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　　在下行周期下，對企業主來說，保持一定的現金流支付企業運轉，不做主業之外的業務嘗試，節約成本，是現階段經營發展的關鍵。

　　作者|旺仔  編輯|程怡

　　來源：略大參考

　　創業圈里有句話，北京譚拓寺上山路的堵車情況，大約能體現出當時的創業環境。

　　被譽為中國求事業比較靈驗的寺廟之一，夢想進入新富階層的群體，總愿意到這兒來，把自己的困境和盤托出。融資不順利，開車來燒柱香，客戶大單簽不下來，到這里來問問。以至于創業的朋友們，約著去譚拓寺徒步，往往會成為一種敏銳的信號，對方是不是有什么事情？

　　這座千年古寺見證了太多人世間的愿望和渴求，青煙繚繞的檀香里燃燒著人們滾動向前的欲望，它們是時代機會的組成。

　　只是“人事有代謝，往來無古今”，去往譚拓寺求佛問路的人，一茬接著一茬，愿望卻變得一再樸素。從祈求抓住時代風口，到現在許愿能穩定的“活下去”。

　　在投資人捂緊錢袋，市場難覓新方向的階段，還有什么比留住賬戶現金，活下去更為實際。

　　于是，求穩高于一切，經營欲望一再降低。畢竟，每位創業者都不想自己的創業經歷，像扔出去又飛回原點的回旋鏢，在外面“盤旋”許久，最終卻是繞了一大圈，又回到起點。

　　01

　　縮減

　　三季度，虧損。

　　看著報表上的赤字，李媛沒有太多驚訝。結果是預料之中，公司簽了多少單子，回了多少款，她很清楚。但是，一份按照現代財務制度出具的報表，可以展示虧損來自哪兒。

　　公司三條業務線，兩條都在萎縮，中小企業項目組，今年就簽了60萬的單子，不及去年的零頭；服務企事業單位的部門，情況好一些，訂單740萬，跟去年同期相比下降17%。至于新業務線，業績增長越多，虧損越多，只能貢獻現金流。

　　這些就是李媛公司，過去9個月經營的全部情況：83名員工，工作270天，掙不到1000萬。

　　其實，對創業者而言，無需看報表，便能清楚感知經營情況。田野，從事會展營銷策劃、今年前9個月，公司取消的會展比成功舉辦的多。周華，開了五年美容院，看老客戶和朋友今年的續費率，便能感知，生意難以堅持。張超，外貿，盯著原材料平滑向下的售賣價格，已然清楚，形勢艱難。

　　創業是考驗創業者平衡收入和支出能力的風險測試。一位長期創業者，總會經歷艱難時刻。

　　2020年，李媛的企業前三個季度的業績，比今年更糟，訂單量不到400萬元，現金流吃緊，公司6位股東，以借款的形式為公司緊急輸血。當年年底，公司中標6000萬的項目，才終于緩過來一口氣。

　　田野從事的展會行業，屬于預付費模式，客戶辦展，需要提前支付部分費用，田野的公司再進行場地預定、材料購買。經營支出可以控制，沒有收入，就極力壓縮成本，比如更換辦公場地、員工實行最低工資等等。

　　周華也進行過成本管理，去年將美容院的地址換到同樓層面積更小，租金更少的場地，并更換了工資更低的店長和美容師。

　　張超控制經營成本的時間就更早了，從2018年行業進入下行周期開始，公司四年間換過3個辦公地點，從北四環到北清路，最終換到通州。

　　企業收入減少的情況下， 創業者可以通過減少經營支出，進入低欲望的經營狀態，降成本、不擴張、維系只要能活下去就行的目標。但是，然后呢？

　　田野的公司從17名員工，到現在只剩6個人，周華的美容院，從兩間屋子7個美容床位，到現在只剩一個房間，三個床位。張超的企業，已經換到距離發貨倉庫不足3公里的位置辦公。很多創業者的經營成本，已經縮到墻角，減無再減。

　　就像高速旋轉的陀螺，失去外力抽打，依然能夠旋轉一段時間。但持續的力量消耗，最終會讓陀螺停下來。

　　02

　　現金流

　　今年最后一個季度，李媛給自己列了兩個重要事項：找錢、控制現金流。

　　李媛做企業技術服務，早些年，公司有銀行、研究所、醫院等優質項目支撐，接一些利潤不高的大項目，就當做在行業內打認知度，李媛對項目收入沒有過多要求。

　　但眼下客戶選擇偏謹慎。9月的一次周會，公司兩位副總和三位部門經理坐在一起，復盤新產品的推廣情況。新品發布三個月，拜訪了十幾位客戶，沒有一家表現出強烈的購買意愿，說辭也都驚人一致的相似，今年預算有限。高管們也搞不清楚，究竟是產品不行，還是大家真的沒有錢。

　　收入銳減，企業的經營成本卻沒能同比例下降。公司在北四環邊租用300平米的辦公場地，每平米11元/日，一年租金接近120萬，加上80名員工和部分外包人員的用工費用，一年營業成本接近2000萬元。而今年截止到9月份，公司簽訂的合同金額，不超過1000萬元。即便加上之前項目的回款，湊夠2000萬元，也是不小的挑戰。

　　首要工作是找錢。下半年，李媛頻繁去客戶企業做拜訪，積極見人、在朋友圈刷存在感。之前一些毛利不高，回款周期長，核算下來利潤率比銀行理財產品高不了多少的項目，現在也簽，為了補充現金流。李媛覺得“雖然不必向管理類書籍說的，留夠18個月的現金流，但半年，或者一年的準備應該有”。

　　十一期間，李媛去譚拓寺燒香，祈求公司年底前，能成交幾個千萬大單。趕在年底前沖一沖業績，另外，有訂單在手，也可以預測明年的用工規模，借此決定年底前是否需要裁員。

　　量體裁衣，是創業者的生存本領。

　　今年，田野的企業規模縮小一半，他沒裁員，員工都是自己離職的。

　　從5月份開始，公司只發放5000元的基本工資。年輕的員工很快就離職了。留下的都是有幾年工作經驗的員工，轉行不容易，他們不敢輕易離職。田野也不會辭退他們，支付不起N+1的離職補償。雙方就耗著，就看是公司先挺不住，還是員工先扛不住。

　　9月初，公司一度有好消息，在北京的一個展會，已經完成了場地預訂和物料采買，消防、公安也都上報完成，就等著展會開完，客戶付全款。結果，疫情原因，臨開前兩天被叫停。雖然是不可抗力，客戶還是很不高興，因為前期已經付了成本。

　　田野去處理場地延期，又給客戶讓了折扣，事情最終解決。不過，員工的士氣更低落了，展會沒開，項目獎金又得延期。最近，田野不愛去公司，沒錢賺，老板和員工相看兩厭，互看不順眼。

　　03

　　舍棄

　　10月中旬，李媛將財務報表呈報董事會，并且給股東、董事、監事逐一發微信，提出召開董事會，商議發展方向。

　　除了創業頭兩年，李媛沒在公司召開過董事會。這種基于現代企業制度而設計的架構，對于一家高峰期也只有120人左右的企業而言，并無確切需要“勞筋動骨”在董事會上討論的事情。但此番情況特殊，公司成立18年來首現虧損。需要向股東解釋，情況出現的原因。

　　此外，李媛還想調整分紅方案，她想今年不分紅。目前為止，公司沒有明確的跡象顯示下半年可以扭虧為盈。如此看來討論分紅似乎是略顯超前的樂觀，但“丑話要說到前頭”。李媛希望股東們同意不分紅，將利潤留在公司賬面。畢竟公司的現金流，勉強能夠維持半年，抗風險能力偏弱。

　　公司成立18年，每年都能保證股東有至少六位數的分紅，這也是李媛雖然只占公司27%的股份，卻凡事都能拍板的原因，她能給公司、給股東帶來利潤。但眼下最緊要的并不是股東滿不滿意，而是保持現金流，讓公司能夠活下去。

　　不然，等待企業的不僅僅是取消分紅，還會有大規模裁員，甚至是變更辦公地點。已經有好幾位朋友跟李媛提過，要不要考慮租金便宜些的地段。北京東邊和南邊的寫字樓租金下調，望京的寫字樓，租金每平米8元/日，也有很多空置。某些好位置的寫字樓，雖然租金不肯調整，但是給的免租期可以延長。

　　早幾年李媛和創業的朋友聊天，不是分享孩子的教育、工作，就是講行業趨勢，風向變化。大家相信人際關系可以帶動生意，好多人的朋友圈都包裝的挺“高級”，比如在論壇上講話、在政協開會、在國外調研等等，幾個月不見的朋友，就有很多變化可以分享。不像現在，朋友幾個月不見，一開口，很可能是對方想來借錢。

　　同李媛還在掙扎著尋求平穩過渡相比，張超早已多次“斷臂求生”。

　　張超做大宗商品貿易，屬于周期型行業，押對行業周期，便是順著上升期，日進斗金，押錯周期，就需要承受漫長的下跌趨勢。他對此經營方式總結為，謹慎判斷、賭性堅強。

　　他押對過周期，2016年到2018年，張超在原油和金屬鎳上賺了幾千萬。給女兒存了一大筆教育資金，也在順義買了別墅。不過，做貿易有升有降，2018年年中，張超跟朋友合伙做農資，卻趕上原材料的下降周期。一筆氨基酸的交易上，損失了近千萬。從購買就開始下跌，跌了近兩年。

　　當時，張超做一單生意，就得虧損一單，但也不能不賣。資金押在貨上，不賣，就沒有足夠的資金用來維持日常運轉。張超只能咬牙堅持，高買低賣，前兩年賺的錢，吐回去大半。

　　利潤流失的壓力像一聲清亮的短哨，叫醒了張超。他將過去幾年的工作與生活歸結為：自己經營的不錯，企業經營的一般。

　　資本周轉困難之際，張超抵押過房子，還借過高利貸。經營壓力讓他產生健康危機，很長時間左胳膊是麻的，不能打字，就像有上千根細小的針扎在上面，又酸又脹。醫生說是神經叢損傷。經過大半年治療，病情緩解，但左胳膊抬起依舊略顯吃力，也不能抬重物。

　　也正是經歷過現金流臨近斷裂的壓力，張超堅定推崇“低成本經營”。公司四年間換過3個地點，從跟朋友合租600平米的平層，到只剩一間，總共70平米的辦公室。員工從50多人，一路裁員到只剩7人。留下的員工基本都是跟張超工作多年的老員工，裁掉他們賠償太高，有位工作近10年的員工，N+1的賠償接近20萬，裁不起。另外，多年相處，也得顧及感情。

　　自己身體力行之外，每逢跟朋友交流，張超也是毫不猶豫的勸對方砍掉不賺錢的業務，辭退人效不高的員工，甚至是辦公地點，也勸朋友能退租就退租。壓縮一切支出，保住現金。

　　熬著，只要賬面有錢，就有機會。

　　04

　　抉擇

　　低欲望經營是一步步根據“收入——成本”模型調整出來的。

　　李媛前半生的軌跡，跟著時代脈絡起伏上揚。小鎮出身，考學去往大城市。高考成績不是同學中最出挑的，沒能如愿念上當時特別火的中文、歷史、數學等基礎學科，最后報考了財經專業。反而陰差陽錯的成為中國較早一批接觸到外貿專業的人才。

　　大學畢業之后，李媛被分配到一家日資企業做管理，是中國較早一批接觸到日本管理經驗的人。也很幸運，趕上中國企業學習日本企業管理經驗的熱潮，較早接觸到企業管理咨詢業務。李媛說，她趕上了好時代，當年辦企業不用精挑細選抉擇方向，市場缺什么就做什么。掙錢不是什么難事。做了三年管理咨詢后，李媛聯合6位股東成立了如今的服務企業。

　　創業18年，李媛沒為企業的日常周轉，跟銀行借過錢。也沒有對外融過資，她學不會融資、做模型、發展業務那套經營方法。公司接項目，每個項目都要獨立核算，保證有盈利。不賺錢交個朋友的事情，他們不做。

　　她也從沒想過企業有一天會虧損，2020年，經營艱難之際，她頂住壓力，保留足夠的預算去做人工智能方向的新業務，她認為那是公司的未來，進入智能化時代的機會。現在她很猶豫，公司要運轉，員工要獎金，股東要分紅，每一個目標達成，都需要金錢支撐。但是，企業缺錢。

　　下半年開始，李媛跟管理層，數次討論過新業務的未來發展，賣掉，還是繼續自己做。他們去外面詢過價，出售賣不上1000萬。繼續自己做，李媛就得說服股東賣掉早年間買的2間辦公室，補充流動資金。

　　無論是哪種方案，內核是一樣的，舍棄一個才能保住一個。只是保哪個太難選擇，要發展還是活著？

　　兩年前，李媛選擇發展，沒等到結出“果實”，2022年的又一次疫情，再次打亂經營節奏。5月份北京疫情，部分客戶的辦公地點進入臨時管控狀態，導致項目無法進場，耽誤進展和回款速度。解封之后，大家都在找回過往狀態，卻要面對一些細微的新變化，比如中小企業項目部的合同續簽率，不足60%。幾家成立沒幾年的企業，倒閉了，項目款都沒結清。

　　早幾年，張超也一定選擇發展，那時候，他愿意承受更高的風險換取更多的收益。他曾借過很多錢，進行逆周期抄底，結果原材料價格是一跌再跌，五年最低、十年最低、最后跌出了二十年最低。他認了，企業和人能夠抓住的機會并不多。有時候，企業經營發展，不做什么比做什么更重要。

　　如今捂緊口袋的不一定是打工人，很可能是創業者。

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