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　　文/卡羅

　　來源/叁里河（ID：Sanlihe1）

　　1996年，王強從美國回國，徐小平和俞敏洪帶了一束花到首都機場接機。在王強接過花坐進俞敏洪汽車的剎那，他問了俞一個問題：“老俞感謝你信任我，讓我回來，我問你個問題，今天我和小平一無所有，有一天我們萬一做的比你名氣更大，你能承受嗎？”

　　對王強來說，潛意識里就覺得自己能力強過俞敏洪。徐小平同樣如此。他們對俞敏洪的印象仍停留在北大時期，在公司隨意喊俞是土鱉、農民，講話很不客氣。

　　后來王強接受采訪時也說，“可能老俞覺得痛苦的也在這，他始終在內部建立不起來絕對的領導權。”

　　俞敏洪在新東方也的確一直都是老實溫吞甚至懦弱的形象。

　　俞敏洪的父親是個木匠，為人寬厚，但在家是個甩手掌柜。母親愛操心愛管事，性格強勢又精明能干。她以前進過紡織廠做工，當過婦女隊長養(yǎng)過豬，后來還獨自辦了家庭工廠，80年代初就成了“萬元戶”。俞敏洪第二次高考落榜后，為了找好老師補習，俞母還給老師免費帶了三年孩子。

　　這種環(huán)境下成長起來的俞敏洪，難免愿意聽母親的話，當個孝子。

　　某年夏天俞、徐、王三人在俞母開的飯館包間吃飯，結果被母親堵在外面哭鬧，徐和王都勸他像漢子一樣走出去甚至對母親發(fā)次火鎮(zhèn)住她。但當二人用期待的目光看著他往外走，只見他當著眾人面給母親下跪。

　　還有次他被母親拿刀砍了辦公室，當場不說話也不頂嘴，等老太太被人拉走才憤怒地砸了電腦，電腦里還有本自己寫了兩年的書稿。

　　俞母在新東方介入很深，“新東方”起名時俞還問過老太太的意見，她在新東方也有自己的辦公室。老太太在學校附近辦過餐館、小賣部，還承包過學校食堂、教材印刷、磁帶采購等業(yè)務，2000年底流水做到了一千多萬。

　　她對俞敏洪有掌控欲，認為他有今天是自己辛苦培養(yǎng)的結果，兒子要聽自己意見，兒子的事業(yè)也是自己的事業(yè)。

　　王強和徐小平來了之后，兄弟和母親的夾板氣更讓俞敏洪痛苦。

　　《東方馬車——從北大到新東方的傳奇》作者盧躍剛在書中提到，王強當上CEO后，俞敏洪表示新東方所有人員重新聘用由王強說了算，想開誰就開誰。結果王反問，是不是包括俞的老媽。他起初回答“當然包括”，但隔了一會就跑回去乞求王強，“王強，你開誰都行，希望能放我老媽一馬。”

　　王強當上CEO后，老太太還對他放狠話：“你們不要把我惹惱了，惹惱了，要么你們拿刀宰了我，要么我把新東方的執(zhí)照拿走！你們要辦學校，自己拿執(zhí)照去！”在她看來，新東方學校的執(zhí)照是自己領的，學校也是俞敏洪“分一份”給王強的。俞敏洪一聽急壞了，讓老太太下次千萬別這么說。

　　這個細節(jié)，完全展現了俞敏洪“平衡大師”的身份。平時不管是母親還是哥們，都能隨意教訓他，俞敏洪這個企業(yè)家當得一點都不體面。

　　新東方一直提倡課堂上講笑話、講故事來調動氣氛，所以就算老師對學生調侃“老俞哪能管新東方學校，管新東方廁所還可以”他也不能生氣；給優(yōu)秀學生頒獎還得對他們三鞠躬，這點也讓徐小平非常不能接受。

　　2000年12月的董事會后，徐小平給俞敏洪寫了一封信作“圣誕禮物”。他寫道，“昨天開完董事會，大家都感覺很好，覺得新東方從此會走向積極迅速發(fā)展的大道”，而俞敏洪最重要的任務之一就是維護王強的威信。俞敏洪真正放手讓王強擔當起CEO的全權職責，“將是新東方歷史上的一個飛躍”。

　　這封語氣居高臨下、充滿不信任的信距離1995年圣誕徐小平滿懷希望從加拿大奔赴新東方才過了五年。

　　五年后之所以大家都感覺很好，是因為除了任命王強為新東方新CEO外，還通過了把俞敏洪排除在外的“CEO聯席會議”。公司、學校的具體管理決定以CEO辦公會議決定為準，作為董事長的俞敏洪只需被“通報”到。

　　當時新東方四樓有個搞笑場面，眾CEO在會議室開會，俞敏洪在外面干著急。為了能辦雙語學校做點實事，俞敏洪還得給會議遞報告，站在會議室門口申請會議批準。

　　但王強并沒有一個當合格CEO的管理能力。雖然小股東利益集團達成了把俞敏洪排除在外的一致目標，新東方未來發(fā)展問題仍然沒有解決。

　　整個聯席會效率低下又不接地氣，充斥著參會人員鮮明的個性和小九九，后面直接變成了俞敏洪批判會。創(chuàng)始團隊陷入了猜忌、批判和攻擊，公司發(fā)展不前。

     1 

　　按照盧躍剛的描述，2000年5月到2001年5月是新東方發(fā)展的黑色時期。

　　此前，新東方聯合創(chuàng)始人每人各自分管一塊業(yè)務自負盈虧，每年只需上交15% 管理費，權力和利潤實打實。但到了公司化共享公司股權和品牌利益時，股權分配問題就產生了。

　　為了籌備上市并規(guī)避新東方學校產權風險，2000年5月新東方開始股份制改造，成立了“東方人教育科技發(fā)展有限公司”進行產業(yè)資源整合，重新劃定利益格局，進行公司化轉型。

　　按照股權設計，俞敏洪占控股地位，其余十人在剩余股權里分。這種以俞敏洪為絕對控制地位的結構，讓徐小平和王強等人很不滿，股東好處也看得到摸不著。他們認為自己就是給“老俞打工的”，這讓心高氣傲的海歸們無法接受。

　　用俞敏洪自己的話來說，這其實是信任危機。因為股份分配之后，“大家就覺得這是我用了一個詭計，把大家的錢收回來，互相之間開始產生了摩擦。”

　　伴隨改制進行，新東方內部矛盾已經從“原來諸侯之間利益博弈，俞敏洪協調”，變成“小股東聯盟——利益集團與大股東俞敏洪進行利益博弈，矛盾焦點轉移到了俞敏洪一個人身上。”

　　2001年4月，新東方高價聘請普華永道幫助推進改制事宜。俞敏洪也繼續(xù)釋放了誠意：宣布放棄新東方學校法人代表資格，改由王強接替；還將自己股權約11.6%、總股權的6%贈與當時北京新東方學校副校長胡敏；如有小股東要退出新東方，他本人還愿意以每股100萬高價來收購。

　　普華永道對新東方財務、稅務、組織結構、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略等內容進行了全面重構，100萬咨詢費換來了一份《新東方戰(zhàn)略咨詢報告》，但小股東們仍擔心俞敏洪權利過于集中，怕他不肯分享最賺錢的新東方學校的利益。

　　2001年8月，王強提出辭職、轉讓新東方股權并離開新東方。之后，徐小平順勢也提出辭去新東方董事職務來支持王強。8月的董事會上，王強表示對新東方不舍，但對俞敏洪作出嚴厲批評，表示自己“不愿為一個家族犧牲”。徐小平發(fā)言更直接更激烈，覺得俞境界不夠，希望他“離開新東方一段時間”，出國進修。

　　王強給出的最后期限是11月，如果在此之前不能想出對策，俞敏洪只有兩個結局：一是徐王離開，新東方團隊垮掉；二就是自己徹底離開新東方。

　　隨后網上突然爆出了一封關于只有少數內部人士才知道的俞敏洪私生活和王強即將辭職的匿名信，內部斗爭被捅了出去。俞敏洪在王、徐和小股東們面前全文讀了這封信。令他傷心的是，幾乎所有人對此保持沉默，甚至沒有人安慰他。

　　熟讀三國、繼承老媽精明商業(yè)頭腦的俞敏洪不得不反擊了。

　　他認為解決問題的關鍵在于王強，因為王的性格、學識導致他“既在小股東利益集團內，又在小股東利益集團外，發(fā)揮著平衡支點的作用”。于是俞一方面肯定了王強多年來對新東方的貢獻及對新東方企業(yè)文化的巨大作用，極力挽留王繼續(xù)留在新東方。

　　為了留下王強，他甚至表態(tài)“我可以跪下來請你回來！”

　　另一方面，他建立新薪酬體系、組織架構和期權制度，并在利益方面妥協，提出關于年終分紅的“股東協議”來安小股東的心，最終讓小股東放棄舊收入分成制度。

　　隨后他提議召開股東大會，討論徐小平在董事會的去留。這次斗爭結果是，2001年11月21日股東大會上，徐小平被“淘汰”出局，不再擔任新東方董事。小股東們在俞和徐之間放棄了曾被己方視為利益代表的徐。

　　徐退出后，公司化改革得以繼續(xù)，新東方最終于2006年成功上市。同年，徐小平離開新東方，王強退出董事會，三駕馬車分道而行。

　　徐離開董事會的第二年俞敏洪也卸任了CEO，改由“局外人”胡敏接任。獲得的股權加上之前分配到的股權，胡敏在新東方總股份超過了8%，僅次于三位創(chuàng)業(yè)元老。

　　胡敏既不是海歸，也并非北大畢業(yè)生，而是新東方人才培養(yǎng)模式的典型。他在1995年加入新東方，從代課老師做起，先后開創(chuàng)了雅思考試和英語四六級、考研英語等培訓項目，逐步晉升北京新東方學校校長、新東方副董事長、總裁，一人之下萬人之上。

　　當時俞敏洪對胡敏出任總裁很贊賞，“胡敏不一樣，既有原則性，又有操作性，與新東方的一些人也沒有老朋友之類的感情糾纏”，更容易平衡內部斗爭。

　　2002年接任總裁時，胡敏表示自己只干三年，但實際干了兩年就辭職了。2003年10月，他辭去總裁和校長職位改任集團副董事長，主管集團文化、出版等邊緣業(yè)務。

　　對胡敏離職，新東方公關方面的解釋是，完全是胡敏老師自己的意愿。但俞敏洪一改之前的稱贊，表示胡敏老師踏實能干、比較單純，但企業(yè)做大之后需要一個有平衡各方面能力的管理者，胡敏老師有點力不從心。

　　或許這才是胡離職的真正原因。《21世紀經濟報道》援引知情人士消息，上任后胡敏的一些計劃或任務無法得到正常執(zhí)行，阻力還是來源于元老股東。這也與胡敏自己說的，“離職并非和俞有利益之爭，是新東方體制存在問題，自己沒有話語權，想法得不到落實”相吻合。

　　折騰了幾年，最終大家發(fā)現董事長、總裁并不討好，“誰當誰就變?yōu)榱嗣茏罴械牡胤剑l都跟你過不去”。于是2004年底，俞敏洪重回新東方董事長和總裁寶座。

　　老朋友離開了，新東方自己培養(yǎng)的人才也留不下。對此有業(yè)內人士認為，新東方問題仍在于管理層均出身教學，缺乏職業(yè)化管理人，公司經營權和決策權沒有界線，董事會也未真正履行職責。

　　這個問題多年仍未解決，類似情況不斷上演。

　　2010年11月，俞敏洪宣布了新的人事調整，任命陳向東為執(zhí)行總裁，周成剛為公司董事，并對工作內容進行了調整。

　　有人指出陳像胡敏一樣是被“明升暗降”，因為按此前架構，俞管集團公司，周管項目，陳管學校。但升任執(zhí)行總裁后，陳向東調配資源能力反而受限，因為分校校長不直接向他匯報工作，他以前的下屬也紛紛離職。

　　多知網曾引述一位業(yè)內深喉的評價，“對陳，老俞內心很復雜：想重用，又覺得是個威脅，畢竟有胡敏的陰影在，但最后還是放了些權力給他”。

　　2014年1月陳向東正式告別新東方。

　　陳離開的第七個月，和陳同為新東方“后三駕馬車”之一的沙云龍也宣布離開，兩人都是新東方第二代管理層中的佼佼者。沙云龍2001年加入新東方，同年就成為廣州新東方校長，也是史上最年輕校長，2007年出任新東方集團副總裁。

　　三人的出走都帶走了許多新東方伙伴和老部下，特別是沙，帶走了原北京新東方學校副校長、內蒙古新東方學校校長、濟南新東方學校校長、合肥新東方學校校長以及新東方助理副總裁等一眾中高層管理人員。

　　俞敏洪總結過新東方發(fā)展過程中遇到的七大危機，其中就有高管離職帶來的“經營危機”。

　　陳、沙二人離開后，新東方權力向上集中于創(chuàng)始人俞敏洪一人。對外話語權、內部控制權、高管任命權，俞敏洪全部一手掌握，他終于完成了從“土鱉”，到中國最大民營教育集團實權掌門人的蛻變。

　　但與此同時，這也意味著新東方中生代管理層斷檔。

　　2

　　前新東方AP經濟老師杜博識曾寫過一則寓言展現老師離開創(chuàng)業(yè)的原因：

　　“獅子開肉鋪，起初雇了一群狼，酬勞很高，經常打到野牛野豬。獅子并不教授狼捕獵技巧，主要的精力放在宣傳店鋪。隨著顧客增多，獅子認為主要是肉鋪的名聲起了作用，于是給狼的酬勞逐漸降低，很多狼就離開了，自己開了小肉鋪。”

　　一位08年離職的原新東方英語老師在給多知網的投稿中寫得更明白，自己離職時新東方課酬走低，福利也不行。“以我自己為例，去年（2012年）收入大概兩百萬，遠高于在新東方時。”

　　“老師們敢單干的原因是，收益提高了，風險卻沒有被放大。培訓核心就是面授，就是老師，有了一定的影響力，招生根本不愁，風險很低。”當老師覺得自己帶給品牌的價值超越品牌帶給自己的，自然就離開了。

　　這位老師也道出了新東方模式的核心，名師大班授課。就像俞敏洪最初借了個四五十人的教室來做免費講座，結果來了兩百多人一樣，新東方課堂也通常是上百人的大班課，老師站在上面激情澎湃，以學生打分為考核依據，如果課講得不好，還會被學生趕下臺。

　　有新東方老員工回憶當年新東方講座盛況。他們曾在對外經貿大學安排了一場德、法、日三部門最牛老師的聯合講座，幾百人教室爆滿，講座結束后學生不肯離去，第二天咨詢電話被打爆，報名人數直線上升。

　　但名師大班課帶來的弊端同樣明顯，就是學生更容易認準老師本人而不是新東方品牌，當老師離職成立公司或工作室開課，學生自然就跟著走了。

　　出走名師里很多已做到分校校長或高管，這也是新東方被稱為創(chuàng)業(yè)界黃埔軍校的原因。

　　新東方一直奉行校長負責制，校長在管理上有充分自主權，財務獨立核算，只需每年向集團上交足夠利潤。新東方開疆拓土的方式通常是校長領一筆啟動資金去外地，選址、裝修、辦班、招生，其中人員招聘、營銷方式、發(fā)展戰(zhàn)略等環(huán)節(jié)都能自己做主。

　　陳向東2002年拿著30萬元去武漢創(chuàng)辦新東方學校，第一個完整年度就獲得了1500萬利潤，占當年新東方利潤的近1/4。

　　新東方權力向上集中于一人，向下卻分散于各分校校長。全權辦校過程中，校長實際就是在創(chuàng)業(yè)。校長一旦離職，很容易就能帶走骨干團隊，輕松搭建新班子并復制原有工作內容和模式，然后進一步吸引還留在新東方的伙伴。

　　雖然意識到了問題，但俞敏洪認為，新東方有歷史，做實驗的成敗和代價也許不可承受，“所以我寧可抱著那種被人指責落后或者說是不進取的這樣一個名頭，也不愿意把新東方作為一個新模式的經營模式的實驗廠。”

　　于是“進取”的人紛紛離開，并紛紛成了新東方的競爭對手。

　　創(chuàng)立新航道時胡敏說，“我們不是和新東方樹敵，而是促進整個教育培訓市場”，但雙方打擂臺的意味還是很濃。新航道起初 50多位教師絕大部分來自新東方，課程與新東方主營英語培訓業(yè)務重合度很高，招生對象也一致。當時業(yè)界都認為，新航道成立對新東方市場是個沖擊。

　　沙云龍離職后創(chuàng)辦的樸新教育只花了4年時間便在美國上市。樸新教育的戰(zhàn)略是收購已有公司和學校，使得版圖迅速擴張，短短幾年就在全國30多個城市擁有了400多所分校。其重點投資領域包括K12課外輔導、出國教育培訓、留學服務等，和新東方重合度也很高。

　　不過這些拷貝新東方的競爭者，沒有真正威脅到新東方。

　　新航道成立后第一個五年很慘淡。胡敏在自傳《奮斗成就夢想》中描述，“2004年10月16日，我們第一批培訓班開課時，本來以為學生會將教室擠得水泄不通，因此行政辦特別買了加座的小凳。可最后實際面對的卻是三個班一共七位學生。”

　　目前新航道全球擁有40余家學校和400多家學習中心，雖然在語培行業(yè)存在感很強，但和新東方規(guī)模完全無法相比。

　　樸新教育則存在投后整合成本高、教育行業(yè)監(jiān)管變嚴等問題，股價也從高峰30多美金跌到現在不足7美金。

　　新東方真正的威脅，來自K12賽道外部對手的狙擊更猛烈。

　　2000年《關于在小學減輕學生過重負擔的緊急通知》規(guī)定頒布后，學校被禁止占用節(jié)假日、雙休日和寒暑假組織學生上課，更不得收費上課、有償補課，因此全國或地區(qū)性民辦K12輔導機構越來越多。

　　但此時的新東方仍沉浸在“很多年沒有對手”的快樂中。因為政策讓新東方吃到了第一波出國留學語言和考試培訓紅利，較大規(guī)模競爭對手比如新通、環(huán)球雅思等均晚了好幾年才成立。新東方通過廣開分校和名師效應，實現了業(yè)績和品牌高速擴張，從1994年招生3500多人迅速成長為2000年獲得北京約80%、全國約50%留學培訓市場份額以及年培訓學生數量20萬的留學巨頭。

　　新東方成為第一家赴美上市的中國教育公司后，多家中國教育公司登陸美股，僅2010年上市的就有4家。其中三家都針對K12階段，包括學大教育和好未來。

　　成立于2001年的學大教育把新東方原本不屑的一對一培訓做成功了。新東方覺得一對一業(yè)務就是家教，市場分散而且規(guī)模非常不經濟，因為一人一小時補課收費有限，除去教師工資后，公司利潤根本沒多少。

　　更強大的對手是好未來。好未來原名學而思，成立于2003年，從小學奧數輔導起家。

　　學而思創(chuàng)業(yè)契機來源于1998年后北京教改，小升初錄取方式從統考變成重點中學擇優(yōu)錄取和就近入學相結合，因此去清華北大找家教特別是數學家教成了潮流。

　　當時的北大研究生張邦鑫憑借豐富家教經驗迅速抓住機會辦了個小型數學輔導班，效果口碑都很好。“非典”線下停課期間，對計算機很感興趣的他還自己辦了個奧數網，為封閉中的學生和家長提供學習資料和答疑。

　　區(qū)別于以前K12課外輔導的補差，學而思采用“培優(yōu)”概念創(chuàng)造市場增量，擅長通過考試、分班、限額來選擇補習后更易取得好成績的優(yōu)質生源。這為學而思迅猛發(fā)展奠定了基礎。

　　原本學而思只想做小而美的機構，但2007年，北京另一家大型教培機構巨人教育融資后企圖收購學而思，失敗后轉頭挖走學而思5個核心老師并帶走幾百名學生。

　　當時學而思學員規(guī)模也就七八千，幾百人算是巨大損失。張邦鑫因此意識到融資和上市重要性，至少能讓員工對公司更有信心。于是學而思開始走出海淀、走出北京，2008 年在天津、上海、武漢等地建立了分校，并嘗試網絡多媒體教學；2009年又開拓華南市場，在廣州建立了分校。

　　如徐小平所說，“好未來是一家有著互聯網心臟的教育公司”，營銷和口碑都通過互聯網建立。在奧數網基礎上，張邦鑫又申請了作文網、中考網、高考網等域名，整合成面向家長的家長幫論壇。

　　在新城市開設實體教學點前一兩年，學而思會在家長幫網站上建立該城市的論壇，便于家長搜集信息、分享故事，又可供自己宣傳。等家長在論壇上接受了學而思想傳達的觀點，招收第一批學生就一點都不難了。同時，學而思一開始主做四年級到六年級，形成黏性后學生會不斷續(xù)班。

　　一切因素都在推動學而思迅猛擴張。2007年學而思營收只有新東方的4%多，但到了2010年增至后者的近20%，營收高達1.11億美元。

　　這深深刺痛了擅長成人名師大班培訓的新東方。騰訊《深網》援引教培從業(yè)者評論稱，如果新東方在當時市場競爭格局下不選擇重視K12教培市場，未來不僅會失去K12教培市場，也可能失去整個新東方。

　　新東方在K12并非是完全真空。早在2001年，新東方就成立了后來被叫做優(yōu)能中學的高中英語部。但是優(yōu)能中學的做法是先做好剛需的初高三畢業(yè)班短期沖刺培訓，班型也復制出國留學考培的大班授課加名師模式。

　　這種模式的好處是能快速出成績、樹口碑，弊端是，沖刺班學生畢業(yè)后無法續(xù)班，每年都得花大量資金和人力重新招生，根本沒有余力拓展低年級業(yè)務。而且因為循環(huán)開班，上過課的學生沒有其他班可續(xù)。

　　所以，2007年學而思一開英語課，就陸陸續(xù)續(xù)開始有新東方的學生就轉去了學而思補習，因為在一個機構補課更方便。

　　北京新東方學校優(yōu)能一對一部總監(jiān)朱宇在解讀北京新東方優(yōu)能中學發(fā)展時曾非常羨慕地評價說：學而思只需要把初一的入口關把好、做好就可以，營銷一年能帶來三年、甚至六年的回報。

　　對手兵臨城下，優(yōu)能中學不得不在2009年開始全面改革，從英語轉向全科，從重視高考轉向重視初一，班型也加入了小班和一對一課，短期課程改為長線四季續(xù)班。并針對學而思開始了一系列激烈反擊：

　　2014年，為了拿下最重要的北京K12教培市場，新東方連續(xù)三次推出暑期“低價班”吸引學生報數學課；2017年，新東方發(fā)海報譴責學而思挖角優(yōu)能中學的教師，其中一張海報寫到：“你們的壓力很大嗎？我們的壓力也不小啊。加油！共勉！”

　　但這種改革更多源于外界市場和對手倒逼，許多都是別人做了覺得不錯才跟著做，新東方主動創(chuàng)新的能力并不被看好。

　　2017年學而思市值超過了新東方，并在之后不斷拉大差距。對此券商分析師認為，原因之一是資本對學而思網校等創(chuàng)新業(yè)務預期很高，而新東方仍以線下學校為主。

　　學而思之后，來自教育科技領域的競爭對手更多也更強了。2012年起，在線教育公司明顯增多，猿輔導、Vipkid、作業(yè)幫、跟誰學等一大批現在叫得上名的公司成立并迅速推出自己的在線教育產品。融資、燒錢、搶市場模式快速開啟，前瞻產業(yè)研究院數據顯示，2014-2018年，國內在線教育投融資數量每年都在200起以上。

　　今年暑期，新東方招生100萬，而K12在線教育頭部企業(yè)之一的作業(yè)幫暑期正價班就讀人數達到了171萬。

　　獅子已經被對手逼到了不熟悉的森林。

　　3

　　2020突來的疫情打亂了所有教育機構的節(jié)奏。

　　一邊是被暫停的線下，寒假原本應爆滿的教室空空蕩蕩，2月后不斷有IT職業(yè)教育機構兄弟連、百弗英語、橄欖球培訓機構巨石達陣、兒童教育機構巧虎KIDS、優(yōu)勝教育等機構傳出倒閉或跑路。

　　另一邊是被加速的線上，2億中小學生宅家上網課，社交軟件、網頁、視頻直播軟件被學而思網校、猿輔導、作業(yè)幫等免費課、低價課廣告刷屏，“停課不停學”頻繁在眼前出現。

　　線上線下冰火兩重天。

　　天眼查數據顯示，今年上半年在融資金額排名前十的企業(yè)中，只有一家線下機構，其余全為在線教育企業(yè)。

　　其中數猿輔導表現最突出。繼3月10億美元和10月22億美元融資后，猿輔導近日又獲3億美元投資，今年融資總計35億美元，

　　2020年確認收入超過100億元，幾乎與新東方2020財年全年凈收入相當。

　　對比風光的在線教育機構，線下機構多被停課、退費、春招、房租及人力成本等多重因素壓垮。

　　松鼠AI聯合創(chuàng)始人周偉2月接受《華夏時報》采訪時預測，如果疫情在3個月之內結束，大概60%的線下教育機構會倒閉；如果再延遲一個月，倒閉比例可能增加到80%。

　　據他計算，一家傳統教育機構房租成本在每月2-3萬，3個月就是10萬，而每家教育機構手上現金流不會超過3個月。

　　“目前有數據顯示只有27%傳統的線下教育機構向線上轉移，成功轉移比例在50%；那因為硬件達不到等諸多原因沒有轉移的學生就流失掉了，這部分學生就會產生退費，如果一家傳統教育機構一年有500個學生，每個學生交費6000元，則是300萬元的收入，現在退費要達到150萬元-200萬元，再加上人員成本、房租，沒有一家教育機構的現金儲備會有那么多。”

　　是的，包括新東方。

　　疫情前的2019年9至11月，新東方營收7.85億美元，擁有學校和學習中心1304個，老師員工加起來七八萬，當季教師工資、房租、行政、營銷等營收成本總計7.6億美元，如直接停課，線下龐大的體量會讓維持公司運營變得更難。停課后收入為零，要付房租付工資，還得退還寒假班上百萬學生學費，2500萬凈利潤可能也就夠付2個月工資和房租。

　　與“非典”時期單純停課退費、等疫情過去再復課的解決方法不同，規(guī)模擴大了近百倍的新東方這次只有迅速把課程從線下轉到線上一條路。

　　其實新東方早在2000年就成立了做線上業(yè)務的新東方在線，但因2001年初美國教育考試服務中心狀告侵犯知識產權，導致合伙人聯想撤資。這也影響了新東方在線發(fā)展的信心，

　　2018年下半年，新東方開始研發(fā)獨立直播系統新東方云教室。騰訊《深網》引述業(yè)內人士消息稱，俞敏洪實際早有研發(fā)直播系統的想法，但因為“集團與地方學校利益的權衡和博弈”進展緩慢。

　　分校校長反對理由是，當時各分校地面課堂基本用不到線上課，就算需要也可用新東方投資的第三方在線直播系統ClassIn在線教室，沒必要再花大錢自己研發(fā)直播系統。

　　但正是這套系統救了疫情下的新東方。

　　俞敏洪在接受《經濟觀察網》采訪時表示，過年時候壓力最大。因為當時要盡快完成兩個大轉換。第一個轉換是把100多萬學生從線下轉到線上，中間不能停課。不然孩子沒地方上課，還會引起退款；第二個轉換是，線下培訓老師從沒使用過線上工具授課，而高考輔導班大年初一初二就開課，老師培訓時間很緊張。

　　武漢封城后，俞敏洪立馬下達升級帶寬的指令。技術負責人問俞擴容是一點一點擴還是一下子擴到位，他的回答是“能擴多大就擴多大”。于是新東方把所有技術提供商召集到一起，把帶寬、服務器、硬件設備全部升級，公司上百個技術人員從大年三十開始，一個多月里一天都沒休息。

　　他在復盤疫情期間新東方表現時忍不住說，“這一次疫情確實給了新東方一個機會，讓我們的技術布局速度比原來加快了好幾倍。不再按照原來的循序漸進節(jié)奏發(fā)展，而是加大技術投入。”

　　緊急上線的直播系統其實當時尚在試點階段，離正式上架還有兩三年，而且按照原本設計，只能承載5至10萬名學員。疫情倒逼下，新東方用了四五天時間就把100萬學生轉移到線上學習，整體退課率也控制在了3%左右。

　　除了推動科技布局，新東方還為醫(yī)護人員子女免費提供中小學寒假班課程，新東方在線課程春季班全部免費，小班直播課東方優(yōu)播也免費為全國公立系統學校培訓在線小班教學技能。

　　一系列措施雖有經濟損失，但正好擴大了新東方基礎客戶端，帶來了流量。“我敢肯定的是，疫情過去以后，新東方在線的當量和規(guī)模會比沒有這樣的機會，要一點一點靠做廣告、靠努力自己拔起來發(fā)展至少領先了1-2年的時間。”

　　在俞敏洪看來，疫情前和疫情后，新東方將會是完全不同的一個公司。

　　新東方最新財報顯示，因海外疫情反復，出國留學受阻、留學考試取消，海外考試業(yè)務以及海外咨詢和游學業(yè)務在第三季度分別下降約51%和31%。但K12業(yè)務表現較好，本財季收入增長8%。暑期營銷下，優(yōu)能中學業(yè)務同比增長9%，入學人數同比增加23%；泡泡少兒業(yè)務同比增長4%，入學人數同比增加17%。

　　獨立拆分上市的新東方在線財報也顯示，截至2020年上半年，新東方在線同比增長17.6%。在學前教育、大學教育、K12教育三大業(yè)務板塊中，K12教育營收同比增長85.4%，年度付費學生人次更是同比增長224.5%，成為增長最快的業(yè)務模塊。

　　此外新東方還大力推動線上線下相融合的OMO模式，第一季度在大約20個現有城市推出了OMO在線課程，并吸引了數量可觀的新客戶。新東方認為，OMO戰(zhàn)略將在今年內有效地增加招生人數并加快業(yè)務復蘇。

　　對新東方來說，最艱難的時期似乎快過去了。

　　然而，隱憂仍在。

　　目前新東方營收的大頭還在大學業(yè)務，分拆上市的新東方在線一直虧損，2020財年虧損7.58億元，相比去年同期擴大近11倍。

　　虧損主要來源于銷售費用、行政開支和研發(fā)費用大幅上漲，特別是銷售費用高達8.72億元，多了近一倍。因疫情期間線下無法獲客，線上媒體推廣支出和客服費用大增。

　　但這種砸錢與其他在線教育機構線上瘋狂投放差遠了。

　　僅陳向東離職后創(chuàng)辦的跟誰學一家，今年前三季度，銷售費用分別為7.57億元、12.05億元及20.56億元，第三季度平均每四五天就要燒掉1個億。陳向東還透露，據第三方數據，在線教育頭部10家機構暑期投放量可能就超過100億人民幣。

　　俞敏洪在最近公開演講中強調，在線教育燒錢投放的打法不經濟，因為降低獲客成本和維持在線大班續(xù)班率兩個問題無法解決。

　　他還給了個比喻，現在的在線教育公司都要求100%增長，只要增長100%甚至200%，資本市場投資人會覺得這個公司有發(fā)展前景。所以會導致他們不斷投入，獲得不斷增長，但這種業(yè)務模式就像是吃藥一樣，最后這個藥不能斷，最后結果就是越吃越虛弱。

　　在他看來，“在線教育的未來，一定不是直接將線下轉移到線上，而是線下線上都有自己的良好發(fā)展模式”，也就是OMO模式。

　　然而OMO模式并不像聽起來那么“科技”。

　　目前，新東方OMO模式比例是80%線上和20%線下，并且將在不同地區(qū)采取不同運營模式，一線城市學生主要是線下課程和交互式在線學習組件，更低線學生采取名師在線課程和線下輔導的雙師模式。

　　但實際上，5月份財經資訊媒體“財經涂鴉”發(fā)現，只有少數一線城市師資最強的學校才會增設在線直播課程，而且內容、師資及價格幾乎都與線下課程相同。恢復線下面授課程的學校也回到了老樣子，取消了在線平臺服務部分，此前云教室App宣稱的為線下學員提供線上教室服務、在線作業(yè)輔導課、自習課等也沒了。

　　從一系列行動看，OMO模式落點仍在線下，特別是低線城市，對線下輔導老師質量要求更高。再加上新東方本就存在強學校、弱集團問題，出于學校利益考慮，校長可能會在執(zhí)行OMO過程中打折扣。

　　這些都只會加重新東方是個線下培訓機構的既定事實。

　　新東方上市后俞敏洪回母校北大做過一個演講，他在演講中回顧了自己剛入校時的自卑和在北大的成長，金句頻出，掌聲連連，現場氣氛高昂熱烈，演講結尾，他說，自己從小的理想是“穿越地平線走向遠方”。

　　到今年，新東方已經27歲了，以中國企業(yè)的平均壽命看，至少算是中年了。復盤疫情期間表現的時，俞敏洪說，”我要的就是新東方的保險，這對我來說比較重要”。

　　是啊，俞老師也58歲了。

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