來源：吳曉波頻道

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我們不該試圖說服別人，而應該讓人們自己說服自己。

?文?/ 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）

每個人都有想要去改變的東西：銷售人員想要改變顧客的購買決定，收獲業績；老板想要改變所在的行業，收獲世界的掌聲；連小孩都想改變父母的思維習慣，收獲冬天不穿秋褲的自由……

那么對于我們而言，影響改變的障礙有哪些呢？我們又應該如何消除這些障礙呢？

今天要和大家分享的書是《催化——讓一切加速改變》，作者是沃頓商學院的市場營銷學教授喬納·伯杰。

在這本書中，喬納·伯杰教授將教會大家發現心理抗拒、稟賦效應、距離、不確定性和補強證據這些阻礙改變的障礙，并學習如何去跨越這些障礙。

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在《催化》這本書中，喬納·伯杰教授首先談到的障礙是心理抗拒。

什么是心理抗拒呢？簡單來說，就是當人們受到外部壓力時，往往會反其道而行之。

就像要求陪審員忽視不可接受的證詞，他們反而會更加重視；當我們大舉宣傳要遠離酒精時，反而會讓大學生飲酒更多；告知人們吸煙有害健康，勸說人們不要吸煙，反而會增加人們日后對吸煙的興趣……

在這些例子及類似的例子中，警告似乎變為了建議。就像告訴青少年不要與某人約會，從某種程度上會讓這個約會對象更具吸引力一樣，告訴人們不要做某事往往會適得其反，人們會更有可能反其道而行之。

為了避免產生心理抗拒，避免激活反說服雷達系統，我們不該試圖說服別人，而應該讓人們自己說服自己。在這本書中，作者告訴了我們一個有效的方法——就好像提供一份菜單一樣，讓人們自己選擇路徑，選擇如何到達自己所希望的目的地。

舉一個生活中的例子，父母想讓孩子多吃蔬菜，保持飲食上的營養均衡。但假如一開始就反復勸他們吃，只會增加孩子的反抗。

聰明的父母不會強迫孩子而會給他們一個選擇，比如是先吃西蘭花還是先吃雞肉，給孩子提供一個選擇，他們會感到自己掌握著控制權，他們心里會想，爸爸媽媽沒有告訴我該怎么做，是我在挑選我想吃的東西。

聰明的父母正是通過提供選擇，讓孩子吃到了他們需要吃的食物。

在職場上也有類似的例子，當應聘者來公司進行薪酬談判時，不管公司給出什么樣的條件，一般求職者都會提出更高的要求。

對于睿智的老板來說，他有類似給菜單的解決方法，比如他會給求職者一個可以權衡的籌碼，比如多一周假期會少2萬元的獎金，少一周的假期則可以多拿2萬元的薪酬。

讓求職者自己去選擇對于他們來說更重要的東西，這樣會讓他們覺得在這個過程中，自己扮演著更為積極的角色，這種方法既滿足了他們在談判桌上的訴求，也沒有讓老板吃虧。

在這本書中還談到了一個重要的障礙，那就是不確定性。

如果讓人們在確定的好事與不確定但可能更好的事情之間做出選擇，人們會怎么選？

人們厭惡風險，大家傾向于選擇確定的事物，而不愿去選擇冒險。

所以為了克服這一障礙，我們可以讓“嘗試”看起來更加容易。就像超市提供的免費樣品或汽車經銷商提供的試駕一樣，可以通過體驗來降低風險。

體驗性之所以能起到作用，是因為如果試用變得更容易，不確定性就會被削弱，人們就會更容易體驗并評估新事物。

比如號稱“線下虎撲，直男天堂”的迪卡儂，就是個很好的例子。在讓顧客盡情體驗這件事兒上，迪卡儂真的是大方得超乎尋常。

走進迪卡儂就像走進了免費健身房、運動版的迪士尼、周末遛娃的圣地。

我們能看到跑步機上的大爺大媽揮汗如雨，年輕妹子在劃船機上專注練習，店員抱著瑜伽球對阿姨們示范動作，小娃們更是玩到四肢著地，勤勤懇懇為賣場擦了一個下午地板。

曾經有研究指出，50%的超市消費者是在逛現場時產生了不確定性的購買行為，而購買行為的促成往往來自店內環境的喚醒和體驗感。

當我們原本是沖著速干衣而來的，發現旁邊迷彩服也不錯；當我們舉啞鈴時，可能順便買走了啞鈴凳和護掌手套。這些“讓商品找到顧客”的激情購買行為，是在手機上看干巴巴的產品介紹達不到的奇效。

雖然不是所有人都會選擇去付費，但是試用的人越多，將來有望成為付費用戶的人也會越多。

在這個以消費者為導向的時代，想消費者之所想，讓消費者盡情去體驗是迪卡儂深受大眾喜愛的關鍵原因。

這本書中還提到哪些障礙呢？

稟賦效應，這是一種人們已經習慣現狀，除非情況十分糟糕，否則人們不想有任何改變的心理現象。

距離，這個說的是當新信息在人們的接受范圍之內，人們會愿意傾聽。但是，如果新信息距離人們太遠，屬于人們的拒絕范疇，那么一切都會反過來，溝通會被忽略，甚至更糟糕的是，反對情緒會更上一層樓。

這些障礙我們都能在書中找到解決的“鑰匙”。

人的慣性是極難改變的，成功者的慣性是路徑依賴，失敗者的慣性是習得性無助。有句話說，假如你有一個問題，你逃避它，那么你就有了兩個問題。

但是，好消息是，和前面那句話相對應的，也有一句話：如果你開始著手解決這一問題，你將只有半個問題。那么擺在大家面前的這本《催化——讓一切加速改變》，正是著手去解決問題的鑰匙。

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