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　　文/齊子概  編輯/趙元

　　來源/市值榜（ID：shizhibang2021）

　　今天，是美國對華為的“9·15”禁令正式生效一周年。

　　在過去的一年，包括臺積電、高通、三星等在內的第三方芯片供應商，被要求禁止向華為供貨。

　　如今一年過去，禁令對華為已經產生了嚴重影響。

　　消費者業務首當其沖，上半年營收同比下降了46.95%，在整體營收中的占比從56.34%降至42.35%。同時，華為今年上半年的整體銷售收入，同比下降了29.43%。

　　去年，華為手機出貨量一度登上全球第一的寶座，但到了今年，在輪值董事長徐直軍口中，華為未來五年的戰略目標，成了“活下來，有質量地活下來。”

　　過去幾年，任正非偏愛一張在二戰中受到重創的飛機照，并多次拿來比喻華為。在他的描述里，華為現在的情況是“一邊飛一邊修飛機”。

　　芯片斷供這一年，靜態的結果是，華為手機業務跌落谷底，拖累多項經營數據。動態的變化是，華為正在極力舔舐傷口。

　　過去一年，從出售榮耀到加重產業投資、從逆潮流發4G手機到加速鴻蒙落地、從華為云到汽車業務，夾雜著被動妥協與主動求變，華為正在尋找新的出路。

　　01

　　斷臂：為什么要棄榮耀？

　　在華為手機體系中，榮耀自2013年誕生以來，承擔的就是中低端市場的補充作用，依托互聯網打法，盡可能輻射足夠大的市場、覆蓋足夠多的用戶。

　　任正非2017年在俄羅斯代表處的一次談話中提到，“華為和榮耀兩個品牌，一高一低，榮耀品牌封住喜馬拉雅山的山腳，防止別人打上來，華為品牌就可以在山頂多采幾朵雪蓮。”在任正非眼里，“用低端產品保衛高端產品多一些盈利，很重要。”

　　過去幾年，榮耀子品牌在國內手機市場的話語權不斷擴大，在華為消費者業務中也不占據愈發重要的位置。

　　2017年1至11月，榮耀在中國市場的出貨量達到4968萬臺，成為中國互聯網手機份額第一。接下來幾年，在全球范圍內，榮耀每年為華為貢獻30%左右出貨量。

　　當時的總裁趙明，對榮耀的未來充滿了信心，去年初的內部信中，他稱榮耀2020年要沖擊中國市場智能手機第二。

　　但他沒想到，接二連三的制裁，讓華為手機業務走向絕境，最后榮耀也不得不落得被出售的下場。

　　將榮耀剝離是當時最好的選擇：榮耀得以走出芯片供應困局，而在有限的麒麟芯片存量下，華為手機業務的生命周期也得以延長，為華為贏得更多的準備時間。

　　當下的華為，也早已無暇顧及市場份額、利潤等數據，首要的目的，就是讓華為的手機業務活下去。

　　求生的本能，讓華為手機學會了妥協。前段時間的P50系列發布會上，華為全系手機產品被迫拿出逆潮流的4G版本，為補足供貨，還使用了高通驍龍的4G芯片。

　　發布會現場，余承東坦言，“因為這兩年多美國的四輪制裁，我們的5G芯片現在只能當4G用。”

　　回到2018年6月，美國制裁的火還未燒到消費者業務，余承東在一次分享會上信心滿滿，“我們始終堅信，未來3到5年，華為不僅是全球市場洗牌期能存活下來的2到3家手機廠商之一，也是未來中國手機市場洗牌期能活下來的極少數主流廠商之一，而且會活得越來越好。”

　　他還認為，2018年是華為消費者業務走向崛起之路的元年。

　　但沒想到的是，接下來的幾年里，華為消費者業務短暫邁上高峰，又迅速從高峰跌落，活下去，成了最核心的訴求。

　　02

　　補漏洞：從搶運芯片到鴻蒙落地

　　在美國商務部正式將華為列入“實體名單”的第二天凌晨，華為海思半導體總裁何庭波發布了一封全員內部信說，華為早些年就做出了極限生存的假設，預計有一天，所有美國的先進芯片和技術將不可獲得，于是“數千海思兒女，走上了科技史上最為悲壯的長征，為公司的生存打造‘備胎’。”

　　何庭波稱，華為過往打造的備胎，在一夜之間全部轉正。

　　《財經》援引行業人士消息稱，華為在前一年已經顯著加大零部件進口，儲備預計能支撐華為一到兩年正常運轉，隨后華為海思基本能頂上。

　　但問題在于，華為海思強于芯片設計，芯片制造賴于臺積電等芯片代工廠。

　　8月份美國的限制再度升級，全面禁止華為向第三方采購芯片。華為外購元器件、芯片的出路由此被堵死。

　　華為被打到了七寸。

　　接下來的一年里，禁令毫無緩和跡象、芯片存量越來越少，華為只能一步一步，嘗試補上漏洞。

　　有媒體報道，去年華為海思包了一架貨運專機前往中國臺灣，將麒麟和其他相關芯片在9月14日之前運回大陸。

　　也有消息稱，為了趕在9·15之前交貨，一些芯片供應商甚至同意交付半成品或未經過測試或組裝的晶圓。

　　這是一場速度戰。對華為來說，只有趕在禁令生效前，用更快的速度囤積起足夠多的糧草，才能贏得更多的緩沖時間。

　　另一方面，在過去的一年中，華為正在加大在半導體產業鏈的投資布局力度。

　　《財經》援引多位知情人士消息，華為將在武漢建立第一座晶圓廠，而支撐著華為加速駛入芯片制造產業的，正是其通過旗下哈勃投資所建立的半導體產業版圖。

　　有接近哈勃投資的投資人稱，相比掙錢，哈勃投資更看重供應鏈可控。目前，哈勃已有的投資涉及半導體產業鏈的各個環節，包括IC設計、EDA、封裝測試、設備、材料等。

　　我們看到，過去的一年里，從搶運芯片、產業投資到鴻蒙落地，華為在“補漏洞”這件事上，一直在加速。

　　關于鴻蒙，前幾天舉辦的“華為智慧辦公新品”發布會上，余承東宣稱鴻蒙系統2.0升級用戶數突破1億。

　　任正非此前表示，鴻蒙本身并不是為了手機，而是為了物聯網，比如自動駕駛、工業自動化等，他提到，操作系統最關鍵的是建立生態。

　　鴻蒙的推進，實際上也是一場關乎時間與未來的戰爭。

　　華為消費者BG軟件部總裁王成錄此前表示，鴻蒙年底的目標是達到16%的市占率，“16%的市場占有量是一個分水嶺，超過16%的生態基本就成功了，生態繁榮的分水嶺這道坎，一定要跨過去。”

　　留給華為的時間并不算多，手機至今仍然是萬物互聯的核心入口，手機業務增長近乎停滯的局面下，鴻蒙的市場占有率，更多依賴市場保有的存量終端產品，而華為如今依托存量產品構筑的鴻蒙生態，不可避免地面臨著用戶的流失危機。

　　這也是為什么，華為手機如今寧愿搭載逆潮流的4G芯片，也要保留生命力的主要原因。

　　對華為消費者業務而言，短期內，鴻蒙是救命稻草，長期來看，則是華為戰略轉型的起點，但短期內的成績是否如意，決定著鴻蒙未來的想象力是否夠大。

　　03

　　找出路：云與汽車

　　手機業務的衰落，對華為而言幾乎是一場無法防守的戰爭。因為它的對手既不是自己，也不是友商。

　　在地緣政治和技術封鎖的雙重困局下，禁令不松綁、芯片制造問題不解決，華為手機業務便會一直陷入困局。

　　這意味著，在未來比較長的一段時間里，一度為華為帶來超五成營收的消費者業務，很難再出現質的轉變。

　　華為需要找到新的出路。過去的一年里，任正非已經給出了答案：華為云和汽車業務。

　　華為云業務自2017年重回戰略高位，任正非后來多次提及，華為云要做客戶合作伙伴的“黑土地”。

　　自2017年至今，華為云歷經多輪調整。比較重要的幾個節點是：

　　2017年成立CLoud BU、去年1月份華為成立Cloud&AI BG，是華為內部第四大業務集團、以及今年1月，余承東兼任華為Cloud&AI BG總裁。

　　被任命不久之后，余承東在一封發給部門員工的公開信中寫道，“華為云要做世界第一。”

　　不過不久之后，云與計算BG被撤銷，華為云回歸到BU模式，原服務器、存儲等劃歸為ICT產品解決方案部門，簡單來說就是云BU更加獨立。徐直軍任董事長，余承東任CEO，華為消費者云服務總裁張平安任總裁。

　　對這輪調整，外界抱有爭議，認為華為云被降級，重回2017，甚至傳出了華為云可能獨立分拆上市或出售的聲音。

　　徐直軍后來回應，華為對云與計算BG的組織和干部進行的調整，是因為華為認為云的核心是軟件，希望以此強化軟件方面的組織，使得它和硬件解藕。

　　也有聲音認為，頻繁的組織架構調整之下，任正非對華為云的態度開始發生變化。今年3月的財報會上，云與計算BG是四大BG中唯一沒有公開營收的部門。

　　據IDC數據，今年一季度，在中國公有云IaaS+PaaS市場，阿里云占據40%的市場份額，騰訊云、華為云分列二、三，市場份額均為11%。

　　華為的優勢在于政務云，2020年，華為在政務云基礎設施領域的市場份額為32%。2020年，我國政務云基礎設施市場總規模為270億元。

　　與華為云歷經多輪調整不同，華為在汽車業務上更顯堅決，重視程度也一直在上升。

　　5月，余承東擔任新增的智能汽車解決方案BU CEO，再到7月，原華為消費者BG首席技術官卞紅林擔任CTO。

　　華為明顯在加大汽車業務與消費者業務之間的關聯，去年底，有媒體稱，華為將消費者BG與智能汽車解決方案BU整合，由余承東統領管轄。

　　這樣一來，華為在汽車業務上的戰略發生轉變：華為不僅想幫車企造好車，也想幫車企賣出更多的車。

　　今年4月，華為正式公布了賣車的消息，宣布將在線上旗艦店和部分線下旗艦店賣車。有媒體報道，消費者業務內部對賣車非常重視，很多原本手機業務線的人都調了過去。

　　對于華為走上“賣車”之路，余承東坦言，“多次制裁后，華為手機業務受到影響，思來想去，決定賣車，可以彌補手機業務銷量受到影響，造成的利潤下滑問題。”

　　也就是說，華為汽車銷售業務被正式推向了臺前，承擔起了華為當前商業變現的任務。

　　事實上，無論是華為云還是汽車業務，都是大投入，但現階段又很難為華為帶來穩定持續的營收。利用手機業務建立起來的線上線下完備的銷售渠道及網絡來賣車，順理成章。

　　但這只是權宜之計，在未來賣車是否能支撐華為這艘大船繼續走下去，現在并不好說。

　　04

　　結語

　　2000年，華為高歌猛進之時，任正非寫下了著名的《華為的冬天》。

　　在這篇文章中，任正非提到，“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”

　　到今天，這場由手機業務引發的風暴，正在考驗著華為這艘巨輪。

　　短板能不能補上來、汽車業務會不會成為新的增長極、華為云能不能頂上，以及錢夠不夠花、能不能撐到柳暗花明那一天，都不好說。

　　過去的一年里，華為或被動收縮、或主動求變，核心是為了生存。

　　不過，華為2020年的研發支出達到1418.93億元，占收入比重達到15.9%。年末，華為的研發人員繼續增長至10.5萬人，占公司總人數的53.4%。

　　當華為變成一家研發人員占比過半的企業，似乎說明了一點：華為想打的，是一場持久戰。

　　只是在這場持久戰中，華為仍然面臨著資金短缺、行業競爭等多重挑戰，在未來，有質量的活下去，依然是它最重要的命題。

　　[1]《華為收入斷崖式下滑，任正非為何不著急造車？》，深網；

　　[2]《三年投資40家芯片公司，華為哈勃要做什么》，財經十一人；

　　[3]《做全球消費者最喜愛的智能終端產品》，華為心聲社區；

　　[4]《任總在俄羅斯代表處講話紀要》，華為心聲社區；

　　[5]《華為線下門店的渡劫與重生》，光子星球；

　　[6]《揭秘華為投資版圖：從保守低調到激進生猛》，真探AlphaSeeker；

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