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　　文/吳春波 

　　來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

　　華為歷史上經歷多次“冬天”，正因為經過了冬天的洗禮，才如歷經嚴寒的牡丹而鮮艷綻放。

　　最近這一年來，一些企業倍感“寒冷”，大家覺得，經濟發展的“冬天”來到了。在這樣一種形勢下，企業如何過冬，成為大家關注的話題。

　　華為在全球市場上取得了如此令人矚目的成就，并非因為他生長在春天里，沒有經歷過寒冬。華為不但有過冬天，并且始終在與冬天相伴。通過華為過冬的實踐，更深刻地認識到，堅守是一種非常重要的力量。企業要活下去，就要學會等待機會，要保存實力，緩慢前行。

　　活下去、活著與活法，這三個核心命題始終伴隨著華為三十余年的成長過程。

　　華為歷史上經歷多次“冬天”，正因為經過了冬天的洗禮，才如歷經嚴寒的牡丹而鮮艷綻放。

　　華為始終與“冬天”相伴

　　1.創業的艱難

　　這些年，“雙創”的熱情依然不減，但不能把“雙創”浪漫化。創新與創業，是一件極其艱難的事情，夸張地說，就是冒著妻離子散、家破人亡、傾家蕩產、九死一生的風險。這句話盡管有失偏頗，終究有些道理。要做好失去一切的準備再去創業，否則，脫離了具體環境與具體問題，整天大談天使、A輪、B輪、上市、套現，并不是正常現象。創新創業并不適用于所有人、所有的年齡段和所有的場景。

　　對于華為來講，創業的過程也是異常艱辛的，并且從創業伊始，這種艱辛就常伴其左右。任正非注冊華為的時候，正遭遇了人生兩大變故：首先，他因故離開了國有企業；隨后，婚姻也走到了盡頭。在這種情況下，任正非不僅要獨自撫養一雙兒女，并且，作為家中的老大，他還要承擔贍養老人的義務，還要照顧好自己的六個弟弟妹妹。注冊華為是不得已而為之，而在當時，任總手里只有3000塊錢，而深圳市對高科技企業的注冊規定是，股東人數不得少于5人，注冊資本不能少于2萬。無奈之下，他只能聯系另外幾名股東，最后由六人合伙出資2.1萬元，才使華為得以注冊成功。

　　在后來的成長歷程中，華為也有過不得已拆借貸款的狼狽，更有發不出工資的尷尬。老華為人至今仍記憶猶新的是，當年任正非頻繁地給大家加工資，但是領到手里的卻往往只是“白條”。

　　所以，大多數企業在創業期所經歷的一切都能夠證明，創業初期必須面對的是苦難。苦難是企業成長的必由之路。

　　2.《勞動合同法》帶來的沖擊

　　2007年《勞動合同法》的頒布，為華為以及很多民營企業帶來了巨大的壓力。外界認為，華為當年打響了“反對勞動合同法的第一槍”。從深圳市到廣東省，甚至是高層領導人也專門為此做出了批示，要求查清華為。這無疑是一次巨大的危機，如果換成別的企業，就有可能一蹶不振。

　　3.員工意外死亡事故的輿論打壓

　　華為地處深圳。在觀瀾高速上，有一座小橋，因橋西是富士康，橋東是華為而聞名于世。當年，這兩家企業出名的原因之一，幾乎都來自于負面新聞，有些內容至今仍然能夠在網上搜索到。一時間，華為幾乎成為了人間地獄、血汗工廠，各種負面輿論蜂擁而來。

　　4.競爭對手的圍攻打擊

　　競爭對手主要來自國外。2001年，思科在春節前將華為告上法庭，欲置華為于死地。而華為高管在赴美應訴之前，任總下達的“死命令”卻只有一句話：“要學韓信能忍跨下之辱，但是，你們要站著回來。”最終，華為并沒有倒下，在重重的阻力之下，華為不但沒有被競爭對手扼殺在搖籃之中，反而成就了今天的崛起。

　　5.國際化道路上的悲壯艱難

　　應該說，當年的華為，是抱著“風蕭蕭易水寒，壯士一去不復還”的悲壯，踏上了國際市場的開掘之旅；是帶著“青山處處埋忠骨，何必馬革裹尸還”的決心，去海外拼殺的。為什么？因為，國際化之路一旦失敗，國際市場沒有打開，華為人無功而返，退出海外市場，那就意味著，大量資本與人力投入血本無歸，公司未來必將毀于一旦。這是一個企業無法承受的重量，也是千千萬萬華為人不希望看到的結果。

　　6.千禧年的IT泡沫

　　華為另外一次著名危機是千禧年IT泡沫的嚴峻挑戰，這個“冬天”確實很“寒冷”。

　　第一，市場低迷，訂單萎縮，公司銷售收入首次出現負增長。在市場低迷的條件下，在行業和全球都面臨經濟寒冬的時候，華為也不能獨善其身，并一度出現了銷售收入的負增長。盡管這是唯一一次負增長，但是，一向習慣了業績高速增長的公司，很難忍受突然間的下跌，這對高層及普通員工來講，都是一次重大的考驗。

　　第二，高管與員工大量流失。從高速成長中突然跌落，這是很多年輕人沒有經歷過的，一時間，華為員工流失率居高不下，離職成了正常現象，不離職倒顯得不正常了。人心浮動、軍心渙散、士氣低落，很多人身還在，心已遠，可謂“精神離職”。更有甚者，在同一時間段，副總裁級別高管們也加入離職潮，更有員工攜公司知識產權外出創業的事情發生，并且絕非個案。一時間，外部輿論更加推波助瀾，以為華為要倒下了。

　　第三，技術制式的迷惑。華為也曾經為選擇何種技術制式，到底是CDMA，還是WCDMA，倍感煎熬。在市場、政策、技術力量等多重因素的影響之下，對未來的每一次選擇，顯然考驗著高層領導的智慧、決心和意志。

　　第四，親人離世，健康堪憂。1999年，任總的父親因病離世；2001年元月，任總的母親也因車禍去世。當時，任總母親身上只有十幾塊錢，沒有任何身份證明，最后警方是按照無名氏進行處理的。當所有的事情都發生在同一個階段，再強大的內心，也總有他所承受不了的“最后一根稻草”。任總處在內憂外患的旋渦之中，在巨大的壓力之下，他的健康出現了問題，糖尿病、高血壓、頸椎病、抑郁等接踵而來。

　　其實華為一直在和冬天相伴，而絕不是在春天溫暖的懷抱里成長起來的。

　　以過冬天的心態

　　活在春天里

　　那么，華為如何練就一身“過冬”本領的？面對這些毀滅性的打擊，華為要怎樣逆境重生呢？任總做出了哪些思考，采取了哪些措施，又是怎樣堅持下來的呢？

　　1.自動降薪機制

　　很多公司，一旦出現負增長，首先想到的是裁員，是從員工開始降薪。而在華為，降薪是從干部開始的。

　　2003年4月，因為沒有完成上一年銷售目標，以任正非為首的總監級以上的高層領導中，有454位主動申請降薪10%，而公司根據每個人的具體情況，最終批準了362人，其余92人未獲批準。

　　農民過冬，不能把余糧都吃完，更不能把種子吃光，否則，當春天再次來臨，我們拿什么去播種？而當企業遭遇所謂的冬天，裁員一定不是一個好的方式，因為人力資源的“種子”一旦流失，對企業整體造成的傷害一定是巨大的，公司將因此徹底葬送未來，無法再去面對春暖花開的時刻，沒有人才來支撐可能出現的轉機。與公司共度難關，干部降薪不失為一個好的辦法。

　　其實，華為對這一點早有認識，華為《基本法》中指出：公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要啟動自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。到目前為止，華為的自動降薪機制大約啟動過多次，這是華為應對“凜冬”的權宜之計，也是保存實力的最佳方案。

　　2.實現經營與管理的均衡

　　從1999—2002年，任正非連續四年在公司內部發出《十大管理要點》，提出：1）均衡發展；2）對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系；3）自我批判是思想品德、素質、技能、創新的優良工具；4）任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度；5）不盲目創新；6）規范化管理本身已含監控，它的目的是有效、快速的服務于業務需要；7）面對變革要有一顆平常心；8）模板化是所有員工快速管理進步的法寶；9）華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的；10）安安靜靜地應對外界議論。

　　其中，“華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的”，早已成為一句名言，任正非的危機意識可見一斑。當時，他向全體員工發問，如果有一天，公司銷售額下降、利潤下滑甚至破產，我們怎么辦？調動員工思考的同時，他早已給出答案：當企業外部沒有糧食可打的時候，當經營受挫的時候，也正是強化管理的時機。所以，任正非所給出的“處方”，不是十大戰略目標，而是從最基礎的管理抓起。并且，在這十條當中，均衡發展作為十大管理要點之一，始終處于首要的位置，從未動搖過。

　　所謂均衡發展，即經營與管理的均衡。中國企業普遍的問題是強經營、弱管理。而強勢的經營與弱勢的管理最后會導致辛苦了一整年，多收了三五斗，因為跑冒滴漏，所剩無幾。在這一點上，華為是值得學習的榜樣，實現了經營與管理之美，實現了均衡之美。

　　3.不斷強化危機意識

　　泰坦尼克號是在一片歡呼聲中出海的，但是它最終成為了“世紀沉船”。任正非說：“十年來，我每天都在思考失敗，卻對成功視而不見。對我而言，并沒有什么榮譽感和自豪感，隨時相伴左右的，是對未來深深的危機意識。”

　　任正非的危機意識并非空穴來風，他是建立在對未來的科學判斷和對自身清晰的認識之上的危機感。因此，在1999年的時候，他敏銳地意識到，冬天即將到來。于是從2001年開始，任正非不斷通過內部的講話或者文章進行預警：如《華為的冬天》《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》《活下去，是華為的硬道理》《收緊核心，放開周邊》《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》《北國之春》《在理性與平實中存活》等等。

　　事實證明，在2002年-2003年之間，冬天確實來到了。而通過任正非不斷地強化、預警，為華為指明了正確的道路。通過不斷強化管理、增強“體質”，最終使華為安然度過了冬天的嚴寒。

　　所以，一個好的企業家，需要有“違背人性”的一面。當企業發展得順風順水之時，企業家要居安思危，不能喜形于色，否則屬下全部都會得意忘形；而在企業發展遇到困難的時候，企業家卻要表現出非凡的信心，否則整個員工士氣將會受到巨大打擊。

　　但是，在企業當中，僅僅有企業家一個人的危機意識還遠遠不夠，如何讓員工充滿危機感，讓公司上下形成共識，能夠為一個共同目標去努力，也是一個非常重要的命題。因此，華為之所以能夠成為一個充滿危機意識的企業，首先得益于任正非是一個充滿危機感的人。是任總不斷通過講話、報告和文章，將危機意識傳遞到公司的全體員工，從而形成了一個充滿危機意識的群體。

　　4．向日本企業學習過冬的經驗

　　2001年，任總去了一趟日本。他去日本有兩個原因，一個是母親去世的打擊，抑郁癥使他陷入到一種身心俱疲的狀態，希望借日本之行修復創傷；另外，他在《北國之春》一文中開頭寫道：“在櫻花盛開，春光明媚的時節，我們踏上了日本的國土。這次東瀛之行，不是來感受異國春天氣息、欣賞漫山遍野的櫻花的，而是為了學習度過冬天的經驗”。

　　當我們一行來到松下公司的時候，看到到處都是一艘大船即將撞上冰山的宣傳畫。它在下面有一行日文：“能挽救這條船的，唯有你！”任總當時非常感慨，他說，“企業能有這種心態，就不會有度不過去的冬天。”

　　日本之行的收獲頗豐，中國企業要向日企學習。他們的冬天已經持續了20年，卻仍然頑強地活著，其中的奧秘在于，他們有一顆未雨綢繆和堅持堅守的信心，這是他們始終如一的、過冬的心態。

　　所以，任總在《北國之春》中還發表了一個重要的觀點，他說，“什么是成功？是要像日本的松下、豐田那些企業一樣，歷經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。因此，華為并沒有成功，只是在成長。”

　　盡管這次日本之行僅有短短七天，但是，通過與松下、與NEC、與日本的企業家和學者的交流，給任總留下了深刻的印象。他不但看到了榜樣的力量，更堅定了信心，相信冬天總會過去，春天一定來到。華為趁著冬天養精蓄銳，加強內部改造，就一定能夠在低谷中砥礪前行，和日本企業一道渡過嚴冬，定會迎來殘雪消融溪流淙淙的春天，并最終迎來事業的再一次高峰。

　　5．尋找新的戰略生存空間

　　在積極過冬、加強內部改造的同時，任正非也清晰地意識到，既然這塊“地”的糧食減產了，那就必須要為公司尋找新的產糧地。因此，在2000年，華為召開了歡送海外將士的出征大會，要到新的土地尋求良田。那一天，任總講完話以后，臺下員工紛紛上臺，搶著話筒表達報名出征海外的決心。有了這樣的戰士，有了他們與公司共生存、共存亡、共發展、共成功，企業沒有渡不過去的冬天。

　　今年，華為又派出了2000名研發人員到海外去。這批研發人員，都是有著15-20年工齡的中青年員工，他們大多都是上有老下有小的“三明治一代”，卻仍然能夠義無反顧。什么是文化？這就是文化。

　　所以，遇到冬天不可怕，關鍵是如何應對。東方不亮西方亮，黑了北方有南方。這個世界也是均衡的，不可能到處都是嚴冬。僅就中國而言，既有冰雪之城哈爾濱，也有四季如春的昆明、海南。所以，為了應對局部的，或者是階段性的冬天，華為進行了一系列的國際化布局，并加快步伐，征戰海外市場。

　　企業過冬的六大啟示

　　1.任正非：唯有惶者才能生存

　　首先應當說，還是危機意識使華為得到了平穩過渡。任總悟到，創業難、守成難，但是，知難不難。高科技企業的成功，往往是失敗之母。

　　在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶惶不可終日者才能生存，唯有怕死的人才能長壽。但我們看到的，到處都是不怕死的人與企業，不怕死的人就愛折騰。常在河邊走，難免要濕鞋。很多不可一世的中國企業更像螃蟹，得意時橫行霸道，一紅就死！而華為從創業開始，就處于一種“惶”者的狀態之中，就充滿了危機意識，這是華為崛起無法繞開的“階梯”。

　　2.格魯夫：唯有偏執狂才能成功

　　什么是偏執？它不是機會主議，而是死抗、是堅守、是執著。

　　3.松下幸之助：下雨打傘

　　一名記者在采訪松下幸之助的時候問，“松下有什么成功的秘密？”老松下說，“沒有。”“那么，你們有什么成功經驗？”“沒有。”記者說，那您總得有些心得吧？他說，“我只有四個字：下雨打傘。”

　　對這句話，可以理解為：按照內在的規律辦事。企業的發展與成功，一定有其內在的規律。遵循這種規律，打造一個強大的、能夠遮風擋雨的傘，才能夠有效保護我們的企業，為企業成長保駕護航。

　　4.朱升：高筑墻，廣征糧，緩稱王

　　朱升是朱元璋的謀士，在朱元璋準備開創一項新的事業之時，他給出的計謀就是：高筑墻、廣征糧、緩稱王。這可以稱之為古人保存實力，應對冬天的智慧，它同時也適用于今天處于困境中的所有企業。

　　5.李冰父子：深淘灘，低作堰；逢正抽心，遇彎裁角

　　李冰父子治理都江堰的基本原則，就是深淘灘，低作堰；逢正抽心，遇彎裁角。任總有專門文章論述深淘灘、低作堰。深淘灘意味著變化，意味著敢于“革自己的命”，擅于挖掘自身潛力；低作堰，就是不要形成封閉的山寨，不吃獨食，要抱團取暖，與所有的利益相關者，包括員工、合作者等等進行利益的分享，要向管理要效益。逢正抽心，是指河道是正的，要挖，但不能挖太深，太深水流則太急；也不能太淺，這里面有一個“度”的問題。遇彎裁角，是指河道有拐彎的地方，一定要把直角修改成為弧度，這樣可以讓江水流淌的更順利一些，不會損毀堤壩。對于企業講，就是讓內部流程更順暢，確保企業堅守主航道，走在正確的道路上。“逢正抽心，遇彎裁角”，對于企業的管理而言，其衡量標準就是人均效率。企業要保證人均效率不下降，人均效率就是構建企業都江堰的“臥鐵”。

　　任正非說，他在華為只負責三件事，方向、節奏、人均效率。許多公司一發展就大量招人，一遇到風波就裁員，這是在折騰、在消耗。正確的做法是，要緊緊盯住人均效率，只要人均效率得以提高，公司就進入了良性發展的軌道。

　　6.毛澤東：堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰略戰術

　　做企業是長跑，大方向不能出現大的偏差；方向確定了，核心就是堅守奮斗精神，抱團取暖，攻克時艱；同時依據內外部環境的變化，采取靈活的戰略與戰術。

　　疫情下的一點感想

　　第一，保持信心。

　　困難也是信心的試金石，克服困難不僅取決于擁有的物質條件，還取決于戰勝困難的信心與決心。正如攻城不僅取決于武器的數量與質量，還取決于攻城將士的鋼鐵般的意志與決心。管理者一定要把自己的信心傳遞到組織中，形成組織的信心與決心。

　　第二，保持淡定。

　　非常時期，擾亂人們心態的是各種外部信息，它會使人失去理性，手足無措，進入烏合之眾的狀態，隨之產生的恐懼、焦慮、急躁、過度的緊張等都是熵增。在天災人禍面前，盡人事、聽天命也并不是一種無奈的選擇。淡定地面對，坦然地處之。

　　第三，保持活力。

　　首先要保持思想的活力，即要用腦子，要有腦子，要動腦子。特殊時期限制了行動上的自由，但不能限制思想的活力，多讀點書，多思考一些問題。其次要保持行動上的活力，面對疫情，個人的免疫力至關重要，面對困境，組織的內在活力也同等重要。例如，在家多讀點書，保持思想的活力；在家盤盤啞鈴，保持體力上的活力；個體有活力了，組織當然也有活力。

　　第四，保持隊形。

　　關鍵時期，人心不能散，隊形不能亂，不能因為員工不在職場，而放縱管理。可以利用便捷的通信工具，采取各種形式，保持良好的溝通，雖然人不相見，但心在一起。

　　第五，保持領導力。

　　組織能否走出困境，戰勝困難，關鍵取決于組織領袖的領導力。組織的領導身先士卒、率先垂范，對組織的士氣與組織成員能力的發揮至關重要。兵是將的膽，將是兵的魂。克勞塞維茨在《戰爭論》講到：“什么叫領袖？要在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出來燃燒，發出生命的微光，帶領隊伍走向勝利。戰爭打到一塌糊涂的時候，將領的作用是什么？就是用自己發出的微光，帶領隊伍前進。”

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