

中國掃地機行業線上市場份額變化，資料來源：奧維

而在科沃斯身后，石頭、云鯨、追覓等挑戰者各有特點、不落下風，一超多強的競爭格局也開始松動。2023年以來，作為中國掃地機行業的先行者和初代龍頭，科沃斯在二代接班的過程中管理層出現變動，研發端深陷人才流失、產品策略失誤的困局，又連續受到洗地機行業降價和新業務虧損的負面影響，發展出現遲滯。

龍二石頭穩扎穩打、降本增效，適時推出主打性價比的全能基站產品與產品力優秀的旗艦款產品，拉近了與龍頭的份額差距，甚至一度有超越之勢；追覓堅持高舉高打的策略，在高端機型市場高歌猛進，而此前受到J系列產品線單一詬病的云鯨也加快了推新的節奏。

國內Top4掃地機品牌線上份額變動情況，資料來源：奧維

進入2024年，科沃斯開始反思調整，補齊性價比單品、推出主流價位旗艦機型、減少新業務投入，一系列動作的落地初見成效，剛剛結束的618、下半年的雙十一大促，新一輪的較量再次開啟。而開年以來，國內掃地機量價均有回暖之勢，在競爭中做大蛋糕，成為了頭部品牌當前階段共同的主線。

在國內群雄并起、競逐全基站王冠的時期，海外的高端市場卻還是一片蠻荒。在iRobot和其他外資品牌的緩慢引導下，大部分發達國家還在經歷前兩個階段從隨機碰撞向規劃清掃的升級歷程，不帶基站的單機、甚至初代的陀螺儀產品還充斥著市場。海外發達國家的消費能力整體高于國內，但供給端遲遲沒有足夠先進的產品來引導升級，需求遠遠沒有被充分滿足。而此時國內市場的產品結構和均價，已經在代際上遙遙領先于全球市場。

當國內掃地機企業在廝殺之余，將目光投向海外的時候，就像哥倫布眺望海平線的望遠鏡中，出現了新大陸的魅影。

逆轉點：國產出海

石頭科技，是國產掃地機企業出海的排頭兵。

2016年，剛剛進入小米生態鏈的石頭歷時兩年沉淀，推出了第一代米家掃地機，激光導航技術的應用和1699元的親民價格，處女作一經問世便晉升十億級大單品行列。

若按當時的路徑發展下去，依托小米供應鏈資源，石頭完全可以成為一家穩定現金流的代工廠，但小米極致性價比的策略導致代工的利潤率注定偏低，同時失去登上清潔電器品牌競爭舞臺、成為一家偉大公司的機會，也不是創始團隊的初衷。而當時的國內市場，各本土品牌初露鋒芒，外資品牌慢慢被擠出市場，卻鮮有公司考慮率先出海發展。成立三年的石頭，站在了第一次選擇的十字路口。

攘外，還是安內，歷史上在這個問題上做出正確選擇的人，往往能夠成就一番事業。

2017年，石頭開始做自有品牌并選擇出海。一方面，公司看到了海外相對寬松的競爭環境和廣闊的升級空間，另一方面，避開與小米的直接競爭，避免小米代工的標簽給公司塑造品牌形象帶來的不便。出海的第一站，公司瞄向了歐洲市場，并在更加注重產品體驗的德國率先取得了突破。一年后，自有品牌收入占比就達到51%，超過小米代工；而現在公司的營業收入基本全部來源于自有品牌，已經擺脫了最早的代工業務。

石頭科技自有品牌占比逐年提升，資料來源：公司資料，和諧匯一研究部

產品力，是石頭以及其他中國品牌出海的核心科技。正如前文中所言，國內掃地機的迭代速度，對于海外龍頭而言幾乎是降維打擊。以石頭為代表的國產企業普遍應用了高精度LDS激光雷達模組，結合自研的SLAM導航定位算法，繞開iRobot視覺專利壁壘的同時，產品性能已經實現了超越。

石頭在把握海外用戶痛點方面同樣精準，比如升降拖布的應用解決了地毯環境的清潔問題。而在21年第三代基站類產品風靡中國后，海外市場的主流產品已經出現了代際上的落后，科沃斯、追覓等國內品牌紛紛“摸著石頭過河”，加快了出海布局的步伐，共同引領了全球市場的結構升級。

在iRobot、Shark等品牌還在主銷均價300美元的產品時，中國品牌直接掃地機檔次將拉升到了一個新的level。1399美元的石頭S7 MaxV Ultra，1150美元的科沃斯X2 OMNI，1199美元的追覓L20 Ultra，激光導航、結構光避障、全能基站、拖布抬升、仿生機械臂等功能受到了海外消費者的廣泛認可，叫好又叫座，亞馬遜平臺的高評分和銷售份額提升就是最好的佐證。

新冠疫情后，海外國家發消費券和線上購物的潮流又加了一把助力。常言道由奢入儉難，用過高端機的消費者很難再回去用老產品，哪怕老品價格更低。而高端產品背后的高毛利不僅給營銷投入、市場教育留下了足夠的費用空間，也增強了企業應對海運費、關稅等不確定性因素的底氣。不管怎么說，此次會戰是全能基站對低端機型，優勢在我。

亞馬遜各品牌主力機型功能參數與評分對比，資料來源：亞馬遜

先為不可勝，以待敵之可勝。國產品牌修煉內功、打磨產品的同時，iRobot也經歷著他的至暗時刻，執著于視覺技術的鉆之彌堅，卻忽略了清潔家電企業賴以生存發展的消費者需求，最終也逐漸被消費者所拋棄。

22-23年，公司收入連續下滑，利潤連續虧損，亞馬遜的收購計劃也在24年初宣告終止，創始人與CEO Colin卸任，同時推出裁員、優化費用、停止非主營業務等一系列經營重組計劃，經營情況舉步維艱。沉舟側畔千帆過，iRobot的全球份額迅速被中國品牌蠶食。2024年3月的石頭新品發布會中，公司振奮地宣布了歐睿國際權威認證登頂全球銷額第一的消息。

全球掃地機市占率變化，資料來源：和諧匯一研究部

看未來，國產出海的路還能走多遠？產品結構也許是一個可以參考的指標，當前海外國家的全基站產品占比仍然較中國有不小的距離，而在海外企業供給迭代跟不上需求變化的背景下，以石頭為代表的中國品牌積極出海、引領高端、擴大海外市場份額，仍將是未來幾年內全球掃地機行業的主線。

中美歐掃地機結構對比，資料來源：和諧匯一研究部

結語

創新永不眠，清潔電器領域的技術迭代還在日新月異地發生著。也許有一天，掃地機能夠在深度清潔、即時清潔和復雜環境清潔等方面邁上新的臺階，也許未來機器人能夠真正理解周遭環境，不拘泥于清潔，而是能夠在家政服務中起到更重要的作用，甚至人形機器人也能被商業化投入使用，人類社會快進到《底特律·變人》中想象的賽博時代。

但也有可能，掃地機在迭代到足夠好用、能夠完全覆蓋日常需求的階段后，鈍化技術進步、突出制造屬性，在規模化生產降本后成為家庭必備的基礎款電器，經歷一次空冰洗歷史上那樣的滲透率躍升，迎來一個類白電化的終局。登高必自卑，我們將沿著行業的發展脈絡持續思考，同時也對未來可能出現的新浪潮拭目以待。

一萬年太久，只爭朝夕。站在當下的時點看，第三次技術革新的浪潮正在以中國為起點席卷全球，而海外結構升級的空間仍然廣闊，我們看好國產清潔電器優秀企業的出海戰略，也期待他們在競爭中做大國內市場，推動保有量繼續提升。海闊天空，風鵬正舉，千帆競渡，百舸爭流。

在完整的產業鏈體系和工程師紅利的加持下，中國科技企業正在經歷進軍海外市場、深度參與全球競爭的階段。而在“中國制造”走向“中國智造”的歷程中，我們需要的不僅是光伏、半導體、汽車這些核心領域的尖端突破，更需要一個又一個像掃地機這樣的優勢細分領域，構成科技出海、品牌出海宏偉目標的毛細血管、末梢神經。事在人為，唯有躬身入局，挺膺負責，方有成事之可冀。

風險提示：以上文字出現的任何信息涉及個股均不作為投資推薦，不代表實際投向，僅作為案例分析。

遠川問答

?遠川：從滲透率的增速來看，目前國內市場和國外市場哪個更具備持續的成長性？

?劉天雨：海外市場穩定滲透，每年量的增速相對穩健，產品結構還在升級，后續預計量價齊升；國內市場滲透率低、潛力大，但是過去幾年技術的迭代、價格的大幅增長抑制了銷量的增長，后續預計回到價穩量增甚至以價換量的節奏，但是滲透率提升的節奏要看國內消費的宏觀環境，畢竟品類相對可選。

?遠川：整個掃地機器人在國內已經經歷了一個不算短的培育階段，但目前滲透率仍然較低，是哪些因素阻礙了這個品類的增長？發展到什么階段，實現哪些標志性的代表節點，才能表明已經順利走完了培育期？

?劉天雨：兩個因素：第一國內的消費者教育還不到位，消費者對掃地機的認知還不充分；第二過去幾年技術的迭代、價格中樞的上移抑制了銷量的增長。順利走完培育期的節點應該還是看家庭端滲透率的提升，比如微波爐現在在中國基本就是個成熟品類，城鎮居民每百戶保有量達到50臺，掃地機只有5臺左右。

?遠川：國內廠家普遍都有高端產品線，在出海的過程中，不同公司是如何在海外市場上建立自身相對于其他國產品牌的競爭優勢的？

?劉天雨：從出海的角度講，現在更多是國產品牌對海外品牌整體的競爭，國內品牌內部的競爭還不太明顯，每個品牌的外銷都有不錯的增長。國內品牌做內部比較的話，我們認為部分出海早的頭部品牌產品口碑好、渠道基礎牢，已經初步建立了自己的競爭優勢。

?遠川：對于掃地機器人這個消費品類的商業模式來說，產品力、渠道和品牌這三個維度，哪個更核心？

?劉天雨：每個階段的核心競爭優勢不同：比如掃地機發展的早期是品牌和營銷重要，因為消費者還在早期教育的導入階段，比較認牌子；現階段是產品力更重要，因為技術迭代快，產品力的差異在拉大，而且消費者能夠直觀感知；未來可能是成本優勢最重要，因為技術迭代趨于平緩后，更考驗降本后的性價比。但無論行業發展的哪個階段，持續創新都是必備的競爭能力。

?遠川：除了掃地機器人之外，還有哪些清潔類家電保持著較高增速，有可能成為企業的第二增長曲線？

?劉天雨：洗地機有可能成為第二曲線，但是洗地機門檻相對比較低，競爭格局比較差。不過當前掃地機的空間還很大，第二曲線可以慢慢研發培育。

關于和諧匯一

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