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　　文/旺仔

　　來源/略大參考（ID:hyzibenlun）

　　中國互聯網企業通常的劇本是競爭到一定階段，第一、二名合并做大市場。就像被稱為互聯網大并購之年的2014年，滴滴、快的合并；58、趕集合并；美團和大眾點評合并。

　　但是，在生鮮零售的競爭中，并沒有出現這樣的劇情。日前，每日優鮮所打造的前置倉模式，被戰略性停止，近500名員工被“畢業”。

　　整個業務裁撤過程中，沒有一位“白騎士”出來接盤，它的競爭對手叮咚買菜沒有，拼多多、美團等涉足生鮮的電商類平臺也沒有。它就像一塊兒腐肉，被生生剜去，沒人給予其他的治療方法。

　　某種程度來說，這是反壟斷要求下的選擇，市場第一名和第二名合并，成為不符合監管要求的被棄止的選項。

　　與此同時，這是市場基于商業前景的判斷。一位業內分析人士告訴“略大參考”，即便叮咚買菜和每日優鮮合并，在整個生鮮市場所占的份額依然不高。它們兩家無法通過業務合并，誕生一家平臺型企業。

　　資本的邏輯是驗證對未來可能性的期待，而不是對當下結果的滿足和認可。如今出現這樣的結局，只能說資本對前置倉模式不抱有幻想。

　　每日優鮮宣布破產解散的消息后，本就已經稀薄的股價，還是下跌超40%。它的競爭對手叮咚買菜股價下跌超9%。

　　唇亡齒寒。

　　01

　　7月28日，生鮮零售企業每日優鮮宣布破產解散，消息在線上辦公軟件“飛書”被傳達。

　　據一份標注為《每日優鮮破產解散實錄》的文件顯示，28日下午2時，每日優鮮在飛書上召開線上會議，稱公司新一輪融資尚未到賬，無法于約定期限支付員工被拖欠工資，同時告知員工“工作就截止到今天了”。

　　公司給予的解決方案是員工社保、公積金交到7月份。6月、7月份的工資是否發放、何時發放，尚未確定。線上會議全程由HRBP劉媛及現商品負責人肖運貴主持。業務領導，財務領導和高層領導均未現身。

　　綜合多家媒體的相關報道，每日優鮮的這一輪裁員，規模接近500人，占900多名員工總數的近一半。前置倉業務整體裁撤，次日達、智慧菜場、零售云等業務保留部分員工。而根據每日優鮮的對外傳播口徑，裁員是“在實現盈利的大目標下，公司對業務及組織進行調整”。

　　早于業務變動的是每日優鮮的工商登記信息的調整。企查查App顯示，每日優鮮主體公司為北京每日優鮮電子商務有限公司，成立于2014年10月，注冊資本約31.95億人民幣，由Missfresh HK Limited全資持股。變更記錄顯示，7月18日，該公司法定代表人由聯合創始人曾斌變更為孫玉英，同時曾斌與另一位聯合創始人徐正已退出主要人員行列。

　　每日優鮮破產解散的原因來自資金壓力。在2018年至2021年間，每日優鮮累計虧損高達108億元。

　　從2021年Q3季度的財報可以看出，每日優鮮的資金緊張程度。當季現金及現金等價物為21.72億元，但其流動負債高達32.23億元。而且業務還在繼續虧損。

　　因為資金鏈緊張而破產，這對每日優鮮的創始人徐正而言，是一件略顯諷刺的事情。

　　徐正擅長數學，15歲因數學競賽成績優秀，被保送上了中科大數學系。他的成長經歷，也堪稱精英模式的寫照，畢業之后在聯想賣了10年電腦，28歲時成為聯想事業部總經理。

　　如果不是聯想收購IBMPC業務后，從戴爾請來阿梅里奧出任CEO，引發聯想管理團隊中方高管和外方高管不合。徐正的職業生涯很難跟農業扯上關系。聯想高層紛爭，致使時任聯想高級總裁的陳邵鵬出走，創辦了佳沃集團。而在2014年創辦每日優鮮之前，徐正在佳沃“種”了3年水果。

　　徐正是投資人會喜歡的那類創業者，名校畢業，大企業工作背景，有高層管理經驗，說話邏輯清晰。每日優鮮講述的萬億生鮮市場的故事，也是資本喜歡的“大賽道出平臺型企業”的創業模板。

　　至少在2016年到2018年之際，每日優鮮是投資機構想要爭搶的Case。它背后也站著堪稱豪華的投資機構，騰訊投資、元璟資本、華興新經濟基金、老虎環球資本、高盛資產管理、中金資本、青島國信……在2021年正式赴美IPO之前，每日優鮮總共獲得了11輪融資，總規模達到114億元。

　　這是一級市場堪稱“完美”的創業模板：明星創業者、明星投資機構、大資金、大賽道、剛需、高頻。但是，這樣“完美”的創業資源組合，在燒掉百億現金之后，或許只驗證了一個結果：前置倉還沒有找到盈利模式，它很可能是資本和創業者，“一廂情愿”為用戶提供的消費方式。

　　02

　　徐正曾說過，“生鮮零售不是模式之爭，拼的是執行和效率，勝負手在于組織”。

　　一位接近每日優鮮的人士提到，2018年底到2019年之間，每日優鮮請了許多投行出身的精英人士。公司并沒有仿照滴滴、美團、快手的等企業，將投行出身的管理者，先期配置到戰略、投資、法務等部門。而是用他們去管理物流、管商品。

　　徐正認為做事情“人聰不聰明很重要”。不過上述人士認為，這些從外企、投行，引進來的高層，并沒有做出長期有價值的事情，反而帶來的浪費：他們會制作很多精美的PPT，有很多先進的理念。比如，258 計劃（80%的產品是產地、工廠、源頭直達消費者，50%的商品是自有商品，20%的商品）；(A+B)×N（即(前置倉+智慧菜場)×零售云）戰略。

　　這些計劃需要后期消耗大量的時間去跟供應商、地方政府去溝通，協調各方的利益。公司的組織架構也會根據業務變動進行調整，在每日優鮮，事業部和業務架構調整很頻繁，有時候兩個月就有一次調整。

　　但是，這些理念在實地落地中是很困難的，合作方的利益不一致。也因為困難，很多計劃最后不了了之。論戰略，每日優鮮比叮咚買菜戰略清晰，論業務執行，叮咚買菜的運營執行會更強一些。

　　徐正推崇貝索斯的Day1理念，永遠保持創業第一天的熱情，奉行三環驗證理論：直覺先行，邏輯推動、再拿數字驗算。

　　可有時候多做多錯。

　　03

　　燒錢的每日優鮮，很早就關注盈利。徐正說“生鮮零售就是撅著屁股撿鋼镚，要敬畏每一分錢”。

　　一位接近每日優鮮的人士告訴“略大參考”，在2020年，每日優鮮將盈利提到優先級。彼時，叮咚買菜在進行C輪融資，每日優鮮進行D輪融資。投資機構對兩家企業提出不同要求，叮咚買菜的投資方要“規模”，每日優鮮要“盈利”。

　　在控制成本，關注收益的導向下，每日優鮮的投放策略，趨于保守。這些導致用戶增長方面有做所落后。

　　上述人士認為，每日優鮮關停前置倉業務，有大環境的因素。現階段，創業公司燒錢不合時宜。中國企業赴美上市阻力加大之后，大部分美元基金缺少投資意愿，它們通過上市實現退出的難度加大。這一波上市的企業，無法像早幾年的企業一樣，在IPO前，引入PE資金。

　　前置倉是高頻和剛需的業務模式。但是零售市場是需要看10年的項目，需要持續的燒錢，持續的投入。但是到后期，資本市場的大環境變了，市場上已經沒有資金，可以給到每日優鮮，去驗證前置倉的模式。

　　至于，每日優鮮部分保留下的業務，是它要打造的新方向。

　　2021年，每日優鮮尋求赴美IPO之際。給資本市場講的故事，是成為生鮮行業的“貝殼”，做撮合行業的生意。因為前置倉，目前還是“規模不經濟”的模式，在國內市場尚未跑通，國外市場也沒有相似的對標公司。

　　每日優鮮希望打造零售云，來為中小型商超企業，提供服務支持。每日優鮮零售云副總裁翔寧，將這項業務形容為“擁抱超市私域時代，逆流而上再造增長”。

圖：2021年，每日優鮮零售云業務正式亮相

　　相比前置倉受租金、人員等波動因素的影響，零售云服務的客戶規模更大一些。此次裁員之前，每日優鮮有近100人的團隊，在做零售云業務。

　　曾幾何時，萬億生鮮市場，是一個頗具誘惑力的領域，是吸引一批創業者和投資機構，前去征服的“高地”。但是生鮮市場零售和分散的業務特征， 又決定它極難出現一家平臺型的企業。

　　每日優鮮的業務大撤退，表明過去幾年資本和企業，想要共同打造起一個生鮮零售平臺的夢想，暫時性的破碎了。