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　　文/蕭拙

　　來源：真探AlphaSeeker

　　2021年許多聲音在談論瑞幸時，用的詞是“復活”、“調整”。但到了2022年，這個詞應該改成“回歸C位”或者“換檔提速”。

　　2月15日，瑞幸咖啡CEO郭謹一發布題為《把壓頂的“巨石”化為沖頂的“階梯”》的內部信，信中在祝賀瑞幸咖啡代言人谷愛凌、鼓勵員工的同時，還提及了幾項關鍵業務數據，例如：

　　2022年1月，瑞幸咖啡新增約360家門店，刷新單月開店總數紀錄。

　　春節假期，瑞幸咖啡的門店交易額是去年同期的3倍。

　　開店數是最能反映線下業態發展節奏的指標，在經歷一段時間的調整后，如今的瑞幸回到增長軌道，且勢頭兇猛。

　　這樣的觀感既熟悉又陌生——該如何理解瑞幸的交易額和門店增長？是運氣還是必然，是激進還是穩健？回顧瑞幸近一年的動作，答案其實很明顯。

　　生椰、花魁、谷愛凌

　　盡管公司于內于外都有壓力，但如果聚焦在消費市場的表現，瑞幸近一年依然是存在感十足。

　　2021年4月，瑞幸上線新品“生椰拿鐵”，新品一經推出即成為現象級飲品，線下門店一杯難求，以至于產品缺貨一度登上微博熱搜。各個社交媒體盡是相關的種草內容和段子，而瑞幸官方也積極下場互動，讓話題二次發酵。

　　生椰拿鐵一杯難求，

　　瑞幸官方調侃稱產品研發經理正在“上樹摘椰子”

　　圖源：瑞幸咖啡微博

　　現象級的熱度帶來了現象級的銷量。截至2021年5月底，僅一個多月的時間，瑞幸生椰系列累計賣出42萬杯。到同年6月底，瑞幸稱生椰系列產品單月銷量超1000萬杯，刷新了它的新品銷量紀錄。

　　不少觀點甚至直接將“生椰拿鐵”視作瑞幸發展的轉折點。熱銷之外，瑞幸生椰系列的熱度也從消費市場蔓延到了產業端。2021年的飲品行業里刮起“生椰”熱，多家咖啡和奶茶品牌相繼推出了添加椰子元素的新品。

　　作為風潮引領者，瑞幸制造和定義行業爆款的能力可見一斑，而“生椰拿鐵”只是諸多成功案例之一。

　　今時今日的消費行業追求“網紅效應”，然而“網紅效應”總是來得快去得也快。要想長期獲得消費者關注，品牌必須在有暢銷基礎款的情況下，不斷推陳出新。這已經成為行業共識，幾乎每個月，你都從咖啡及新茶飲賽道的新品里看到各種創新組合，或者對新的原材料的引入。

　　新的行業環境競爭激烈，對品牌的爆款制造能力要求極高。而瑞幸不僅要面對咖啡領域的競爭，更要和近年聲勢頗猛的新茶飲賽道玩家同場競技。

　　從一年來各種新品的表現看，瑞幸在爆款制造方面已經十分嫻熟，厚乳系列、絲絨拿鐵以及“花魁”系列的走紅都證明了這一點。“花魁”系列今年上線即大火，再次上演“賣到斷貨”的消費熱潮。

“花魁”系列熱銷 　　瑞幸大量采購埃塞爾比亞生豆 　　圖源：瑞幸咖啡微博

　　和穩定的爆款制造能力相輔相成的，是瑞幸在營銷上的突破。這種突破在簽約谷愛凌以及一系列代言營銷中表現得尤為明顯。

　　許多消費者是在冬奧期間認識谷愛凌的，而瑞幸早在去年6月就開始對邀請谷愛凌代言的事項展開討論，僅過兩個月便決定簽約谷愛凌。

　　代言人的選擇相當考驗品牌的眼力和后續的營銷能力。冬奧會之前，谷愛凌對于大多數中國消費者還是一個陌生的名字，因此圍繞谷愛凌的代言營銷和往常的流量明星必須有所區別。

　　為此，瑞幸做了大量籌備，其每個營銷動作均有精準卡位：

　　2021年9月，瑞幸正式宣布代言合作，并研發了兩款谷愛凌定制新品：瑞幸瓦爾登滑雪拿鐵、藍絲絨颯雪拿鐵；

　　冬奧會前，瑞幸咖啡推出了谷愛凌杯套，帶有谷愛凌元素的吸管立牌、門店裝置人形立牌，還在北京布置了2家谷愛凌快閃主題店；

　　TVC和海報、H5、周邊等宣傳物料都是提前準備好的。谷愛凌奪冠消息一出，媒介渠道很快就能完成素材的更新；

　　谷愛凌奪冠后，瑞幸還迅速在小程序、App中點單頁更新“谷愛凌推薦”、“奪冠！”的列表和文案。此外還有發優惠券、曬照活動等。

　圖源：瑞幸咖啡微博

　　一系列動作換來了可觀的成果：2月8日中午，谷愛凌首戰奪冠時，瑞幸的后臺涌入大量訂單，社交平臺掀起“喝瑞幸、曬谷愛凌杯套”熱潮，“谷愛凌推薦”系列飲品直接賣斷貨。

　　瑞幸完成了對代言合作的“冷啟動”，并把握住了每一次代言價值爆發的節點，最終實現代言價值最大程度的釋放。這種價值不僅體現為社交媒體討論熱度或是銷量，對于瑞幸自身而言，攜手谷愛凌帶來了品牌、產品、運營各環節的全面增益，其營銷能力獲得了又一次錘煉和進階。

　　重生歸來

　　事實上，瑞幸的產品和營銷實力在業內有口皆碑，兩者是瑞幸一年來增長的底層依托。這是區別于此前增長模式的關鍵。

　　根據瑞幸2021年三季報，瑞幸在該季度的凈收入總額為23.50億元，同比增長105.6%；平均月交易用戶同比增長79.2%；虧損則大幅縮窄，從2020年同期的凈虧損17.112億元下降至2350萬元。

　　收入和虧損一升一降反映的是：今天的瑞幸不是“虛胖”，而是行駛在高質量增長的軌道上。

　　在內部信中，郭謹一形容過去一年是瑞幸“涅槃”的一年，稱瑞幸從公司戰略、企業文化、合規管理和運營邏輯都“煥然一新”。這并非某種話術，瑞幸由內而外的各項變化都在佐證這一點。

　　在經營層面，瑞幸2020年的年報顯示，從該年5月開始，公司降低了產品的整體折扣水平，并終止了產品免費促銷活動。年報顯示，瑞幸2020年的銷售及營銷費用為8.8億元，占總營收的比例為21.7%，遠低于2018年的88.7%和2019年的41.4%。

　　“狂飆突進”曾是瑞幸的關鍵詞，但2020年的瑞幸選擇了更踏實穩健的路，其階段性放緩了開店速度，把更多精力放在產品和精細化運營上。轉型的結果也令人欣喜：以合理的價格售賣好的產品，公司依然能收獲可觀增長，且這樣的勢頭延續至今。

　　比起燒錢換市場，瑞幸2020年后的增長更加踏實有力。而相比市面上不少資本驅動的項目，瑞幸在經營上的可行性將為其換來更多未來發展空間，尤其是在行業“退潮”的時候。

　　在公司治理層面，今年1月，PE機構大鉦資本宣布其牽頭的買方團完成了對瑞幸咖啡部分股東股權的收購，本次股權收購交易的完成，意味公司在股權上與陸正耀、錢治亞等舊派瑞幸人士徹底切割。

　　大鉦資本和現在的瑞幸管理層是公司轉型和合規的重要推動者。從激進到穩健，瑞幸經營策略的改變更多是內部大換血的結果。此番收購交易后，新派瑞幸人士獲得了更穩固的地位，這也確保了公司高質量增長的持續性。

　　值得注意的是，此次買方團成員還包括私募投資機構IDG資本和Ares SSG Capital Management。兩者均在資本市場有著顯著地位，IDG資本是百度、騰訊早期的投資方，Ares SSG則是阿聯酋阿布扎比投資局旗下的資產管理公司。

　　成為瑞幸的新股東，既是機構盡調后結論的反映，也說明了兩者對于瑞幸后續發展的樂觀。

　　處理完了內部問題，瑞幸的外部事端也在逐步獲得解決。一年多以來，瑞幸先后與SEC達成和解，與美國集體訴訟的原告代表簽署了1.785億美元的和解意向書，各項財務報告恢復至正常披露進度。

　　今年1月，瑞幸宣布其債務重組計劃中預期的重組生效日先決條件已經全部得到滿足。債務重組計劃已經基本完成，重組生效日正式達成。瑞幸咖啡將退出清盤程序，結束一年多的清盤狀態。2月，瑞幸咖啡宣布收到美國SEC通知，已經滿足了之前和SEC達成的和解協議中約定的民事罰款義務。

　　瑞幸目前所在的粉單市場并沒有強制要求公司連續公布財務信息，但瑞幸不僅補發了過往的財報，也按期發布新的財務信息。這意味著瑞幸試圖“從哪兒跌倒就從哪兒站起來”，緊貼納斯達克上市條件，在客觀層面掃除重回納斯達克的障礙。

　　與SEC達成和解，同樣反映了瑞幸對其調查的配合以及補救工作。

　　諸多變化有著同一個的指向：瑞幸由內而外完成了“重生”。隨著歷史問題逐一被解決，這個新的瑞幸將卸下包袱、換檔提速，其能力也將獲得進一步釋放。

　　從開店數量的變化可以很清晰地看到瑞幸的“提速”：2021年，瑞幸再次加快了開店節奏，該年6月底，瑞幸的門店數量超過5200家，到2021年9月底，門店數量達到了5671家。而今年一月新增360家門店的新紀錄，標志著瑞幸進一步加大了馬力。

　　憑借一系列新品爆款和谷愛凌代言營銷，瑞幸在消費市場重建信心。瑞幸的下一步是把這樣的信心延伸至資本市場，能否重返納斯達克，將是一個決定性的節點。

　　圍繞瑞幸的不確定性還未完全消失。但可以確定的是，一個更成熟、更有實力的瑞幸已經歸來，未來它在消費市場和資本市場的可能性，將會比上一個版本更可觀。