歡迎關注“創事記”的微信訂閱號：sinachuangshiji　

　　文/楊健楷  

　　來源：遠川商業評論（ID：ycsypl）

　　出品：遠川研究所科技組

　　美東時間3月5日，中國最大的在線問答社區知乎，向美國SEC提交了紐交所IPO申請。知乎給出了一份可以稱為漂亮的答卷：2020年營收13.5億元，同比增長了一倍，全年毛利率達到了56%，同比增長了20個點，同時，知乎的經營虧損也大幅改善。

　　在外界的眼中，知乎與創始人周源密不可分。周源程序員出身，中途轉型去做了科技記者，在經歷了一次失敗的創業后，在2010年產生了創建一個問答社區的點子，后來，這個社區被命名為知乎。天使投資人李開復，如此回憶他對周源的印象：真是位文藝青年，有很濃的書生氣。

　　李開復對于周源的個人印象，應該頗具代表性。創始人的文藝溫和，相當程度上影響了外界對于知乎的認知：佛系。

　　但是，這種認知明顯帶有某種偏差，無意中或多或少地忽略了周源身上的企業家氣質，并且無法解釋關于知乎上市的最為核心的問題：這個最大的在線問答社區知乎，在競爭最為激烈的中國市場，同時面臨著短視頻、圖文和社交領域對手的強力擠壓，在經歷了諸多坎坷，被很多人唱衰后，為什么還能維持如此強勁的增長？

　　圍繞關于知乎的核心競爭力之問，本文試圖將其拆分成三個問題：

　　1. 社區壁壘，這個問題直接關乎主營業務是否牢固，實際上，在經歷了數次危機的應對后，知乎已經證明了自身的戰斗力；

　　2. 技術中臺，這是最容易為人所忽視的一點，知乎在算法和社區價值觀上的耦合，是其隱形的競爭優勢；

　　3. 第二曲線，增長可持續性，是外界對于知乎的最大疑點，在形成了牢固的社區壁壘和扎實的技術中臺后，知乎實際上已經形成一個三級火箭式的增長型業務結構。

　　社區壁壘

　　首先談知乎的社區壁壘是如何形成的。

　　創業之初，周源征詢創始團隊成員的意見，是要做一個小眾社區，還是服務于大眾，眾人一致選擇了后者，從此時起，知乎的社區壁壘便一直面臨著被挑戰的宿命。一個道理是顯而易見的，當互聯網公司局限在一個非常專業的細分領域，沒錯，它是沒有競爭對手了，但也隨之失去了存在的意義。本來，互聯網天生為規模經濟而生，小眾的定位是排在第一位的敵人。

　　在逐步擴展用戶基數的過程中，知乎堅持以實際點贊認同量排列回答的“去中心化”反饋機制，通過強運營，沉淀了一批優質回答，并在此過程中形成了社區的靈魂：認真、專業、友善的社區精神。由此，兩類內容在知乎上并行不悖的自發生長，一類是各界專業答主提供的專業知識，另一類是基于人類經驗的真實體驗，前者為理性，后者為感性。

　　知乎在早期的迅速崛起，馬上引來了眾多效仿者，各路資本紛紛出動，挖角知乎上最為珍貴的資產——答主。一時間，對知乎能否挺住挖角難關的質疑層出不窮，彼時知乎為維護社區氛圍，尚未啟動大規模商業化，面臨子彈充裕的競爭者，畢竟財力有限。

　　這輪問答社區競爭，明顯以知乎獲勝，致勝的訣竅，在長不在短。在一個問答社區上形成的知名答主，很多時候倚賴于社區環境的地利與人和。短時間內，答主出走確實變相削減了內容供給。但是，在換了一個環境后，知乎長時間積累的無形資產，也是最為牢固的護城河——社區精神的優勢得到了體現。

　　知乎護城河的深度，體現在各種用戶體驗的細節：經常性地引發高質量的討論，運營維護好話題，較為清晰透明的折疊與回收機制。這些細節看似細微不必理會，好像只要挖角成百上千個成型KOL即可初具雛形，實際上，一個社區前期強運營所花費的時間，其中的互動，以及形成的社交網絡，是不可能“逆向工程”的。

　　伴隨著知乎在早期發展過程中形成的強運營機制的持續落地與改進，這個問答社區的優勢已經很難撼動。2017年，在總用戶數破億后，知乎實際上突破了中國小眾社區創業的魔咒。

　　技術中臺

　　在移動互聯網早期，獲取用戶是一件容易的事，各類app野蠻生長屢見不鮮，度過流量紅利后，如何挖潛變得非常重要。

　　知乎沿其一貫定位，有兩個核心功能居于首要位置：一是搜索，滿足用戶直接、理性和探索需求，二是信息流，基于用戶畫像為其提供持續高質的信息消費。隨著中國互聯網公司對于AI運用的愈發嫻熟，信息流推薦開始展示其強大的威力，知乎尤其需要在信息流技術上做出變革。從2013年開始，知乎在技術上逐漸搭建了一個適應問答社區的中臺。

　　根據知乎CTO李大海的公開演講，這個技術中臺的搭建可以分為三個階段：

　　從2013年到2016年，知乎上線了一個以權重算法為主的信息流產品，基于三要素：關注度權重，內容類型和時效性權重。這個算法匹配了對知乎早期較為單一的認知定位，給到用戶的預期明確，頗為管用。

　　從2016年到2017年，知乎體量增長迅速，原有算法不能滿足要求，但也不能倉促上馬一個最為先進的工具。在研發時間和資源均受限的情況下，知乎上線了一個以分發算法為中心的信息流產品，所需數據訓練量不算太大，從0構建的時間和成本可控。分發算法用于首頁推薦的一年時間里，知乎的用戶停留時間增長了70%。

　　從2017年開始，訓練樣本量達到千萬級別后，分發算法改進已不太明顯。在此背景下，知乎引入了深度學習網絡（DNN），以匹配上億級用戶樣本的訓練優化。深度學習網絡技術先應用于單一功能，而后推廣。一年時間里，知乎信息流的人均使用時長增長了50%以上。

　　可以看出，知乎采取了迭代試錯、穩扎穩打的策略，去構建其技術中臺。在AI算法快速發展的幾年，向信息流的的轉型是一場生死之戰，那些應變不及時的內容社區平臺，最終也沒有機會做大做強。

　　但是，如何在算法自動化同時不觸發價值觀風險，對于任何一個內容社區平臺來說都是一個要么送分要么致命的問題。知乎在算法與價值觀的耦合上，比較早的在國內樹立了一套實踐慣例。典型的做法有三點：

　　一. 建立起一個內容識別和應用的閉環，明確各職司在其中的作用；

　　二. 通過問題路由功能，把問題精準的導到那些真正感興趣的答主手里；

　　三. 通過算法機器人瓦力，上線自動折疊評論功能，識別那些“陰陽怪氣”，不符合社區精神的回答，除此之外，瓦力還能甄別答主發的究竟是明星照還是自拍。

　　這三個實踐組合起來，實現了一點：帶有價值觀的算法。這無疑有效防范了內容社區最容易出現的黑天鵝風險——價值觀事件。

　　因此，技術中臺的構建，對于知乎來說意味著兩件事情：第一是在流量增長和轉化上成為一個發動機，第二是在內容風險把控上成為一道防火墻。這兩條，保證了公司成長的可持續性。

　　第二曲線

　　在建立了社區壁壘和技術中臺后，知乎的各項新業務嘗試逐次展開。長久以來，對于知乎的疑問聚焦于業績增長的可持續性：商業化意味著回答內容“灌水”，用戶體驗被破壞，最后也將反噬流量。這幾乎是所有內容社區面臨的共性難題。因此，有兩個問題需要解決：

　　一. 如何在商業化同時不破壞用戶體驗？

　　二. 如何提高廣告變現效率？

　　針對第一個問題，知乎先后做出了一些嘗試，最終發現了一個與核心受眾高度契合的業務，知識付費。知乎的知識付費業務，涵蓋更加多元化的場景，層次分明，既有喜愛讀小說的故事愛好者，也有熱衷讀書的書蟲，更有聚焦于自身成長的進步職場人士。

　　針對第二個問題，知乎一面提高傳統廣告的運營效率，在技術中臺成熟后，另一面新推出了商業解決方案。

　　知乎的招股書，分別回答了兩個問題。

　　在會員付費業務上，知乎的平均每月付費會員數從2019年的60萬，增長到2020年的240萬。2020年第四季度付費比例為4%，較2019年第四季度的1.8%增長了一倍多，最終實現收入3.2億，同比增長2.5倍多。

　　在傳統廣告業務上，知乎2020年收入為8.4億，同比增長約一半，對總營收占比從2019年的86%降至2020年的62%，降了20個點。在新廣告業務上，上線不到一年的時間里，知乎的商業內容解決方案取得了約1.4億元收入，營收占比10%。

　　從現有的業務結構來看，知乎業務的三級火箭顯得清晰明了：目前起支柱作用的傳統廣告，增長迅猛的第二大業務會員付費，還有沖勁十足的新廣告業務。這三個業務，最低的增長率是傳統廣告業務的46%。因而，就目前來講，知乎的主營業務尚有較大潛力，也不用擔心第二曲線難以為繼的問題。

　　尾聲

　　知乎的成長，是一系列典型的“尋找第二曲線”的互聯網商業戰役。

　　增長，從來就是互聯網競賽的永恒命題，不是誰都能求得增長。在知乎上市的問題下，李開復的回答中有一個情節讓人玩味：在美國時，問答社區鼻祖QuoraCEO，跑來向他請教為什么知乎能夠走出小眾定位，最后成為一個各類信息介質的富媒體生態。

　　大洋彼岸的知乎，戰勝了國內最強勁的對手，把當年借鑒的對象也甩在了身后。知乎成長本身，就是一個值得反思和回顧的知乎式問題。外界對這個公司的創始人幾乎形成了文藝青年和工程師的形象定勢，但是，他所帶領的公司，實際上在諸多內容社區被頻頻淘汰出局的時代，書寫了一個十年長青的故事。

　　下一個十年，知乎會怎樣？

　　或許，在十周年的那支紀念視頻里，周源已經給出了答案。

（聲明：本文僅代表作者觀點，不代表新浪網立場。）