《解構德隆》:武漢——危機德隆嬗變(5) | |||||||||
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http://whmsebhyy.com 2005年11月04日 19:48 新浪財經 | |||||||||
給國務院的信 2004年12月15日,唐萬新寫完一封給國務院領導的長信。 “尊敬的首長:您好!我是德隆公司的唐萬新。首先,為‘德隆事件’給國家造成的風險,給國家和各地方相關部門的領導和同志們帶來的艱苦工作,表示無比的愧疚和深深地
“1997年,德隆考慮到,雖然國家并不鼓勵民營企業進入金融行業,但由于全球金融業一般都是本土化的,不可能允許外資肆意投資,將來一定有民營企業的機會。所以,德隆投資“新疆金新信托”作為學習操作金融服務業的平臺,盡管當時信托業步履艱難。但德隆的金融管理團隊卻血氣方剛,一口氣用了3年多時間,將一個壞賬資產近4億元、年虧損幾千萬元的信托發展成一個資產上百億元,利潤近億元的‘大’信托。至2000年,累計為客戶賺取了30多億元利潤。” “由于當時德隆采取的證券投資模式是集中長期持有,非常類似莊家,所以當2000年底‘中科事件’爆發后,社會輿論突然對準了德隆,‘德隆是莊家’成為幾百家報紙期刊的頭版,引發了‘金新信托’客戶群的擠兌。這就是‘德隆事件’的開始。” “2001年1月—2003年6月,應該是德隆危機的第一階段。德隆主要做了三方面的工作來‘化解’危機:其一,德隆從所屬產業中調動資金以理財、存款等名義支持金融企業渡過危機。其中德隆上市公司支持28億元,非上市公司支持10億元;其二,將金融企業(信托、證券)以前單一的理財服務改為客戶全面金融服務(即混業)。除理財外。推出了‘戰略并購’、‘戰略退出’、‘MBO’、‘借殼上市’、‘杠桿收購’等一系列金融新產品。目的是增強客戶的信心,改變金融企業形成的功利主義文化,強化內部員工的信心。第三個措施是擴大收購了‘伊斯蘭信托’、‘南京國投’、‘恒信證券’、‘中富證券’、‘三江源證券’,控股或參股了‘昆明商行’、‘南昌商行’、‘長沙商行’、‘株洲商行’等”。 “經過三方面的努力,德隆金融企業的擠兌危機漸漸‘緩解’了。2001年底有40多億元客戶資金到期兌付不了;2002年底不能按期兌付的資金不足20億元;2003年6月到期資金全部兌付。還有十幾億元的備付金。對于這種多方支援的手法,德隆收購的多家證券、信托公司,并不準備長期持有。德隆一直認為危機短期會過去,所以才挪用客戶的資金收購金融企業,而最大的客戶就是德隆自己。等待危機過去后,德隆將立即把金融企業——賣出,從而回填客戶資金。” “在傳播領域,從2004年3月起,有史以來最大一次針對德隆的負面輿論無疑加速了德隆危機的爆發。德隆做過統計,除幾張大報外,幾乎所有的報紙、電視、電臺、網站、幾個月內反復報導了“德隆資金鏈快斷了”的推測性消息,直接導致相關金融機構拼命擠兌德隆,最后,在四面楚歌中,德隆內部員工信心也開始崩潰,巨大的德隆終于在眾目暌暌之下。徹底倒下了。” “德隆發展到今天將近20年,大多數時間里都是合規經營的。但在從事金融服務業這個領域里,德隆犯下了嚴重的錯誤。首先是隨波逐流,比如最低收益拆借保證,以為只要行業內大家都在做的事。德隆做了問題也不大,結果,正是這一點,成為‘德隆事件’的死結;其次,危機出現后,在企業能力有限的情況下,為化解風險,采用了‘非常規’手段。相當于用‘毒藥’來化解‘毒藥’,結果事與愿違,而且造成了更大的影響和損失。” “德隆事件整個過程的實質就是,當德隆下屬的金融企業發生擠兌危機,為避免引起社會不安定,德隆集團用全部資產,甚至包括近20年來形成的個人資產去營救。過程中使用了一些‘非常規’的手段,結果是事與愿違,反而擴大了風險。德隆事件雖然規模大,但與其他金融企業引發的危機比還是有區別的。區別之一是:德隆是因為想進入金融服務行業而投資金融企業的,并不是為了將它作為融資工具,或將其資產劃到德隆名下。從結果來看,德隆不但未挪用金融機構一分錢,反而支持了金融企業幾十億元。在危機期為穩定客戶提供近百億元的擔保:區別之二是:整個過程中相關的金融企業為客戶賺取了近150億元利潤,而金融企業賺取的只是管理費和傭金,并未將股票差價利潤攬為己有”。 “雖然托管德隆的華融在幾次交流中對我建議的整體解決方案持懷疑、遲疑態度,但我仍然有信心,隨著華融公司逐步掌握德隆的數據,隨著最終的重組方案出臺,我相信德隆的問題會解決”。 “在積極配合司法調查的情況下,在法律允許的方式下,讓我可以參與到配合華融的處理工作中去!懇請批準我的請求!萬分感謝!” 唐萬新對“德隆歷史”有著驚心動魄的體驗,對世道的變與不變,對人性的恒常與反復,較之其他人,是否就思考得更深刻,看得更透徹? 武漢的這個冬天特別寒冷,不知唐萬新是怎樣度過的?一位精明且驕強的經營奇才,已經不能主宰自己的命運了。是命中注定,還是大勢所然? 現實總是比理想殘酷,德隆的喪鐘已經敲響。2001年以來,唐萬新在危機中苦苦掙扎,希望救德隆于水火之中;當華融托管德隆之后,唐萬新又充滿希望能得到市場化重組的機會;當德隆的企業開始一個一個被拍賣,唐萬新不知有何種感嘆?所謂的德隆系,所謂的德隆戰略,將走向土崩瓦解。 企業家、學者、政府官員和輿論對德隆的看法始終南轅北轍、針鋒相對。德隆的運營曾經浪潮滔天,而今留下的似乎只有沉思和苦澀的回憶。德隆踏上了死亡之旅,起點和終點變成了另一種紀念,危機重重的代價,滲透著多少人對民營企業自身與生態環境的反思和思量。
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