精細(xì)的整合計(jì)劃

　　無(wú)論是花旗還是摩根士丹利，抑或是英國(guó)本土的巴克萊銀行，這些金融翹楚在昔日的并購(gòu)中盡管出盡風(fēng)頭，但后來(lái)都因?yàn)槠涿つ康摹巴ǔ浴倍�陷入到消化不良的折磨之中，有的甚至大傷元�(dú)狻Ｒ苍S正是吸收和借鑒了國(guó)際銀行業(yè)中并購(gòu)的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，古德溫在帶領(lǐng)RBS涉足資本市場(chǎng)的過(guò)程中，顯得小心翼翼，甚至其并購(gòu)前后的每一步都走得那樣地認(rèn)真和仔細(xì)。

　　對(duì)于并購(gòu)市場(chǎng)的選擇，古德溫秉承的基本態(tài)度可以用“保守”來(lái)形容。在海外擴(kuò)張的過(guò)程中，RBS從不涉足拉美等新興市場(chǎng)，而是不斷地在成熟的歐美市場(chǎng)中攻城略地。對(duì)此，古德溫曾經(jīng)明確表示：“我對(duì)那些動(dòng)蕩的市場(chǎng)沒(méi)有興趣，如果可以選擇的話(huà)，我寧愿在歐洲及英國(guó)進(jìn)行一些小型收購(gòu)。”正是如此，在目前RBS的營(yíng)業(yè)收入中，只有37%來(lái)自海外市場(chǎng)。而在海外市場(chǎng)中，美國(guó)市場(chǎng)貢獻(xiàn)最大，達(dá)到27%；其次是歐洲市場(chǎng)，占9%；而來(lái)自世界其他地區(qū)的營(yíng)收加在一起只有1%。

　　細(xì)致決定成敗。古德溫始終恪守有序的收購(gòu)紀(jì)律，在做出對(duì)每一個(gè)目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)決定之前，他都會(huì)調(diào)動(dòng)大批人馬對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行超常規(guī)模的“地毯式調(diào)查”。以RBS收購(gòu)美國(guó)零售銀行Charter One為例，在做出決定前，RBS花了500天的人工來(lái)查賬，這相當(dāng)于100個(gè)人5天的工作量。審慎的態(tài)度給RBS帶來(lái)了高回報(bào)：收購(gòu)當(dāng)年，Charter One使RBS的美國(guó)部分利潤(rùn)占其總利潤(rùn)的比例從19%提高了25%。

　　并購(gòu)失敗的案例大多數(shù)是因?yàn)椴①?gòu)雙方在目標(biāo)和文化上的沖突，但這些結(jié)果都被古德溫高超和嫻熟的整合技藝所消弭。一般而言，當(dāng)一家銀行收購(gòu)了另一家銀行后，前者往往會(huì)迫不及待地關(guān)閉后者虧損的分支機(jī)構(gòu)，以求削減成本，但古德溫卻偏偏反其道而行之。在并購(gòu)了NatWest之后，RBS不僅保留了NatWest全部1500家分支機(jī)構(gòu)，還取消了其自動(dòng)取款機(jī)的使用費(fèi)用和透支費(fèi)用。古德溫的邏輯是：如果只是關(guān)掉一堆分支機(jī)構(gòu)，可能可以節(jié)省300萬(wàn)美元，但如果正確地投資在一個(gè)IT平臺(tái)上，所節(jié)省的開(kāi)支可以達(dá)到500萬(wàn)美元。更加重要的是，這種做法不僅消除了NatWest員工的隔膜心理，而且還讓他們產(chǎn)生了倍受尊重的感覺(jué)。

　　因此，盡管在古德溫整合NatWest的過(guò)程中大刀闊斧地削減了1.8萬(wàn)個(gè)工作崗位，相當(dāng)于當(dāng)年員工總數(shù)的19%，但卻得到了非常順利的推進(jìn)，而且在3年的整合過(guò)程中累計(jì)增收達(dá)到55億英鎊。《福布斯》雜志由此盛贊為一次“漂亮的戰(zhàn)略性接管”。不過(guò)，在古德溫看來(lái)，比起簡(jiǎn)單裁員，引進(jìn)恰當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)是壓低成本的更好方式。古德溫特別成立了“制造部”，向其他部門(mén)提供信息技術(shù)、數(shù)據(jù)處理、電話(huà)服務(wù)、不動(dòng)產(chǎn)和采購(gòu)支持。制造部自成立后便迅速成長(zhǎng)為集團(tuán)的內(nèi)部支柱，被稱(chēng)為“RBS的引擎室”。目前該部門(mén)擁有2萬(wàn)名員工、400套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，處理著相當(dāng)于英國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值40%的資金清算業(yè)務(wù)，管理著20萬(wàn)個(gè)客戶(hù)賬戶(hù)，操作5000臺(tái)ATM，收取1100億英鎊現(xiàn)金。

　　別致的金融營(yíng)銷(xiāo)

　　將蘇格蘭皇家銀行的總部從滯留了長(zhǎng)達(dá)170多年的圣安德魯廣場(chǎng)遷移到愛(ài)丁堡郊外也是古德溫就任CEO后書(shū)寫(xiě)的精彩一筆。與原先的喬治亞式建筑風(fēng)格相比， RBS新總部綠草成茵、清溪見(jiàn)底，而總部大廈也與英國(guó)公司總部所熱衷的古典雅致不同，更像是一個(gè)美式的ShoppingMall，內(nèi)部寬敞明亮，漫長(zhǎng)的走廊兩旁有食堂、理發(fā)店、咖啡廳，甚至還有一家超市，這里融入了更多現(xiàn)代因素，更多的是張揚(yáng)與激情。

　　同匯豐和花旗強(qiáng)調(diào)在全球統(tǒng)一服務(wù)品牌的金融巨頭相異趣，古德溫始終推行著自己的多品牌戰(zhàn)略。不過(guò)，這絕非是一鍋亂糟糟的大雜燴，而是一個(gè)層次分明的品牌體系。在收購(gòu)NatWest之后，古德溫將NatWest的業(yè)務(wù)一拆為二——在面向企業(yè)客戶(hù)和機(jī)構(gòu)客戶(hù)的公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)行的是統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，即將NatWest的公司業(yè)務(wù)全部統(tǒng)一到RBS的品牌之下；與此相反，在面向個(gè)人客戶(hù)的零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域，RBS則保留了NatWest的品牌，因?yàn)橛��?guó)南部及倫敦地區(qū)的個(gè)人客戶(hù)對(duì)NatWest的認(rèn)可度很高，保留該品牌可減少個(gè)人客戶(hù)的恐慌與流失。

　　古德溫曾經(jīng)這樣定義品牌：“品牌是處在你和你的客戶(hù)之間的媒介。”正因?yàn)榇耍�他認(rèn)為，如果只有一個(gè)品牌，就會(huì)缺乏經(jīng)營(yíng)不同業(yè)務(wù)的彈性。“匯豐和花旗都是全球性的銀行，它們的業(yè)務(wù)分量均等地遍及全球，而沒(méi)有著重在某個(gè)市場(chǎng)，就他們的商業(yè)模式而言，全球性的品牌是合理的，而且也是有價(jià)值的。但是對(duì)RBS這樣的銀行來(lái)說(shuō)，以不同品牌分頭出擊，才適合我們的需要。”

　　目前，RBS旗下除了RBS和NatWest這兩大品牌之外，還擁有14個(gè)分別服務(wù)于不同細(xì)分市場(chǎng)的主要品牌，其中，直接在線(xiàn)是英國(guó)最大的汽車(chē)保險(xiǎn)公司，公民銀行是美國(guó)第八大商業(yè)銀行(按照儲(chǔ)蓄金額計(jì)算)，阿爾斯特銀行是愛(ài)爾蘭第三大銀行，Coutts則是替英國(guó)女王管理資產(chǎn)的頂級(jí)個(gè)人銀行。萬(wàn)花筒般的商標(biāo)使得RBS在歐洲銀行界顯得非常特立獨(dú)行。

　　不過(guò)，“多品牌”只是RBS的外部戰(zhàn)略，其內(nèi)部實(shí)行的卻是一套高度標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。目前，RBS的組織架構(gòu)分為對(duì)外和對(duì)內(nèi)兩大塊，即7個(gè)服務(wù)于客戶(hù)的業(yè)務(wù)部門(mén)(實(shí)業(yè)銀行與金融服務(wù)、零售銀行、零售直通卡、資產(chǎn)管理、RBS保險(xiǎn)、愛(ài)爾蘭子銀行阿爾斯特和美國(guó)子銀行公民銀行)和6個(gè)服務(wù)于業(yè)務(wù)部門(mén)的綜合管理部門(mén)。在運(yùn)營(yíng)中，7大業(yè)務(wù)部門(mén)依托不同品牌，最大限度地滿(mǎn)足了客戶(hù)的需求，多管齊下地?cái)U(kuò)大了RBS的市場(chǎng)份額。目前，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》百?gòu)?qiáng)企業(yè)中95%和美國(guó)《財(cái)富》百?gòu)?qiáng)企業(yè)中60%的企業(yè)都是RBS的客戶(hù)。

　　除了恪守多品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之外，古德溫在市場(chǎng)其他層面的創(chuàng)新也顯得十分地“另類(lèi)”。當(dāng)花旗等銀行在兩年前紛紛將客戶(hù)服務(wù)外包給呼叫中心以降低自身成本時(shí)，一貫以控制成本見(jiàn)長(zhǎng)的古德溫不僅沒(méi)有跟風(fēng)效仿，反而自豪地宣稱(chēng)：RBS是英國(guó)唯一一家允許客戶(hù)直接將電話(huà)打到離他們最近的分行的金融機(jī)構(gòu)。古德溫甚至固執(zhí)地?cái)喽ǎ�客�?hù)會(huì)討厭呼叫中心，因?yàn)樵谀抢镉龅酵�一個(gè)接線(xiàn)員的幾率非常之低——客戶(hù)總是希望享受到熟悉而穩(wěn)定的服務(wù)。此外，古德溫還有一個(gè)“小算盤(pán)”：讓客戶(hù)檢查自己的賬戶(hù)對(duì)銀行而言其實(shí)是一個(gè)絕佳的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，如果將這塊業(yè)務(wù)外包給呼叫中心，盡管從眼前利益來(lái)看可以節(jié)省一些成本，但同時(shí)卻會(huì)失去更多潛在的機(jī)會(huì)。

　　市場(chǎng)看來(lái)也支持了古德溫的個(gè)性化選擇。目前，RBS在全球的客戶(hù)總數(shù)已超過(guò)2000萬(wàn)，而且每投資出去的1美元就有70美分的回報(bào)，成為世界排名前十的銀行中資金效率最高的銀行；與其他銀行的業(yè)績(jī)起伏不同，RBS在最近的7年中始終處于穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。