來源：紅杉匯

管理者的職責是什么？怎么才能知道自己在這個角色上做得不好、好還是超級好？很多人犯的一個大錯誤就是把管理和領導混為一談——很多人只是在領導，并沒有在管理。

管理不是告訴人們該做什么。它不是設定一個愿景，然后圍繞它開展工作，這只是領導。最好的領導者不僅告訴大家“這是我們的目標”，還會帶動下屬，激勵他們，并把為什么要實現這個目標弄清楚。而真正的管理是讓周圍的人變得更好。管理事關對人的投資，要弄清楚他們是怎樣的人、擅長什么，以及什么能激勵他們，然后再將公司達成目標要開展的工作，與這些人以及他們的潛力結合起來。

Graham 深入探討了有必要將兩者區分清楚的原因。“管理是世界上最難的工作之一。只有具有某些性格特質、對管理有‘熱愛’的人才適合當管理者，”她說，“如果我問你，‘你喜歡做什么？’好的回答會是‘我喜歡培養人，發掘他們身上的潛力，讓他們變得更優秀。’如果你能從這樣的事情中獲得快樂，那非常好——你適合當管理者，這是一個組織中最高階也最有影響力的工作之一。但如果不是，我會強烈建議你不要做管理方面的工作。”

管理，是要幫助大家發揮他們的長處。有什么辦法能知道你是否擅長這項工作？最簡單的就是問自己以下問題：你周圍的人正在成長嗎？他們的能力有沒有變強，能負責更多事情了嗎？六個月前他們不擅長的事情現在有進步嗎？你有沒有幫助績效最好的員工發揮更大的作用？你有沒有幫助績效不好的員工找出問題所在？

Graham反復說道：“尤其是新的管理者，他們常犯這樣的錯誤，還有涉及到更細致的管理里也是如此。”她說，“一般來說，高績效的團隊里大家都是有靈魂的，是能夠獨立實現目標的人，而不是機器人。把團隊里的‘人’變成‘機器人’，實在是巨大的浪費。”

團隊中人與人之間的差異彼此影響，充滿活力的樣子才是一個團隊最寶貴的。有些管理者會試圖按照“我會怎么做”去指導團隊，深陷在實現目標的某一具體細節的過程之中。但其實說到底，最重要的只一件事：團隊成員實現目標了嗎？

最好的管理關系是與那些和你做事方式完全不同的人達成平衡，同時還能完成目標。

“想要擺脫這種心態，我會告訴大家要關注的是‘這個人負責什么’，而不是‘他們是怎么做的’。作為管理者，你可以對‘怎么做’給出反饋，特別是當這件事對周圍的人有潛在的破壞性，有可能耗費太多資源，或者是當事人沒什么經驗的時候。但目標和期望必須圍繞‘什么’來設定。”Graham說，績效評價也可以借用這樣的尺度。“你可以用這個標準來評價一個人的資歷——這個人在實現某個越來越大的目標時的獨立程度如何？”最好的管理者會更在意實現“什么”，而不是“怎么”實現。

“我大學畢業后的第一份工作是為一所名為NOLS的學校帶隊，去巴塔哥尼亞和阿拉斯加等地進行野外旅行。把16個陌生人帶到森林里去，讓他們相處75天，這是我參加過的最好的管理培訓，”Graham說，“他們會教給你一系列的知識，讓你在遇到事故時知道怎么評估狀況。”

首先是評估現場。“假設你在徒步時突然看到一個人躺在路中間。在不知道發生了什么的情況下，你要先看看周圍是否有危險因素，因為如果有，就不能貿然上前，這聽起來很反直覺。關鍵就是，如果你也陷入危險當中，就沒辦法幫助任何人了。所以通常你能做的最基本的事情就是綜合評估周邊環境并第一時間尋求幫助。”

那應用到管理上呢？“我曾經用這樣的例子來比喻管理，也就是說如果你也精疲力竭、焦頭爛額，那么作為管理者，你幾乎不可能幫助任何人。我們經常認為管理者應該是處于次位的，我們必須首先確保團隊的正常運轉。”Graham說，“因此，我們會推遲休假或延長工作時間，因為‘必須為團隊著想’。但這樣做，最終只會耗盡精力，傷害自己的健康，讓事情變得一團糟，而意識不到傷害自己，同時也是傷害團隊。你需要為他們而照顧好自己。”

作為管理者，最難的管理技能之一是學會首先照顧好自己。這可能讓人感覺很自私，特別是如果你是一個樂于奉獻的人。但請相信，你自己都沒照顧好的情況下，是沒有辦法照顧好其他人的。

首先，管理者們要時常評估自己的日程安排，而不僅是出于純粹的時間管理。

然后要把大部分時間花在那些正推動事態發展的人身上——那些表現最出色、最有潛力為公司帶來改變的人。人們會天然認為那個人很強，他們能照顧好自己，我去關注團隊其他成員就好了。但管理者的大部分時間和指導精力實際上應該花在那些表現出色的人身上。他們才是真正推動公司發展的火箭飛船，有朝一日也可能會成為公司的管理者。

當然，團隊中不會每個人都是優秀員工。績效的關鍵往往在于角色定位和明確的期望。

如果某個新角色沒有被清晰定義——這在創業公司很常見——那么首先要做的就是提供更清晰的定義。“一旦你定義清晰這樣的角色之后，通常就會發現，那個職位上的人實際并不適合。”Graham說。

對公司現狀要實事求是，并且記住，你要找的是能自我驅動的人。當你處于混沌、模糊階段的時候，真正的難題是找到那些擅長破解難題，喜歡自我驅動的人，以及相對的找出哪些人需要給予明確的指令和清晰的工作框架。

有時我們會不得不和一些員工進行艱難的、調整工作期望的對話，比如“我沒辦法給你提供清晰的做事指令。實際上我自己對于很多事情都沒有清晰的答案，所以我需要的是能自己尋找答案，有自主能動性，有自己清晰的規劃和結構的人。你似乎是那種需要清晰的工作手冊，需要有人告訴你做什么怎么做的人，但現階段的我們沒辦法提供這些。我不希望你將寶貴的兩年時間浪費在這里，因為你最終可能會很沮喪。”

要成為一名更好的管理者，你必須對“什么是你能控制的和提供的，什么是你不能提供的”實事求是。

許多人從來都沒有得到過真正好的反饋。沒有人將真實的情況告訴他們，推動他們做出改變。沒有人以旁觀者清的姿態告訴他們最真實的——他們的表現如何，對他們造成怎樣的影響，以及妨礙他們成功的是什么。

Graham給了具體的方法，“我建議管理者都看一下，過去一年里，你聘用了多少人？比如很多時候，一些公司的人員在成倍增長，比如 50人變成 100 人了。這個時候就可以問，那有多少人離開了這個組織呢？在一些大組織中，你可以把非遺憾性離職率的目標設定在 5％到 10％這個數。但如果是一個20人的小組織，可能情況會復雜一些。比如沒有人離職，算一下數就知道。這種情況就相當于你的招聘工作做得滴水不漏，完美極了——我反正是沒有見過 100％完美的公司。”

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